Автор | Бай Ян

Редактор | Фан Фан

Дизайнер | Сін Цзінь

Рецензент | Сон Вень

Стоячи на новій відправній точці 2026 року, офіційно розпочинається великий період “п’ятнадцятої п’ятирічки”, індустрія білих вин входить у важливий період високоякісного розвитку, а вся галузь шукає нові джерела зростання, що дозволять пройти через цикли. У такій ситуації провідна компанія галузі, Луцзю Лаоцзяо, на щорічній конференції для дистриб’юторів 22 березня представила зовсім інший підхід до вирішення галузевих задач.

Два ключові сигнали, що прозвучали на цій зустрічі, привернули широке увагу: по-перше, стратегія компанії зосереджена тепер не лише на “маркетингових атаках”, а й на “співбудові екосистеми”; по-друге, вперше було оприлюднено основні операційні дані, що підсумовують завершення “п’ятирічки”: кількість відкритих пляшок основних продуктів перевищила 1,1 мільярда, кількість членів C-каналу — понад 50 мільйонів…

Ці стратегічні оновлення і публікація даних не лише окреслюють шлях еволюції Луцзю Лаоцзяо за останні роки, а й у період загальної невизначеності в галузі пропонують новий підхід до зростання, що відрізняється від традиційної логіки розвитку виноробних компаній — так званий “старий рецепт”.

У контексті глибокої трансформації індустрії білих вин, важливо поставити питання: чому, у час, коли галузь занурена у внутрішню конкуренцію, Луцзю Лаоцзяо обрала шлях від “маркетингових атак” до “співбудови екосистеми”? Чи зможе цей “старий рецепт”, що активно обговорюється в галузі, стати стійким шляхом для глибоких перетворень у виноробній галузі?

1. “Сигнал Лу” у перший рік старту

У галузі білих вин щорічна конференція для дистриб’юторів традиційно є важливим індикатором стратегічного напрямку компанії.

За останні кілька років більшість компаній зосереджувалися на темах досягнення цілей, розширення ринків, основна логіка — стимулювати зростання через тиск на канали збуту. Така модель працювала стабільно під час зростання галузі, але з настанням глибокої корекції, накопичення запасів стало поширеною проблемою.

На цій конференції керівництво Луцзю Лаоцзяо запропонувало концепцію “співбудови екосистеми”, що означає кардинальну зміну мислення: основна ідея — створити “співжиття виробника і дистриб’ютора, спільноту, що розвивається разом”. Перехід від “маркетингових атак” до “співбудови” — не просто зміна слів, а нове визначення логіки зростання: коли ефект від тиску каналів зменшується, відносини між виробником і дистриб’ютором мають перейти до співжиття.

Глибше значення цієї зміни полягає в тому, що у період конкуренції за обсягами зростання, майбутнє зростання має базуватися на тому, що всі ланки виробничого ланцюга здатні спільно отримувати вигоду від створення цінності. Роль виробника змінюється: він стає не лише регулятором і ресурсним агентом, а й співтворцем цінності. Роль дистриб’ютора — активним учасником у спільному створенні цінності. Обидві сторони працюють разом, щоб обслуговувати споживача і пройти через цикли разом.

Зухвалість Луцзю Лаоцзяо у цій стратегічній зміні під час періоду трансформації зумовлена впевненістю у наявності важливих даних, накопичених за “п’ятирічку”:

Ключовий продукт — понад 1,1 мільярда відкритих пляшок. У системі оцінки якості білих вин дані про відкриття пляшки є більш цінними, ніж просто обсяг відвантажень, оскільки відкриття означає реальне споживання. Луцзю Лаоцзяо — одна з перших компаній у галузі, яка чітко проголосила “відкриття пляшки — головне”, і ця ідея системно реалізується у цифровій стратегії останніх п’яти років:

Завдяки впровадженню повноцінної цифрової системи маркетингу, операцій і управління, у період “п’ятирічки” обсяг ринкових поставок продуктів “п’ятірки” перевищив 50 мільйонів ящиків, а кількість відкритих пляшок — 1,1 мільярда. Показник сканування QR-кодів споживачами перевищив 50%. Це означає, що кожні дві пляшки, що потрапили на ринок, мають у своєму складі відкриття, і реальні дані про продажі передаються у реальному часі, що підтверджує здоровий стан запасів у каналах.

Загальний обсяг членів спільноти перевищив 50 мільйонів. Це не просто статистика, а цінний актив — приватна база даних, що доступна для операцій і трансформації. Ці члени — результат багаторічних зусиль, включаючи запрошення на дегустаційні заходи, взаємодію у дні членства, реальні сценарії споживання. Вони є не лише каналом прямого зв’язку з користувачами, а й однією з ключових конкурентних переваг компанії.

Крім того, важливі дані щодо продуктового портфеля і каналів: “Гранд-виноградник” 1573 стабільно входить до трійки найкращих у сегменті преміум-білих вин, 38-градусний “Гранд-виноградник” 1573 став першим у галузі продуктом із обсягом понад 10 мільярдів юанів у низькоградусному сегменті; лінійка продуктів Луцзю Лаоцзяо — перша, що перевищила цю позначку.

Ці дані підтверджують важливий висновок: Луцзю Лаоцзяо вже накопичила ключові активи — реальні дані про споживання і здатність безпосереднього зв’язку з користувачами. Саме ці активи створюють основу для реалізації стратегії “співбудови”: коли у виробника є дані про продажі і портрети користувачів, він може надавати дистриб’юторам аналітику, допомагати у просуванні, і відносини між сторонами стають більш співжиттєвими.

