Саморуйнування Біблії для стартапів: Чим більше знаєш, тим швидше помреш

Автор: Colossus

Переклад: Deep潮 TechFlow

Deep潮 Вступ: Ця стаття за допомогою даних уряду США розвінчує неприємний факт: за останні 30 років усі бестселери з методології підприємництва — Lean Startup, Customer Development, Business Model Canvas — з точки зору статистики не допомогли підвищити виживаність стартапів.

Проблема не обов’язково в тому, що методології самі по собі неправильні, а в тому, що коли всі використовують один і той самий підхід, він втрачає свою перевагу.

Цей аргумент стосується й крипто- та Web3-підприємців, особливо тих, хто читає різноманітні «Посібники з Web3 підприємництва», — їх варто особливо прочитати.

Повний текст нижче:

Будь-який спосіб побудови стартапу, який поширюється широко, зводить засновників до однакових відповідей. Якщо всі слідують одній і тій самій популярній техніці підприємництва, зрештою всі створюють схожі компанії без диференціації, і більшість з них зазнає невдачі. Фактично, коли хтось наполягає на тому, щоб навчити вас способу побудови успішного стартапу, — потрібно робити щось інше. Ця парадоксальність очевидна, коли її зрозуміти, але вона сама по собі вказує напрямок руху.

Перед появою нової хвилі «проповідників підприємництва» близько 25 років тому, їхні попередники пропонували поєднання наївних стратегій «Fortune 500» та малих бізнесів — планування на п’ять років і щоденне управління, — що, чесно кажучи, було гірше за безлад. Ці поради були створені для поступових покращень у світі, де зміни відбуваються повільно, але для високорозвинених стартапів з високим потенціалом зростання вони були безглузді — майбутнє непередбачуване, а зосередженість на щоденних операціях лише ставила засновників перед швидкими конкурентами. Старі рекомендації були створені для поступового розвитку, а не для радикальної невизначеності.

Нові проповідники підприємництва пропонують інший підхід: інтуїтивно зрозумілий, логічно обґрунтований, з вигляду достатньо переконливий — вони пропонують засновникам покроковий процес побудови бізнесу у реальній невизначеності. Стів Бланк у «Чотирьох кроках підприємництва» (2005) запропонував метод Customer Development, навчаючи засновників розглядати бізнес-ідеї як набір фальсифікованих гіпотез: виходити на вулицю, спілкуватися з потенційними клієнтами, перевіряти або спростовувати свої припущення перед тим, як писати код. Ерик Ріс у «Lean Startup» (2011) на цій основі створив цикл Build-Measure-Learn: запускати мінімально життєздатний продукт, вимірювати поведінку реальних користувачів, швидко ітеративно покращувати, а не витрачати час на доведення до досконалості продукту, який ніхто не хоче. Osterwalder у Business Model Canvas (2008) запропонував інструмент для швидкої корекції бізнес-моделі, коли щось не працює, — описати дев’ять ключових компонентів і швидко їх змінювати. Design Thinking — популяризований IDEO і Стенфордською школою дизайну — наголошує на емпатії до кінцевого користувача і швидкому прототипуванні для раннього виявлення проблем. Теорія ефективного мислення Сараса Сарасвасі радить починати з навичок і мереж засновника, а не зворотного інжинірингу плану досягнення великих цілей.

Ці проповідники свідомо прагнуть створити науку про успіх у підприємництві. До 2012 року Бланк заявляв, що Національний науковий фонд США називає його рамки Customer Development «науковим методом підприємництва», і що «ми тепер знаємо, як зменшити кількість невдач стартапів». Офіційний сайт Lean Startup стверджує, що «Lean Startup дає науковий підхід до створення та управління стартапами», а на звороті обкладинки його книги цитують Тіма Брауна, CEO IDEO, який називає Ріса «науковим процесом, який можна вивчати і копіювати». Водночас Osterwalder у своїй докторській дисертації стверджує, що Business Model Canvas базується на дизайновій науці (предшественнику Design Thinking).

Академічні дослідження у сфері підприємництва також вивчають стартапи, але їхній підхід ближчий до антропології: описують культуру засновників і практики компаній, щоб зрозуміти їх. Нове покоління проповідників має більш практичне бачення — воно нагадує Роберта Бойля, який ще на початку сучасної науки сформулював: «Я не можу назвати себе справжнім натуралістом, якщо мої навички не дозволяють виростити у своєму саду кращі трави і квіти». Іншими словами, наука має прагнути до істини, але й бути ефективною.

Чи є вона такою — вирішує сама її природа. А щодо проповідей підприємництва, — одне ми точно знаємо: вони не працюють.

Що ми дійсно навчилися?

