"Цар занепаду" Воллес знятий з торгів

Автор / Лідуся

Джерело / Node Finance

Нещодавно компанія Вайлесс оголосила про припинення торгів на системі NEEQ, офіційно пояснюючи це відповідністю довгостроковій стратегії розвитку, підвищенням операційної ефективності та зниженням операційних витрат. Цей майже десятирічний шлях виходу на капітальний ринок завершено.

Вайлесс має майже 20 000 магазинів по всій країні і є одним із найширше представлених місцевих швидкозростаючих брендів швидкого харчування. Величезна мережа магазинів формує стабільну базу, але не перетворилася на значну перевагу на капітальному ринку.

З відкритих даних видно, що темпи зростання доходів компанії сповільнилися, у першій половині 2025 року спостерігалося тимчасове негативне зростання. У контексті посилення конкуренції у галузі та обмеженого прибуткового простору, цей вихід з біржі більше схожий на раціональний вибір, ніж на просту оцінку успіху чи невдачі. Його коригування також відображає спільну тенденцію трансформації внутрішнього ринку швидкого харчування в Китаї від розширення до більш тонкої операційної моделі.

Цей заклад, що почався біля входу до університету Фуцзянь, колись здобув славу «короля низьких цін» і став «королем проникнення на ринок», тепер оголошує про вихід з ринку — можливо, ціною для Вайлесс стане початок нової трансформації.

Завершивши десятирічний шлях на капітальному ринку, Вайлесс виходить з біржі

Нещодавно місцевий бренд швидкого харчування Вайлесс офіційно знятий з торгів на системі для малих і середніх підприємств, завершивши майже десятирічний період виходу на ринок NEEQ.

Ця новина викликала широкий резонанс у сферах громадського харчування та капітального ринку: мережевий бренд із майже 20 000 магазинів обрав активний вихід із ринку капіталу — чи це ознака фінансового тиску, чи стратегічного рішення?

«Node Finance» вважає, що вихід Вайлесс з біржі — це не просто питання успіху чи невдачі, а результат комплексного балансу між зростанням, структурою витрат, капітальною ефективністю та довгостроковою стратегією. Раціональний вихід з капітального ринку — це, по суті, прагматична і стримана корекція для цієї великої мережі швидкого харчування, яка після входження у стадію конкуренції за ринкову частку, обрала більш обережний шлях розвитку.

З точки зору причин виходу, найважливішим є невідповідність між капітальною оцінкою та реальними потребами компанії. З 2016 року, коли Вайлесс почав торгів на NEEQ, він отримав певний рівень нормативної операційної стабільності за допомогою платформи, але з точки зору залучення капіталу, підтримка з боку ринку була обмеженою.

Для великої мережі компаній, за десять років залучено лише 10 мільйонів юанів, тоді як витрати на відповідність вимогам, розкриття інформації, аудит і управління значно перевищують отримані вигоди.

У контексті низької прибутковості та жорсткої цінової конкуренції у галузі швидкого харчування будь-які фіксовані витрати безпосередньо впливають на грошовий потік і прибутковість. Постійні витрати на підтримку статусу публічної компанії, у умовах низької ліквідності та уваги, поступово перетворюються з «плюсу» на «бремя».

Крім того, як публічна компанія, Вайлесс має регулярно розкривати операційні дані, фінансовий стан і важливі управлінські рішення, що означає, що кожна його зміна, кожен витратний крок і коливання показників будуть під пильним зовнішнім контролем і аналізом.

Після виходу з біржі компанія зможе зменшити зовнішній інформаційний тиск, знизити короткострокові обмеження щодо показників і зосередитися на управлінні магазинами, підвищенні контролю якості, цифровій трансформації — роботах із довгим періодом окупності. Тому вихід з біржі — це не ознака провалу, а раціональний вибір, що дозволяє звільнити ресурси для більш гнучкого управління та оптимізації витрат, базуючись на реальності.

Крім того, вихід з ринку пов’язаний із зміною стратегічного фокусу компанії. На початкових етапах розширення статус публічної компанії сприяв підвищенню довіри до бренду, розвитку партнерств і посиленню переговорних позицій із постачальниками. Але коли кількість магазинів наближається до 20 000 і охоплює більшу частину сільських районів країни, стратегія Вайлесс змістилася з «швидкого розширення» до «оптимізації існуючого портфеля». Компанії потрібно вирішувати внутрішні питання — прибутковість окремих магазинів, ефективність ланцюга постачань, стабільність якості продуктів, стандартизацію управління — а не прагнути до зовнішнього капіталу.

«Node Finance» вважає, що на цьому етапі вихід із капітального ринку, зменшення неосновних витрат і концентрація ресурсів на ключових операціях — більш вигідний довгостроковий підхід. Вихід Вайлесс із біржі — це природний результат повернення до управлінської суті після досягнення певної стадії розвитку.

Двадцятирічна бізнес-легенда та роль ланцюга постачань

Історія Вайлесс почалася у Фучжоу на початку століття.

У 2000 році брати Ву Хуайюй і Ву Хуайцін відкрили перший магазин біля входу до університету Фуцзянь. Спершу вони просто копіювали модель КФС, продаючи високі ціни, але швидко отримали поразку — без бренду, без потоку клієнтів, магазин був порожній.

Засмучені, брати зрозуміли, що у Фучжоу середня місячна зарплата становить лише кілька сотень юанів, і проблема не в тому, що люди не люблять гамбургери, а в тому, що вони не можуть собі їх дозволити за 10 юанів.

Об’єднавшись, вони запустили стратегію «спеціальні ціни 123»: кола за 1 юань, курячі ніжки за 2 юані, гамбургери за 3 юані. Ця «акція з мінімальним прибутком, але великим обсягом» за кілька днів подвоїла обороти.

