Курорти та угоди франшизи стимулюють розвиток готелів у Африці – Тревор Ворд

Африканська індустрія гостинності та розваг стрімко зростає, з розвитком курортів та франчайзинговими угодами, що стимулює динамічний ринок готелів по всьому континенту.

У Нігерії та за її межами міжнародні готельні групи розширюються, тоді як місцеві інвестори долають складні процеси розвитку та операційні виклики.

У ексклюзивному інтерв’ю з Nairametrics Тревор Вард, керівник W Hospitality Group, поділився своїми думками щодо готельного потенціалу до 2026 року, виділивши ключові зони зростання, інвестиційні тенденції та зростаючу роль франчайзингових угод у формуванні майбутнього сектору.

Більшеісторій

Нігерійські виробники какао стикаються з величезним боргом через падіння цін на 70%

22 березня 2026

ВООЗ попереджає про ризики для здоров’я через удари ракет по ядерних об’єктах Ірану та Ізраїлю

22 березня 2026

У розмові він обговорював змінюваний ландшафт гостинності в Африці, виклики та можливості для інвесторів і операторів, а також тенденції, що формують розвиток і управління готелями на континенті сьогодні.

Nairametrics: Ваша організація нещодавно опублікувала звіт про готельний розвиток в Африці. Які тенденції ви спостерігаєте?

Тревор Вард: Одна з найяскравіших тенденцій — зростання кількості відкриваючихся курортів у Африці, які минулого року становили близько 50% нових відкриттів готелів на всьому континенті. Ще більш обнадійливо — зростання кількості курортів у портфелях мереж, яке зросло з 170 проектів минулого року до понад 220 цього року.

Ще одна позитивна тенденція — зростання франчайзингових угод між готельними мережами та власниками. Цього року у портфелі розробки їх 146, що на 35% більше ніж минулого року, і вони тепер становлять майже 22% всього портфеля (з 18,7%).

Щоб прояснити, за управлінською угодою мережа бере на себе повну відповідальність за експлуатацію та маркетинг готелю, отримуючи прибутки для власника. У разі франчайзингу мережа надає бренд і підтримує генерування доходу, але щоденні операції залишаються відповідальністю власника. Хоча модель франчайзингу поширена в Європі та США, вона ще менш поширена в Африці.

З іншого боку, існує занепокоєння, що у портфелі дуже мало готелів економ-класу та середнього сегменту (2-3 зірки). Фокус розвитку переважно зосереджений на 5-зіркових і люксових готелях. З ростом внутрішніх і регіональних подорожей очевидна можливість для більшої кількості готелів середнього класу, але мережі стикаються з труднощами у пошуку власників, готових розвивати цей сегмент.

Більша частина цього простору залишається зайнятою місцевими готелями, які часто мають проблеми з дизайном, поганим будівництвом і слабкими операційними стандартами. Міжнародні та регіональні бренди можуть підвищити якість, але не кожен існуючий об’єкт можна врятувати — виникає питання, скільки ще ринок буде терпляче ставитися до цієї прогалини.

Nairametrics: З вашого багаторічного досвіду консультування інвесторів у готельний сектор Африки, що, на вашу думку, є найбільш неправильно зрозумілим аспектом розвитку готелів на континенті — і чому ця помилка досі існує?

Тревор Вард: Це, мабуть, недостатнє розуміння того, наскільки складним є проектування, фінансування та будівництво готелів, принаймні у порівнянні з іншими типами будівель, у яких міг брати участь власник.

До цього додається ставлення, що коли виникають перешкоди — а вони завжди є — найкращою стратегією є економія та пропускання деталей, що може призвести до ще більших проблем у майбутньому.

Готелі важко будувати і важко експлуатувати — незважаючи на думку багатьох власників і архітекторів, вони НЕ є великими будинками! Просто тому, що «мій архітектор зробив чудову роботу, побудувавши мені новий будинок у селі», не означає, що він здатен спроектувати 250-кімнатний люксовий готель у Лагосі.