У науці ми визначаємо ефективність через експерименти. Коли Ейнштейн розробляв свою теорію відносності, інші фізики витрачали час і гроші на експерименти, щоб перевірити її передбачення. Ми вивчили ще в початковій школі, що науковий метод — це сама наука.

Але через людські недоліки ми схильні відкидати ідею, що істина відкривається саме так. Наші розуми очікують доказів, але наші серця потребують історії. Існує давня філософська позиція — детально описана Стівеном Шапіним і Саймоном Шаффом у «Левіафані і паровій машині» (1985), — що спостереження не дають нам істини, справжню істину можна вивести з уже відомих істин за допомогою логічних принципів, починаючи з перших принципів. Це стандарт у математиці, але у сферах з більш шумними даними або менш міцною аксіоматикою може призводити до ілюзорних, але привабливих висновків.

До XVI століття лікарі лікували хворих за допомогою праць Гіппократа і Галенa, які вважали, що хвороби викликані дисбалансом чотирьох тілесних рідин — крові, слизу, жовтої і чорної жовчі — і лікували кровопусканням, блювотою і пірсингом для відновлення рівноваги. Вони дотримувалися цих методів понад тисячу років, не тому, що вони були ефективні, а тому, що авторитет давніх учених був вище за сучасні спостереження. Але наприкінці XVI — на початку XVII століття, швейцарський лікар Парацельс помітив, що ці методи не покращують стан хворих, і навіть ті, що здавалися безглуздими — наприклад, лікування сифілісу за допомогою ртуті — іноді працювали. Він почав закликати прислухатися до доказів, а не сліпо довіряти авторитетам минулого: «Хворий — твоя книга, ліжко — твоя лабораторія». У 1527 році він навіть спалив праці Галенa. Його бачення прийшло до визнання лише через кілька століть — майже через триста років після його смерті, Джордж Вашингтон помер після надмірного кровопускання — бо люди більше довіряли простим і акуратним історіям Галенa, ніж складним і хаотичним реаліям.

Парацельс, починаючи з ефективних речей, знайшов причину. Ті, хто мислять з перших принципів, спочатку припускають «причину», а потім стверджують її ефективність незалежно від результату. Наші сучасні підприємницькі ідеї — більше схожі на Парацельса: керуються доказами? Чи більше — на Галена, які підтримують свою гармонію історіями? — Давайте подивимося на докази під науковим кутом.

Ось офіційні дані уряду США щодо виживання стартапів. Кожна лінія показує ймовірність виживання компаній, заснованих у певному році. Перша лінія — виживання через рік, друга — через два, і так далі. Графік показує, що з 1995 року до сьогодні, відсоток компаній, що вижили через рік, майже не змінився. Аналогічно для двох, п’яти і десяти років.

Нові проповідники існують вже достатньо довго і широко відомі — їхні книги продали мільйони примірників, майже всі університетські курси з підприємництва їх викладають. Якби вони були ефективними, це відобразилося б у статистиці. Але за останні тридцять років системних покращень у виживанні стартапів не сталося.

Дані уряду охоплюють усі американські стартапи — ресторани, хімчистки, юридичні фірми, ландшафтний дизайн — а не лише високоризикові технологічні компанії з високим потенціалом зростання. Проповідники не стверджують, що їхні методи підходять лише для Кремнієвої долини, але ці підходи найчастіше адаптують для ситуацій з високим рівнем невизначеності, коли засновники готові ризикувати заради потенційно великих винагород. Тому ми обираємо більш цілеспрямований показник: частку компаній, що після початкового раунду залучення фінансування продовжують залучати наступні раунди — тобто, за логікою, вижили. Оскільки венчурний капітал працює так, що більшість компаній, що не залучають наступних раундів, — не вижили.

Лінія — це дані без корекції; пунктир — з урахуванням компаній, що ще можуть залучити A-раунд.

Показник, що компанії, що отримали посівне фінансування, продовжують залучати наступні раунди, стрімко падає, — і це не підтверджує ідею, що венчурні інвестиції зробили стартапи більш успішними за останні 15 років. Якщо щось і змінилося, то, здається, частіше вони зазнають невдачі. Звичайно, розподіл успіхів і невдач залежить не лише від якості засновників: пандемія, закінчення епохи нульових відсоткових ставок, зростання капіталу для AI — все це впливає.

Можливо, ще й тому, що зростання кількості венчурних інвестицій привело до залучення більшої кількості недосвідчених засновників, що зменшує середній рівень успіху. Але на графіку нижче видно, що падіння рівня успіху відбувалося і під час зростання, і під час спаду кількості компаній. Якщо б недосвідчені засновники знижували середній рівень, тоді після 2021 року, коли кількість компаній зменшилася, успіхи мали б підвищитися. Але цього не сталося.