Цей хід зруйнував цінову політику західних мереж швидкого харчування, що базувалася на високих маржах. Вайлесс почав розкривати секрет виживання: відмовитися від високої маржі, орієнтуватися на великий обсяг. Після цього він започаткував «фуцзянську модель» і почав стрімке розширення.

Але справжній прорив у масштабуванні зробила їхня унікальна партнерська модель.

На відміну від традиційної прямої власності з великими капітальними витратами і повільним розширенням, а також від франчайзингу з високими внесками і жорстким контролем, Вайлесс застосував більш гнучкий механізм прив’язки інтересів: заохочував менеджерів і ключових співробітників інвестувати у компанію, роблячи їх співвласниками магазинів; одночасно залучав постачальників і орендодавців, об’єднуючи їх у систему ризиків і прибутків.

Ця модель значно знизила бар’єри для розширення, активізувала внутрішню мотивацію і дозволила швидко копіювати магазини по всій країні.

Цей «розмір без блокування» швидкий розмноження. У 2014 році кількість магазинів Вайлесс досягла 4800, вперше перевищивши кількість магазинів КФС, що працювали в Китаї. У 2018 році їх стало понад 10 000, і компанія офіційно увійшла до клубу «мільйонників». Згодом їх кількість стабілізувалася близько 20 000, ставши одним із найбільших швидкозростаючих брендів у сегменті проникнення у сільські райони.

«Node Finance» вважає, що головна перевага масштабування — це ефект масштабу у ланцюзі постачань. Майже 20 000 магазинів дозволяють централізовано закуповувати сировину, пакувальні матеріали і логістику, що дає сильну переговорну позицію і знижує собівартість. Щільна мережа магазинів також зменшує витрати на логістику і підвищує її ефективність, що підтримує довгострокову цінову політику. Можна сказати, що ланцюг постачань — це ключовий бар’єр для довгострокової стабільності Вайлесс і основа його бізнес-моделі. Протягом тривалого часу компанія, орієнтуючись на «обсяг за ціною, ціна за обсяг», підтримувала баланс між магазинами, штаб-квартирою і ланцюгом постачань, зберігаючи роботу у режимі низьких марж.

Але з розширенням масштабу ця модель почала демонструвати внутрішні обмеження. Механізм партнерства був ефективним на етапі розширення, але при стабільній роботі управлінські труднощі зросли. Чим більше магазинів і чим ширше їх розподіл, тим важче централізовано контролювати стандарти, безпеку харчових продуктів, гігієну, якість і обслуговування.

Крім того, низька маржа і високий обіг роблять компанію дуже чутливою до зовнішніх змін — підвищення цін на сировину, логістичні витрати, конкуренція. Це ще більше звужує прибутковий простір.

Фінансові звіти Вайлесс показують, що його валова маржа тривалий час коливалася між 6% і 7%, а в окремі роки опускалася до 3%.

Масштаб — це і перевага, і тиск на управління і підвищення ефективності. Саме тому, досягнувши певної стадії, Вайлесс змушений був шукати внутрішні резерви для реформ — через вихід із біржі, посилення контролю, підвищення ефективності ланцюга постачань, стандартизацію і цифровізацію магазинів.

Битва за 9 юанів

Паралельно з внутрішніми реформами, зовнішня конкуренція у сегменті швидкого харчування змінилася кардинально. З’явилися нові гравці.

Китайські бренди гамбургерів, такі як Тастін, за допомогою національної ідентичності і свіжих смаків привертають молодь. Водночас, KFC і McDonald’s знижують ціновий поріг, і перевага Вайлесс у ціновій політиці стрімко зменшується.

За останні роки ці гіганти не лише не залишилися у великих містах, а й швидше за Вайлесс перейшли у сегмент низьких цін. Вони мають сильніші можливості залучення капіталу, більш стандартизовану систему безпеки і, головне, — брендове «надлишкове цінування», що дозволяє вести цінові війни.

Зараз конкуренція — це не просто «вулична боротьба», а повномасштабне змагання у ланцюзі постачань і брендовій силі. Раніше у сегменті дешевих гамбургерів існувало правило: «Все так дешево, що й велосипеда не потрібно». Споживачі вже мають знижені очікування щодо гігієни, обстановки і смаку Вайлесс.

Зараз, коли Тастін зробив «свіжий тістечковий корж» стандартом якості, а McDonald’s і KFC зробили «набір за 9.9 юанів» звичайною практикою, рівень якості у сегменті низьких цін значно піднявся.

**«Node Finance» вважає, що сучасний споживач шукає «співвідношення ціни і якості»: за ціну Вайлесс він хоче отримати досвід, близький до McDonald’s. Якщо бренд залишиться у логіці «дешево — значить живи», вихід із біржі — це лише початок, а закриття магазинів — фінал.

Зараз у сегменті швидкого харчування «дешева ціна» вже не дає «звільнення від відповідальності».**

Нові та старі бренди тиснуть один на одного, і цінова перевага Вайлесс поступово зникає. Логіка, що раніше дозволяла стабільно залучати клієнтів за низькою ціною, вже не працює повністю.

Зараз, виходячи з NEEQ, Вайлесс має зробити крок у майбутнє. Що далі?

Крім внутрішньої оптимізації, чи не спробує компанія перейти на Гонконгську біржу? Адже HKEX більш відкритий до сегменту споживчого ринку і має глобальну інвестиційну аудиторію з більшою ліквідністю.

Звісно, це лише припущення. Для Вайлесс найголовніше — зберегти цінову перевагу, одночасно підвищуючи якість, управління і ефективність, і тоді ця компанія зможе йти далі.