Зараз я розглядаю проект, де архітектор має знання лише з досвіду як гостя — це громадські зони і спальні, тому плани мають багато ресторанів, барів, нічний клуб, казино тощо, але майже без допоміжних зон (ми їх називаємо back of house або іноді heart of house, що підкреслює їхню важливість), необхідних для роботи.

Він не розуміє, як працює обслуговування номерів, наскільки великі кухні потрібні, як сміттєвоз доїде до задньої частини готелю, не заважаючи гостям.

Я співпрацюю з однією міжнародною мережею, яка наполягає, щоб власники скрізь залучали 12 різних консультантів для відповідності стандартам бренду, і пропонує ще 14, які можуть знадобитися залежно від конкретного проекту.

«Мені не потрібні всі ці консультанти, я можу зробити це набагато дешевше без них, я знаю все про готелі, бо зупинявся у них по всьому світу, я переконаю мережу XYZ зробити все за моїм сценарієм».

Це один із способів розвитку готельного бізнесу — і є правильний шлях.

Nairametrics: Багато готельних проектів в Африці стикаються з труднощами після відкриття. За вашим досвідом, де інвестори найчастіше помиляються — у концепції, місці, фінансовій структурі чи у виборі оператора?

Тревор Вард: Я не зовсім погоджуюся з цим твердженням, що багато готелів в Африці мають проблеми після відкриття — я вважаю, що це мала меншість, готелі, розташовані у поганих місцях, з нереалістичними очікуваннями щодо цін на номери, з надмірним боргом і непідготовленим персоналом. Список можна продовжувати.

Багато років нігерійський ринок був досить терпимим до власників, які помилялися, готовий терпіти посередність, можливо, через відсутність альтернатив, але з посиленням конкуренції по всій країні я бачу, що ця ситуація змінюється.

Nairametrics: Міжнародні готельні бренди швидко розширюються по всій Африці. Наскільки, на вашу думку, стандарти брендів відповідають реаліям місцевого ринку, і де виникає конфлікт між глобальними брендами та африканськими власниками?

Тревор Вард: Так, міжнародні мережі підписують все більше нових угод в Африці. Наші дослідження показали, що портфель розробки збільшився на 12% у порівнянні з минулим роком (на основі даних 53 міжнародних і регіональних готельних мереж у січні 2026).

Я майже не бачу розбіжностей між стандартами брендів і реаліями місцевого ринку. Навпаки, мій досвід показує, що готельні мережі визнають, наприклад, що потрібно більше простору для персоналу (їдальні, роздягальні тощо), холодного зберігання і кухонь для різних кухонь, і їхні стандарти вимагають забезпечення таких додаткових просторів для ефективної роботи готелю.

Я не кажу, що стандарти завжди підходять — наприклад, наполягати на великому спа-центрі у другорядному місті лише тому, що так каже бренд-мануал, має бути предметом обговорення між власником і брендом. Можливо, цей бренд не підходить для цієї локації?

Договір управління готелем — це довгострокове зобов’язання для обох сторін (часто на 20 років і більше), тому власник, який зазвичай ніколи раніше не займався цим, має повністю розуміти (і погоджуватися, підписуючи), що саме він отримує, з найдрібнішими деталями, прописаними у контракті. Це часто вимагає залучення експертного радника, який краще розуміє наслідки кожної статті договору і може краще оцінити фінансові та інші наслідки залучення міжнародного (або місцевого) оператора.

Зверніть увагу, що немає нічого особливого у стосунках між готельними мережами та африканськими власниками — мережі використовують стандартні шаблони для договорів управління і мають взаємовигідні стосунки з власниками в Африці та по всьому світу, а також стикаються з труднощами у співпраці.

Люди ведуть бізнес з людьми, і протягом дії договору у обох сторін можуть змінюватися люди, що може призводити до покращення або погіршення стосунків.

Nairametrics: Чи віддаєте перевагу міжнародним готельним мережам, що заповнюють африканський ландшафт, чи місцевим/індigenous брендам, і наскільки стійкими є місцеві готельні бренди?

