Новий розділ чуда Шеньчженя: цей стілець вийшов на міжнародний ринок, іноземні конкуренти "не можуть усідьсяʺ від хвилювання

Питання до AI · Як досвід гіда Ло Хуейпін формує бізнес-рішення компанії Сіхао?

Шеньчжень завжди був майстром створення чудес. А інша назва чудес — це часто повороти — у бізнес-джунглях це постійні рішення та вибори, що йдуть проти інерції та звичних шляхів.

Сіхао, цей бренд ергономічних крісел, що глибоко закорінений у Шеньчжені, саме через послідовні повороти у виборах збагачує ядро шенчженьського дива: коли конкуренти тримаються за офлайн, він рветься в онлайн; коли цінова війна розпалює весь інтернет, він скорочує низькосортний сегмент, що приносить сімдесят відсотків доходу; коли потік клієнтів переповнений, він повертається до офлайну із важкими активами.

Це крісло, яке з Шеньчженя поширилося у 85 країн, не лише підтримує хребет китайців, але й дає підстави для впевненості у тому, що China Smart Manufacturing може змагатися на рівних із найкращими світовими брендами.

Розривати фінансові потоки та шляхи інновацій: він у Шеньчжені переписує правила галузі за допомогою одного крісла

Багато хто не міг уявити, що 80-річний Ло Хуейпін, керівник цієї технологічної компанії, у вищій школі вивчав туризм і готельний менеджмент. Більше двадцяти років тому гід був дуже популярним, але Ло швидко виявив внутрішні правила галузі: гіди не мають базової зарплати і навіть змушені платити “загальну плату” за кожного туриста, а справжній дохід отримують від відсотка з покупок туристів.

“Перед кожною поїздкою я нагадую туристам: ‘Берегти свої гроші, купуйте за потребою’,” — посміхається Ло Хуейпін. Це для нього тоді означало фактично втрату доходу. Але ця моральна межа, яку він дотримувався у ролі гіда, стала його основою у бізнесі.

Після того, як він зрозумів, що не може забезпечити себе цим, він залишив гідство, переїхав до Шеньчжена, працював у кількох компаніях і зрештою вирішив заснувати власний бізнес. Його вибір — зайнятися ергономічними кріслами — має глибокі родинні корені: його родина раніше займалася меблями, зокрема кріслами.

У 2011 році у Баоані було засновано Shenzhen Xihao Smart Home Co., Ltd. На той час найпопулярнішими були дорогі офісні крісла, що підкреслювали статус. Але Ло Хуейпін, ігноруючи сумніви та заперечення оточуючих, зосередився на сегменті ергономічних крісел, що тоді ще вважалися розкішшю та нішевим ринком. “Ми прагнули створити продукт, який довго супроводжуватиме користувача і справді допомагатиме здоров’ю,” — це був його початковий задум і старт компанії.

Тоді продаж меблів онлайн був ще новинкою, а проблеми з логістикою відлякували багатьох підприємців. Але Ло Хуейпін зробив виглядающе бунтівний крок: переніс бізнес у мережу. Це рішення не лише дозволило компанії отримати першу хвилю внутрішніх інтернет-комерційних вигод, але й випадково дало шанс швидко перейти до споживачів C-ринку, заклавши основу для майбутнього бренду.

Проте, шлях підприємця ніколи не був рівним. У 2014 році багато фабрик увірвалися у сферу електронної комерції, використовуючи цінову перевагу для зміни правил гри. “Виготовлення однорідної продукції вимагає високої ефективності операцій та контролю витрат,” — каже Ло Хуейпін. На той час у Сіхао ці показники були слабкими.

Занурюючись у цю цінову боротьбу, компанія стикнулася з новою проблемою: у неї було дві лінії продуктів. Одна — сегмент до 200 юанів, що приносила 70% доходу, інша — понад 500 юанів, що займала решту. “Більше 80% ресурсів витрачалося на цю 70% доходу, але прибуток був майже нульовий,” — згадує Ло Хуейпін.

Залишатися у цій “червоній морі” чи зробити ризикований крок і вижити?

