Генеральний директор Fonterra йде у відставку: завершення реорганізації, відхід реформатора

Чому звільнення AI · Хао Ваньлі вважається завершенням місії з відновлення?

Іноді звільнення генерального директора є наслідком кризи; іноді — це своєрідний звіт про виконану роботу на певному етапі.

16 березня компанія Fonterra оголосила, що головний виконавчий директор Хао Ваньлі (Miles Hurrell) залишає посаду, і рада директорів розпочала процес пошуку наступника.

Публічно компанія заявила досить спокійно: після 25 років роботи у Fonterra та 8 років на посаді CEO, Хао Ваньлі вважає, що настав час піти. Таке нейтральне формулювання не зовсім відповідає коливанням і викликам, з якими він стикався під час свого керівництва.

Коли він прийшов, Fonterra переживала наслідки низки проблем, однією з яких були закордонні розширення та складні інвестиції. У фінансовому 2019 році компанія зазнала чистого збитку у 605 мільйонів новозеландських доларів, рентабельність капіталу становила лише 5,8%, і керівництво було змушене визнати, що перезавантаження бізнесу неминуче.

Того року Fonterra запровадила нову стратегію, яка наголошувала на скороченні капітальних витрат, зменшенні неосновних активів, підвищенні фінансової дисципліни та поверненні уваги до новозеландського молочного сировини.

З точки зору історії компанії, першим досягненням Хао Ваньлі стало те, що він допоміг повернути Fonterra до статусу компанії, яка знає свої сильні сторони, замість того, щоб прагнути бути всім і одразу.

Колись Fonterra намагалася поєднати кілька ролей: бути фермерською кооперацією, глобальним інвестором у молочну галузь, залежати від експорту крупних обсягів молочних продуктів і водночас прагнути отримати високі надприбутки від кінцевих брендів. Вона намагалася платити конкурентоспроможні ціни молока фермерам і водночас підтримувати складну, багатобрендову та дороговартісну міжнародну систему.

Такий підхід був можливим у періоди бурхливого зростання ринку, але став неефективним під час тиску на рентабельність. Хао Ваньлі не намагався створити нову історію, а зробив важкий і непопулярний крок: визнав, що кооперація не повинна мати всі мрії одночасно, і почав систематично зменшувати масштаби.

Другим досягненням він став у тому, що допоміг Fonterra переосмислити себе. У 2024 році компанія оновила стратегію, чітко визначивши, що зростання слід зосередити на виробництві інгредієнтів і харчових сервісах, зміцнюючи позицію B2B-постачальника молочних компонентів, а також досліджуючи можливості відмови від глобального споживчого бізнесу.

Це не просто стратегічна корекція, а прийняття реальності: справжні переваги компанії полягають не так у кінцевих точках продажу, як у високоякісних молочних інгредієнтах, каналах харчових сервісів, системі сировини та наукових можливостях у галузі молочної продукції. Замість того, щоб прагнути стати ще одним глобальним гігантом споживчих товарів, Fonterra може бути більш сфокусованою, ефективною та стабільною у своїх верхніх і середніх ланках постачання.

Ця стратегія знайшла своє відображення у найяскравішому кроці його керівництва — продажу глобального споживчого бізнесу та відповідних активів. У 2025 році Fonterra оголосила про продаж цієї частини бізнесу французькому молочному гіганту Lactalis. 6 березня цього року компанія повідомила, що угода має завершитися наприкінці березня, а у квітні буде здійснено повернення капіталу акціонерам.

Для молочної компанії, яка довго балансувала між брендами, сировиною та глобальним розміщенням, це не лише операція з активами, а й перехід у нову ідентичність: Fonterra вирішила більше не намагатися бути універсальним молочним концерном, що охоплює все, а повернутися до своїх найсильніших сегментів.

Якщо дивитися лише на результати, фінансові показники Hurrell значно кращі, ніж у момент його приходу. За фінансовий 2025 рік доходи Fonterra склали 26 мільярдів новозеландських доларів, що на 15% більше попереднього року; операційний прибуток — 1,732 мільярда новозеландських доларів, що перевищує 1,529 мільярда попереднього року; чистий прибуток — 1,079 мільярда новозеландських доларів; дивіденди — 57 новозеландських центів на акцію; рентабельність капіталу — 10,9%, що вже входить у цільовий діапазон 10-12%.