2. Аналіз “запасу сил” “старої” компанії

Коли галузь переходить від змагання за зростання до боротьби за збереження існуючих обсягів, чому Луцзю Лаоцзяо здатна у цей момент запропонувати концепцію “співбудови екосистеми”? Відповідь криється у глибокій цифровій трансформації останніх п’яти років.

Наприкінці 2019 — на початку 2020 років, галузь ще перебувала у періоді зростання, основні гравці зосереджували ресурси на розширенні каналів і формуванні бренду. Луцзю Лаоцзяо, навпаки, зробила ставку на дві паралельні стратегічні лінії: цифрову трансформацію виробничого ланцюга і накопичення та глибоку обробку даних про споживачів.

Спершу, у виробничій сфері, цифрова стратегія Луцзю Лаоцзяо пройшла послідовний шлях розвитку:

Спершу запущено повністю функціонуючий “екологічний виноробний парк” у Хуанцзю, що заклав основу для цифрової трансформації. Цей парк став першим у галузі за масштабами модернізації обладнання і виробничих потужностей, а також досягнув найвищого рівня автоматизації і цифровізації, ставши еталоном у галузі.

У січні 2024 року запущено центр автоматизованої упаковки, що закінчує повний цикл цифрової обробки від виробництва до готової продукції. Це перша у галузі “маячкова фабрика”, що має найвищу швидкість розливу, найсуворішу систему контролю якості, найвищий рівень автоматизації і цифровізації, а також інноваційність. Після запуску цей центр скоротив терміни виконання замовлень на 33%, збільшив продуктивність у складі у 3 рази, а точність доставки — понад 99%. Це суттєво підвищило ефективність усіх процесів виробництва.

Загалом, цифрова трансформація Луцзю Лаоцзяо — це не просто окремі технологічні рішення, а цілісний підхід, що охоплює всі етапи виробництва — від ферментації і пакування до логістики і зберігання, створюючи цілісну цифрову систему, здатну до масштабування і оновлення, що формує конкурентну перевагу.

Крім того, у сфері споживання компанія активно розвиває систему роботи з користувачами, накопичивши понад 50 мільйонів членів. Це не просто кількість, а ключова здатність: раніше клієнтами були лише дистриб’ютори, між ними і кінцевими споживачами існував розрив; тепер Луцзю Лаоцзяо має можливість безпосереднього контакту з 50 мільйонами користувачів, володіє даними про їх географічне розташування, частоту споживання, уподобання.

Підсумовуючи, можна сказати, що “бачимо” виробничий процес, “знаємо” про споживача, а дані з обох сфер збираються у єдину систему, що формує цілісний цифровий цикл. Ця платформа цифрового управління, що проходить через “п’ятирічку”, стала важливою основою для сміливих стратегічних змін у галузі.

3. Перехід до “співбудови екосистеми”

На 2026 рік, коли внутрішні системи будуть повністю оновлені і цифрова база закріплена, стратегічна ціль Луцзю Лаоцзяо — піднятися на новий рівень: у період “п’ятнадцятої п’ятирічки” здійснити повний перехід до “співбудови екосистеми”.

Цей перехід має на меті відповідати закономірностям розвитку галузі і змінюватися відповідно до ринкових потреб, постійно підвищуючи цінність компанії і створюючи довгострокові стабільні вигоди для всіх партнерів.

Аналізуючи стратегію Луцзю Лаоцзяо за останні п’ять років, можна зробити три важливі висновки, що мають значення не лише для однієї компанії, а й для галузі в цілому:

По-перше, джерела зростання змінюються. Галузь вже не зосереджена лише на каналах і масштабі, а переходить до орієнтації на користувача і цінність. Коли дані про відкриття пляшки починають конкурувати з даними про відвантаження, а провідні компанії зосереджуються на роботі з кінцевим споживачем, активність членів стає ключовим показником стратегії. Стратегія “п’ятирічки” Луцзю Лаоцзяо у сфері C-каналу і цифрової трансформації стала головною конкурентною перевагою для проходження циклів.

По-друге, потрібно переосмислити відносини з партнерами. Від “брендового лідерства і каналів” до “співбудови екосистеми і взаємовигідної співпраці” — це неминучий шлях у період конкуренції за обсягами. Стратегія Луцзю Лаоцзяо щодо “співбудови” відповідає цьому тренду і дає відповідь на виклики галузі.

По-третє, довгостроковий підхід дає свої плоди. У період глибоких корекцій будь-які короткострокові можливості швидко зменшуються. За “п’ятирічку” компанія інвестувала у довгострокові проекти у сфері C-каналу і цифрової трансформації — від парку Хуанцзю до “маячкової фабрики”, від взаємодії через QR-коди до накопичення членів. Ці “важкі” інвестиції і “повільний” розвиток у підсумку стали основою для стратегічної трансформації. Коли зменшуються потоки короткострокових вигод, довгостроковий підхід стає найміцнішою обороною.

У весну 2026 року сигнали, що прозвучали на конференції дистриб’юторів Луцзю Лаоцзяо, — це не лише системний огляд минулої п’ятирічки, а й чітке бачення майбутнього розвитку. Вони передають посил: у другій половині конкуренції у галузі важливо не лише голос, а й міцність основ. Не скільки товарів зможе здавити, а наскільки близько до споживача.