У незадоволених команді очах Ло Хуейпін різко вирізав цю низькосортну лінію, зосередивши всі ресурси на сегменті понад 500 юанів під брендом “Сіхао”. Він визнає: “Якщо дивитися лише на доходи, це дуже важке рішення.” Але саме цей крок дозволив компанії позбавитися від залежності від однорідної конкуренції і перейти до розробки продуктів і брендингу — “однієї єдиної дороги” — що стало не лише дорослішанням компанії, а й переломним моментом для китайських ергономічних крісел, що прагнуть піднятися з низького рівня та стати професійними.

Розірвавши шлях назад, зміцнивши внутрішні ресурси та використовуючи екосистему, компанія створила найміцнішу “міст” — брендова “глибина”

Після цього, компанія почала справжній довгий шлях розвитку продуктів.

“З 2015 року ми почали серйозно займатися інноваціями,” — згадує Ло Хуейпін. Першим важливим етапом стала серія M18. “Китайці дуже цінують ‘пояс’, а більшість проблем із сидінням пов’язані з болями у спині,” — пояснює він. Точне підтримуюче крісло M18 зробило компанію видатною у сегменті “офісних крісел”, і до сьогодні багато працівників обирають саме його.

Модель M18 стала ключовою для виживання компанії, а у 2022 році з’явилася серія C, що стала символом її зростання. Вона забезпечує повне підтримання тіла — від “однієї точки” до “всього тіла”, визначаючи стандарти ергономічних крісел і піднявши компанію на новий рівень. А у 2024 році з’явиться T6 — розумне ергономічне крісло, яке пропонує китайську перспективу “інтелекту”. “Раніше люди пристосовувалися до крісла, а тепер крісло адаптується до людини,” — каже Ло Хуейпін. Це еволюція від “підтримки” до “активного” втручання у дані, що нагадує революцію смартфонів над традиційними мобільними телефонами і руйнує старі уявлення про класичні крісла з 20-річною історією.

За цим продуктом стоїть сувора система контролю якості. У центрі контролю якості Сіхао крісло проходить “життєво важкі” випробування: 120 000 тестів на зусилля спинки, 100 000 на ударостійкість сидіння, 120 000 на безпеку газових стовпчиків… Ці “катування” — мінімальні вимоги для виходу крісла з конвеєра. У той час як конкуренти борються за низьку ціну, Сіхао здобув репутацію стабільною якістю і послідовно утримує лідерство з продажу понад 1,5 мільйонів крісел щороку, що вже 4 роки поспіль тримає перше місце в індустрії.

“З точки зору фінансової моделі, ці інвестиції у R&D короткостроково не вигідні,” — каже Ло Хуейпін. Але саме вони і є найглибшою “містом” компанії, а її основою — унікальна екосистема постачання з Гуандуну, що дозволяє компанії бути “на передовій” у глобальній конкуренції.

За 15 років у Баоані Ло Хуейпін став свідком повного циклу виробничої екосистеми Гуандуну: від закупівлі матеріалів і розробки форм до виробництва і логістики. Це дозволяє швидко оновлювати продукцію — зазвичай оновлення займає три місяці, тоді як у багатьох європейських і американських брендів цей процес триває два роки.

“Не потрібно дзвонити, щоб тебе викликали, — це спільне розуміння багатьох підприємців щодо бізнес-клімату в Шеньчжені. — Тут “можна покликати і прийдуть”, а “слухають і виконують” — це норма.” Ло Хуейпін згадує, що ще на початку, коли модель електронної комерції була ще неясною, місцеві органи Баоані заохочували підприємців досліджувати нові шляхи, що допомогло компанії уникнути багатьох помилок. З часом, коли бренд зростав, Баоань активно сприяв участі компанії у виставці в Японії, що дало їй міжнародний досвід і можливості. А ще — використовуючи відкритість місцевих сцен, компанія інтегрувала свої продукти у державні та бізнес-офісні проекти, виставки, громадські послуги — ще один приклад того, як Баоань допомагає компанії підніматися.