Але чи не є збільшення кількості засновників самою по собі ознакою успіху? Спробуйте сказати цю річ тим, хто слухав проповідників і все одно зазнав невдачі. Це — реальні люди, які поклали час, заощадження і репутацію. Вони мають право знати, з чим стикаються. Топові венчурні інвестори, можливо, заробили більше — тепер у них більше «єдинорогів» — але це частково через довший час виходу, частково через те, що розподіл успіхів за законами математики означає, що чим більше компаній запускаєш, тим вища ймовірність великого успіху. Для засновників це — холодне заспокоєння. Ця система, можливо, породжує більше великих історій успіху, але не покращує шанси кожного окремого підприємця.

Ми повинні серйозно поставитися до факту: нове покоління проповідників не зробило стартапи більш успішними. Дані показують, що у найкращому випадку — вони не мають впливу.

Ми витратили безліч часу і мільярди доларів на ідею, яка не працює.

Шлях до створення науки про підприємництво

Проповідники стверджують, що вони дають нам науку про підприємництво, — але за їхніми ж власними критеріями, — прогресу немає: ми не знаємо, як зробити стартапи більш успішними. Бойль сказав би, що якщо наш сад ще не дав кращих трав і квітів, — тоді науки немає. Це розчаровує і вводить в оману. Враховуючи час, витрачений ресурс, широку популяризацію і очевидний інтелектуальний рівень цих ідей, важко уявити, що вони безсилі. Але дані показують, що ми дійсно нічого не навчилися.

Якщо ми прагнемо створити справжню науку про підприємництво, нам потрібно зрозуміти причини. Є три можливі варіанти. По-перше, можливо, ці теорії взагалі неправильні. По-друге, можливо, вони настільки очевидні, що систематизація безглузда. По-третє, можливо, коли всі використовують однакові теорії, вони перестають давати будь-яку перевагу. Адже суть стратегії — робити щось, чого не роблять конкуренти.

Можливо, теорії взагалі неправі

Якщо ці теорії справді неправильні, то їхня поширеність мала б знизити рівень успіху стартапів. Наші дані цього не підтверджують — навпаки, рівень невдач венчурних компаній, здається, зріс з інших причин. Безпосередньо з даних, ці теорії не здаються неправильними. Спілкування з клієнтами, експерименти і ітерації — очевидно, корисні. Але теорії Галена XVI століття теж не здавалися неправильними. Поки ми не перевіримо їх так само, як будь-які інші наукові гіпотези, — ми не можемо бути впевненими.

Це стандарт Карла Поппера з «Логіки наукових відкриттів»: теорія — наука, якщо і тільки якщо її можна спростувати. Є теорія — її потрібно тестувати. Якщо експеримент не підтверджує — відкидаємо її і пробуємо інше. Теорія, яку неможливо спростувати, — не наука, а віра.

Мало хто намагається застосувати цей стандарт до досліджень у підприємництві. Є кілька рандомізованих контрольованих досліджень, але вони часто недостатньо статистично потужні і визначають «ефективність» інакше, ніж справжній успіх стартапу. Оскільки венчурні інвестиції щороку вкладають мільярди доларів, а засновники — роками працюють над своїми ідеями, — ніхто серйозно не перевіряє, чи дійсно застосовувані технології працюють. Це дивно.

Але проповідники майже не мають мотивації тестувати свої теорії: вони заробляють на книгах і впливі. Акселератори заробляють, пропускаючи багато стартапів через «воронку» і отримуючи кілька надуспішних. А дослідники — мають власні викривлені стимули: доведення, що їхні теорії неправильні, — не дає їм фінансування і не приносить винагороди. Вся галузь — це, за словами фізика Річарда Феймена, «культ товару»: будівля, що імітує науку, але не має її суті — висновки з окремих історій без встановлення причинно-наслідкових зв’язків. Тільки тому, що кілька успішних стартапів провели інтерв’ю з клієнтами, ще не означає, що ваш стартап також буде успішним.

Але, якщо ми не визнаємо, що існуючі відповіді недостатні, — у нас не буде мотивації шукати нові. Нам потрібно експериментувати, щоб дізнатися, що працює, а що — ні. Це дорого, бо стартапи — погані об’єкти для тестування. Важко змусити засновника щось робити або не робити (можете заборонити засновнику ітеративно змінювати продукт, спілкуватися з клієнтами або запитувати їхні вподобання?), і при боротьбі за виживання ведення точних записів — не пріоритет. Внутрішньо у кожної теорії багато нюансів, які потрібно перевірити. Насправді, ці експерименти можуть бути дуже складними. Але якщо так — тоді потрібно визнати, що будь-яка теорія, яку неможливо спростувати, — не наука, а псевдонаука.