Для членів кооперативу важливо, що ціна на молоко у сезоні 2024/25 склала 10,16 новозеландських доларів за кілограм молочного твердого тіла, а загалом Fonterra виплатила фермерам у Новій Зеландії 15,3 мільярда доларів. Це досить пристойний результат для компанії, яка має балансувати між ринком капіталу і інтересами фермерів.

Ще важливіше, що цей результат не є просто циклічною вигодою, а підтримується чіткою операційною структурою. У звіті компанії зазначено, що зростання прибутку здебільшого зумовлене покращенням прибутковості інгредієнтного бізнесу та зростанням харчових сервісів, особливо у Китаї, де стабільний попит на високоякісні продукти, такі як ультрапастеризовані вершки, масло та моцарела.

Крім того, компанія планує інвестувати до 1 мільярда новозеландських доларів протягом трьох-чотирьох років у розширення виробництва білків, масла, вершкового сиру, а також у модернізацію ERP, даних, штучного інтелекту та автоматизації. Це означає, що спадщина Хао Ваньлі — не лише короткостроковий продаж активів і покращення фінансових показників, а й новий підхід до управління: перетворювати сировину у високоякісні продукти, інвестувати у найбільш прибуткові сегменти.

Звісно, у Fonterra залишаються ризики. Молочна галузь — циклічна, і глобальні ціни, погода, торговельна ситуація та валютні коливання швидко впливають на прибутки і ціни на молоко. У лютому компанія підвищила орієнтовний діапазон ціни на молоко у сезоні 2025/26 з 8,50–9,50 до 9,20–9,80 новозеландських доларів за кілограм, зберігши прогнозований рівень прибутковості 45–65 новозеландських центів на акцію і повідомивши, що продаж Mainland Group підтримуватиме виплату особливих дивідендів.

Отже, Fonterra наразі залишається у досить сприятливому секторі. Хао Ваньлі зменшив складність організації, але не скасував циклічність галузі. Наступний великий виклик — це те, чи зможе компанія після відмови від споживчого бізнесу довести, що більш сфокусована — означає не лише легша, а й більш прибуткова.

Саме тому його відхід зараз викликає певний інтерес.

Офіційне пояснення зазвичай зводиться до того, що компанія переходить до нової стратегічної фази, і її має очолити новий керівник. Це не є неправдою, але й не вся правда. Більш повне розуміння полягає в тому, що Хао Ваньлі — саме керівник, що займається відновленням. Його головне завдання — не відкривати нові горизонти, а очищати старі поля бою; не розповідати великі історії, а закінчити дорогі старі.

Коли він прийшов, компанії потрібно було зупинити кровотечу, зменшити борги, продати активи і відновити довіру фермерів; коли він йде, ці завдання майже виконані. Наступний етап розвитку Fonterra, ймовірно, вимагатиме не стільки реструктуризаційних навичок, скільки операційних і виконавчих. Стратегічний курс вже визначений, і тепер важливо, щоб новий керівник не скасовував його, а поглиблював роботу у сегментах інгредієнтів і харчових сервісів, перетворював капітальні витрати у стабільний дохід і робив компанію більш високоякісним і прибутковим постачальником.

Компанія вже перейшла у нову фазу стратегії, і зараз увага зосереджена не на кардинальній зміні курсу, а на його реалізації. З цього погляду, відхід Хао Ваньлі — це не примусове відходження, а свідоме завершення етапу.

Він за 8 років перетворив компанію, яка через розширення, знецінення активів і ідентичність була на межі, у більш дисципліновану, цілеспрямовану і фінансово стабільну молочну компанію. Він не зробив Fonterra найсексуальнішою компанією, але зробив її більш зрозумілою і більш оцінюваною.

Такі керівники зазвичай не мають яскравого іміджу засновників або зіркових менеджерів, але вони — ті, хто ремонтує дорогу і очищає перешкоди, повертаючи компанію на правильний шлях і залишаючи її, коли дорога вже рівна.

Fonterra завершила довгий і дорогий процес корекції, і той, хто керував цим процесом, вирішив передати естафету у момент, коли фінансовий стан покращився. Це не просто кадрові зміни, а підсумок восьмилітньої історії реструктуризації компанії.