Через два місяці на посаді перший індійський генеральний директор Procter & Gamble дебютує: потрібно переосмислити Procter & Gamble

Місцевий час 16-20 лютого на одному з найвпливовіших заходів у глобальній індустрії споживчих товарів — конференції Групи аналітиків споживачів Нью-Йорка — з’явилася найбільша компанія швидкої побутової хімії — Procter & Gamble.

На заході вперше виступив новий генеральний директор (CEO) компанії, який був призначений у січні цього року, а також перший індійського походження CEO — Shailesh Jejurikar, який озвучив свої плани щодо майбутнього розвитку P&G. Він має 37 років досвіду у компанії, працював у Індії, АСЕАН та Північній Америці, зробив внесок у різні регіони та сфери бізнесу, до призначення був операційним директором (COO).

«Daily Economic News» звернув увагу, що у червні оприлюднені результати P&G за другий квартал 2026 фінансового року показали зростання чистих продажів на 1%. Цей стабільний, але сповільнений показник демонструє стійкість компанії, яка вже 189 років рухається вперед, з річним обсягом продажів близько 5800 мільярдів юанів, але також вказує на ускладнення у глобальному економічному середовищі, зростання внутрішніх продажів стає дедалі важчим.

У цей момент Shailesh Jejurikar взяв на себе відповідальність за важливі зміни. У своїй промові він назвав три основні виклики — фрагментація медіа, інфляція та зміни у роздрібній торгівлі, і заявив про необхідність «перебудови (reinvention)» компанії, вже вжиті «термінові заходи (making interventions with urgency)», а також наголосив на більшій фокусованості та ефективності.

Завдяки відомим брендам — SK-II, Tide, Pampers, Always, Safeguard, Head & Shoulders, Pantene, Rejoice, Crest, OLAY — у 2025 фінансовому році глобальні чисті продажі P&G сягнули 84,3 мільярда доларів (приблизно 578,8 мільярда юанів), що майже не змінилося порівняно з попереднім роком. Вийнявши з урахуванням поглинань, продажів та валютних коливань, органічне зростання склало 2%.

«Daily Economic News» зауважила, що, хоча продажі встановили новий рекорд, для компанії це викликає і радість, і тривогу. CFO (фінансовий директор) Andre Schulten повідомив, що за останні роки темпи зростання органічних продажів знижуються: з 6-7% у 2020-2023 роках до 4% у 2024, 2% у 2025 і 1% у першій половині 2026.

Зміни у темпах зростання органічних продажів P&G за останні роки. Джерело: матеріали конференції

«Неблагополучні фактори у першій половині 2026 року переважно зосереджені на ринку США. За винятком США, майже всі регіони показали зростання або прискорення зростання. У ключових ринках (Європа, Америка, Східна Азія) органічні продажі залишилися стабільними, а в інших ринках зростання склало 3%», — зізнався Schulten. — «Останні дані чітко відображають потенційні тенденції: слабкість споживчого ринку, жорстка конкуренція та складна геополітична ситуація».

У наступній промові Shailesh Jejurikar знову підкреслив виклики ринку: «У нашому операційному середовищі я хочу виділити три важливі зміни».

Перша — фрагментація медіа. «Залучити увагу споживачів і донести переваги наших брендів стало набагато складніше, ніж раніше. У сучасному розпорошеному медіа-середовищі споживачі мають більше джерел інформації, а також більше способів входу і виходу з ринку», — згадує він. — «Десять років тому, коли я працював у відділі домашнього догляду в P&G у Північній Америці, наші новинки за 6-12 місяців отримували близько 30% впізнаваності серед споживачів. Сьогодні цей показник, можливо, лише високі однозначні цифри, що є значним викликом для маркетологів у всіх галузях».

Друга — інфляція у сферах харчування, енергетики, охорони здоров’я та інших витратних сегментах. «Це завдає шкоди споживачам. Навіть у тих, у кого є гроші, витрати стають більш обережними. Спосіб оцінки продуктів за їхньою доступністю та цінністю продовжить змінюватися».

Третя — зміни у роздрібній торгівлі. «Споживачі купують по-іншому, наприклад, за допомогою AI, миттєвої роздрібної торгівлі. В Америці канали, такі як електронна комерція та клуби, зростають експоненційно, тоді як традиційні канали об’єднуються. Крім того, роздрібні мережі стають медіа-платформами, а медіа-платформи — роздрібними. Загалом, шлях споживача до покупки щодня змінюється, і цей процес нелінійний, наповнений мільйонами можливих переривань».

Щоб реагувати на зміни ринку та виклики у показниках, P&G запровадила «термінові заходи (making interventions with urgency)». За словами Jejurikar, це — частина довгострокової «перебудови (longterm reinvention)» компанії.