Можливо, теорії надто очевидні

У певному сенсі, засновникам не обов’язково вчитися цим технікам офіційно. Ще до появи «Customer Development» Бланка, засновники вже спілкувалися з клієнтами. До того, як Ріс назвав цю практику, вони вже створювали MVP і ітеративно його покращували. Ще до того, як дизайн-мислення стало популярним, вони вже проектували продукти для користувачів. Закони бізнесу часто змушують робити саме так, і мільйони бізнесменів незалежно винаходили ці підходи, щоб вирішити щоденні проблеми. Можливо, ці теорії — просто очевидні, а проповідники — просто перезакладають старе у нову упаковку.

Це не обов’язково погано. Мати ефективну теорію, навіть якщо вона очевидна, — перший крок до кращої. На відміну від Поппера, вчені не відмовляються від перспективної теорії одразу, коли вона спростована; вони намагаються її покращити або розширити. Томас Кун у «Структурі наукових революцій» яскраво показав, що після появи Ньютона його теорія гравітації ще понад 60 років давала неправильні передбачення щодо руху Місяця, доки математик Алексіс Клеро не виявив, що це — трифазна задача, і не виправив її. Стандарт Поппера — відкинути теорію, якщо вона спростована — не враховує, що наука рухається вперед і через невдачі. Вчені в рамках парадигми — так званої «нормальної науки» — наполегливо працюють, поки парадигма не зміниться. Вона дає структуру для розвитку і вдосконалення.

У дослідженнях підприємництва теж немає єдиної парадигми. Або вона є, але їх багато, і жодна не здатна об’єднати всю галузь. Це означає, що для тих, хто намагається розглядати підприємництво як науку, — немає спільних орієнтирів щодо важливих питань, значення спостережень або шляхів покращення теорій. Без парадигми дослідники просто блукають у хаосі. Щоб підприємництво стало наукою, потрібна домінуюча парадигма — спільна структура, яка здатна об’єднати зусилля. Це — складніше, ніж просто визначити, що тестувати, — вона має відповідати на важливі відкриті питання. Ми не можемо зробити це з нуля, але маємо заохочувати більше досліджень у цьому напрямку.

Можливо, теорії — самозаперечні

Економіка навчає, що якщо ти робиш те саме, що й усі інші — продаєш однаковий продукт тим самим клієнтам, використовуєш однакові процеси і постачальників — конкуренція знижує прибутки до нуля. Це — основа бізнес-стратегії: від теорії Джорджа Сороса «зворний вплив» — що переконує, що ринкові очікування змінюють сам ринок, руйнуючи переваги — до Пітера Тіля і Шухарта, які говорять, що конкуренція — гра для невдах. Мікель Портер у «Стратегії конкурентної переваги» закодував цю ідею у пошук незайнятих ринкових ніш. А Кім і Моборн у «Стратегії блакитного океану» пропонують створювати зовсім нові ринки, без конкуренції.

Але якщо всі використовують однакові підходи, вони будуть змагатися один з одним. Якщо всі засновники будуть опитувати клієнтів, вони отримають однакові відповіді. Якщо всі запускатимуть MVP і ітеративно його покращувати, — всі рухатимуться до схожого кінцевого продукту. У конкурентних ринках успіх — це відносна річ, і ефективні практики мають відрізнятися від інших.

Звідси випливає класична логіка: якщо існує процес, що гарантує успіх стартапу, — його будуть масово копіювати. Це — перманентний перехід до успіху, але в конкурентному середовищі більшість компаній зазнає невдачі. Тому таке уявлення — хибне: такого процесу не існує.

У еволюційній теорії є точна аналогія. У 1973 році біолог Лі Ван Вален запропонував гіпотезу Червоного Короля: у будь-якій екосистемі, коли один вид еволюціонує, щоб отримати перевагу за рахунок іншого, — слабкий вид еволюціонує, щоб зменшити цю перевагу. Назва походить із «Аліси у Зазеркальї» Льюїса Керролла, де Червоний Король каже Алісі: «Ти мусиш бігти з усіх сил, щоб залишитися на місці». Щоб вижити, види мають постійно винаходити нові стратегії, щоб не поступитися конкурентам.

Аналогічно, коли нові методи підприємництва швидко поширюються, ніхто не отримує переваги — успіх залишається стабільним. Щоб виграти, стартапам потрібно створювати унікальні диференціації і будувати бар’єри для копіювання ще до того, як конкуренти їх наздоженуть. Це означає, що переможна стратегія має бути або внутрішньо розробленою (а не взятою з відкритих джерел), або настільки унікальною, що ніхто не зможе її повторити.

Це звучить як складна наука для створення…