Новий шлях: “нестандартний” вихід у світ

Коли внутрішній ринок став стабільним, Ло Хуейпін звернув увагу на глобальні можливості. Як навігація не планується на карті, так і вихід на світовий ринок компанії Сіхао був переосмислений після невдачі. У 2017 році вона спробувала традиційний експорт, інвестувавши понад 5 мільйонів юанів, але отримала менше 3 мільйонів доходу і зазнала поразки. Це змусило Ло Хуейпіна усвідомити: головна проблема традиційного експорту — у “зосередженості на продажі товару, а не на бренді”, і що конкуренти цінують лише ціну і дизайн, а не цінність бренду. Щоб справді вийти на світовий рівень, потрібно йти шляхом ToC, створюючи довіру через якість продукту і безпосередній контакт із споживачами.

У 2018 році компанія з обережністю виставила на Amazon США крісло M18 за ціною 200 доларів. Тоді американський ринок був розділений: високий сегмент — місце для місцевих брендів із ціною понад 1000 доларів, низький — дешеві товари до 50 доларів. Крісла за 200 доларів заповнили “середній” сегмент. “Ми не мали брендового надлишку, тому доводилося довіряти продукту,” — згадує Ло Хуейпін. Спочатку команда була невпевнена, але через місяць товар розпродали, а поповнення запасів чекали три місяці. За цей рік експорт компанії зріс з 8 мільйонів до 360 мільйонів юанів, що підтвердило правильність стратегії “заповнення середнього сегмента”.

Вихід на світовий ринок ніколи не був легким, і компанія заплатила за це дорого. “Високий бар’єр — не лише через складність торгових правил, а й через різноманіття стандартів у різних країнах,” — згадує Ло Хуейпін. Найяскравіший приклад — випадок, коли продукція пройшла всі тести, але застрягла на одній із перевірок безпеки.

“Хто у Китаї міг подумати, що у меблевій фабриці з’явиться таке обладнання?” — сміється він. Але щоб відповідати стандартам Європи і Америки і відкрити двері на міжнародний ринок, компанія провела локалізацію, поступово долаючи “невидимі” бар’єри. Це дало їй впевненість і розуміння ринку, і зрештою вона стала одним із ключових постачальників Amazon.

Глобальні амбіції: “відкрити світ широким товаром”

Але це ще не кінець. Коли більшість китайських брендів ще борються за онлайн-трафік, Сіхао зробила ще один крок — у протилежному напрямку, активно розвиваючи офлайн-мережу. Це не лише еволюція глобалізації, а й новий підхід “широкого товару”: від традиційного “низької ціни” до “бренд+технології+бізнес-модель”, що створює цінність.

“Раніше вихід у світ — це ‘продати продукт’, а тепер — ‘експорт бізнес-моделі’,” — розповідає Ло Хуейпін. Компанія активно розширює офлайн-присутність: вже майже 200 магазинів у Китаї, відкриває перший у Лос-Анджелесі, а також розвиває локальні мережі у Японії, Таїланді, Філіппінах і Європі. Вони відмовилися від моделі “збору франшизи та зменшення запасів”, натомість застосовують “засноване на підтримці управління”, щоб забезпечити однакову ціну та сервіс у всіх точках.

У часи, коли потік клієнтів зменшується, а витрати на офлайн-торгівлю зростають, цей “протилежний” підхід — це стратегія довгострокового розвитку бренду: залучати клієнтів онлайн, будувати довіру офлайн, щоб через безпосередній контакт і досвід формувати глобальну ідентичність.

Цей крок не лише кидає виклик контролю над брендом і ланцюгом постачання, а й перетворює швидкість і інновації Шеньчжена у найгостріші інструменти для глобальної експансії. Це новий маршрут “широкого товару”: від “продажу товару” до “продажу цінності”, що відкриває новий шлях для компанії.

Коли його запитують, яким може бути майбутнє ергономічного крісла китайського виробництва, Ло Хуейпін відповідає з оптимізмом: “Через потребу роботи і відпочинку, можливо, найдовше з нами буде саме крісло.” Він уявляє, що майбутні продукти Сіхао перетворяться на “життєвий захисний кокпіт”, що буде моніторити здоров’я, попереджати про ризики і навіть викликати швидку допомогу, коли потрібно.

Можливо, саме це і є місією нового покоління “широкого товару”: не лише за співвідношенням ціна-якість, а й за допомогою китайського виробництва визначати майбутнє життя.

Автори: журналіст 南都N відео Пан Юнью

Фотографії: журналіст 南都N відео Лю Йоці, Лень Фенг