Він зазначив: «Перший крок — поглиблювати і робити більш цілісним зв’язок із споживачами. “Споживач — це бос” — не просто гасло, а віра, яка формувала кілька поколінь у P&G. Наш шанс — застосовувати цю віру більш послідовно та точно від кінця до кінця. Кожне наше рішення має базуватися на прийнятності для споживача, тому потрібно забезпечувати відмінний досвід на кожному контакті».

Як приклад він навів інновації у підгузках Pampers у Китаї: «З урахуванням бажання батьків давати найкраще своїм дітям, команда P&G запустила преміальну лінійку “чорне золото” — Pampers Black Gold, натхненну 2000-річною культурою шовку в Китаї, з додаванням шовкових компонентів у підгузки та унікальним тактильним пакуванням».

«Переробка преміум-сегменту Pampers сприяла двозначному зростанню органічних продажів у Китаї за останні 18 місяців, а частка ринку зросла майже на 3%. Цей підрозділ став одним із перших, хто здійснив прорив у високому сегменті та задає тренд для зростання у преміумі та ультра-преміумі», — додав він.

Другий крок — змінити підходи до брендингу: створити у споживачів уявлення про рекламу, залучати їх до взаємодії, скорочувати час і кроки від контакту до покупки. Як приклад він навів інновації у бренді Pantene у Бразилії та зростання у секторі особистої гігієни в США: «Їхній успіх — у швидкому адаптуванні до змін у медіа-середовищі, значному збільшенні кількості інфлюенсерів, користувацького контенту (UGC) та використанні AI для оптимізації креативу та медіа-розміщення».

Третій — побудова партнерських відносин із роздрібними мережами по всьому ланцюжку цінностей. «P&G не обмежується традиційною роллю продавця, а використовує партнерські відносини для спільного розвитку бізнесу, наприклад, співпраця з Walmart для запуску ексклюзивних продуктів, активізації трафіку через додатки Walmart і соцмережі, що робить ланцюг цінностей більш ефективним».

“Зміцнення ядра — більші інновації”

Великі компанії часто потрапляють у ситуацію, коли «слон повертається важко». У боротьбі з «хворобами великих компаній» P&G, яка має близько 80 брендів у 10 категоріях, розпочинає процес «звуження».

У середині 2025 року компанія запланувала двовідену реструктуризацію, щоб зміцнити свої переваги та зменшити витрати. План включає скорочення 7000 працівників по всьому світу, що становить близько 15% від не виробничих посад; можливо, компанія вийде з деяких ринків, закриє окремі бренди та продукти. У 2024 році P&G вже продала бренд Sassoon і вивела з ринку Європи та Латинської Америки кілька дрібних брендів.

На цій конференції Jejurikar продовжив ідею «фокусування» компанії та запропонував новий підхід — «сильніше ядро і масштабніші інновації (stronger core & bigger more)».

«Daily Economic News» зауважила, що це — стратегія поєднання захисту та наступу. У «захисній» частині P&G має зміцнити своє ядро. Jejurikar пояснив: «Одним із головних активів P&G є наші відомі бренди та портфель продуктів — це основа нашого бізнесу. Ми повинні переконатися, що ключові продукти та бренди залишаються здоровими та зростають. У часи розсіяння уваги споживачів ця стратегія дозволяє ефективніше досягати цільової аудиторії та перетворювати її. Наприклад, у каналах з обмеженим асортиментом, таких як клуби, або у пошукових системах, де споживачі зазвичай дивляться лише перші дві сторінки, — це особливо важливо».

Звертаючи увагу на сучасний алгоритмічний час, він зазначив: «У цифровій роздрібній торгівлі ефект “матері і доньки” стає все більш очевидним: лише найпопулярніші товари з високим показником кліків і повторних покупок виживають. У Китаї до таких брендів належать SK-II “Магічна вода”, OLAY “Маленька біла пляшка”, Pampers “Чорне золото”, гігієнічні засоби Safeguard. Вони підтримують стабільний рівень повторних покупок у домашніх умовах і є основою грошового потоку».

Що стосується «загальної атаки», то потрібно більше інновацій. «Коли ми створюємо нові продукти для задоволення нових потреб споживачів, ринок має бути достатньо великим, щоб виправдати великі витрати на маркетинг і дистрибуцію». Це означає, що P&G не лише захищає свої позиції, а й витрачає гроші розумно, роблячи інновації ефективними та точними, зменшуючи втрати та дублювання. Це не лише тимчасовий захід для подолання зростаючого тиску, а й необхідність для лідерів у конкурентній боротьбі за збереження переваги.

«Зміни на зовнішньому ринку — це і короткострокова проблема, і довгострокова можливість. Хоча швидкість змін значна, ми очікуємо, що у найближчі 3-5 років вона посилиться, але ми адаптуємося і подолаємо ці перешкоди», — завершив Jejurikar.