Тревор Вард: У мене немає переваги! Це залежить від конкретного проекту, кожен потрібно оцінювати окремо, враховуючи побажання власника і переваги, які дає міжнародний чи місцевий бренд. Іноді бренд і не потрібен.

Загалом, бренд існує для залучення клієнтів через впізнаваність і канали розповсюдження (онлайн, соцмережі, програми лояльності тощо), а реальна експлуатація готелю здійснюється людьми на місці, а не головним офісом на іншому континенті.

Готель, що працює на ринку з переважно міжнародними туристами і конкуренцією з міжнародних брендів, можливо (але не завжди) виграє від міжнародного бренду — але це не означає, що безбрендовий готель не може бути успішним.

Наприклад, у Лагосі два найбільших готелі — Eko Hotel і Lagos Continental — не мають міжнародного бренду (раніше мали, але зняли брендування), і вони дуже успішні разом із багатьма іншими. Насправді, сьогодні у Лагосі лише 17 готелів (з кількох сотень), що мають міжнародний або регіональний (африканський) бренд.

Є лише кілька активних африканських брендів у Західній Африці: Azalaï, Bon, Mangalis і Onomo. Всі вони зростають, окрім Bon. Інші починали як власники-оператори, тому їхній розвиток був повільним; зараз вони йдуть шляхом asset-light — інвестує власник, мережа не — що є бізнес-моделлю майже всіх інших брендів.

Власники переважно віддають перевагу роботі з міжнародними брендами. Я намагався залучити інших (включно з названими вище), але вони не так резонують, як американські та європейські бренди, і в плані міжнародного розповсюдження (якщо це потрібно), місцеві бренди просто не можуть конкурувати. Але я не зупиняюся і буду продовжувати спроби!

Nairametrics: Якщо Африка має перейти від «високого потенціалу» до стабільно прибуткового сектору гостинності, які зміни мають відбутися не лише у структурі інвестицій і політиці, а й у розвитку лідерства та професіоналізмі робочої сили?

Тревор Вард: Є багато готелів і курортів у Африці (з брендами і без), які є кращими у своєму класі, отримують світові нагороди за якість і стабільно приносять прибутки. Не можна малювати картину недосягнень, бо це неправда. Звичайно, у деяких африканських готелях є проблеми, але де їх немає у світі?

Я зупинявся у міжнародних 4-зіркових готелях у великих американських містах — досвід був жахливим, з грубим персоналом і поганим обслуговуванням. Люди розповідають про чудові стандарти обслуговування в Азії, але там теж є проблеми — просто подивіться погані відгуки про готелі в Бангкоку на TripAdvisor.

У деяких країнах Африки є проблеми з лідерством і навчанням персоналу — і де їх немає у світі? Мій досвід показує, що ставлення потрібно змінювати. Кажуть, що риба гниє з голови — деякі власники вважають, що їхній персонал — це необхідні, але дорогі витрати, і при цьому недоплачують найманим працівникам, що заважає прибутковості. Інші розуміють, що персонал — це початок і кінець гостинності, і вони є ключем до прибутковості.

Nairametrics: Чи враховуються у попередніх дослідженнях попиту, ціни та прибутки витрати на робочу силу, продуктивність і доступність талантів? Чи достатньо уваги їм приділяється при прийнятті рішень про розвиток у Африці?

Тревор Вард: Це, безумовно, враховується, бо щоб прогнозувати фінансові показники, потрібно враховувати операційні витрати, головні з яких — енергія і зарплата. Але при оцінці інвестиційної привабливості готелю витрати на зарплату — лише один із багатьох факторів.

Насправді, я надаю більшої ваги витратам на розвиток у Нігерії, які високі і багато хто недооцінює, і це повертається до початку нашої дискусії!

Три ресторани, чотири басейни і великий спа — це може бути бажання власника, але чи потрібно це ринку, чи принесе це дохід (і покриє операційні витрати), і скільки це коштує побудувати? Це все частина досліджень і аналізу, які ми виконуємо для наших клієнтів у W Hospitality Group.

Додайте Nairametrics у Google News

Слідкуйте за нами для оперативних новин і аналітики ринку.