Орієнтація на "інвестування в людей" Банки змагаються за новий синій океан "компаній однієї особи"

問AI · Банки як балансувати інновації та управління ризиками у OPC-сервісах?

Журналіст Цзянцзян, Чжан Маньюй, Пекін

Це зображення створене штучним інтелектом

Фінансова підтримка у напрямку новацій

Редакційне зауваження / Від визначення технологічних фінансів як першої з п’яти головних тем на Центральній фінансовій роботі до окремого розділу у Стратегії “П’ятнадцять п’ятиріччя” щодо розвитку нових та майбутніх галузей, чітко проголошено “створення системи технологічних фінансів, що відповідає технологічним інноваціям”. Фінансова підтримка отримала нову історичну місію, і дедалі більше фінансових ресурсів спрямовується у сферу технологічних інновацій. Ця серія матеріалів глибоко розкриває, як фінансова галузь точно відповідає важливим завданням Стратегії “П’ятнадцять п’ятиріччя”, використовуючи приклади для передачі політичних сигналів, інноваційні зразки для стабілізації ринкових очікувань і створення копіюваних та цінних моделей підтримки нової продуктивності.

“Коли гроші надійшли на рахунок, я одразу відчув себе спокійніше,” — згадує Ву Ян, засновник компанії “Меч Дікань” у Нанкіні. Від часів студентського підприємництва з обмеженими обчислювальними ресурсами та малою увагою до стартапів, до теперішнього моменту, коли компанія отримала субсидії та ресурси через OPC (одинократна компанія), і завдяки “життєвій воді” фінансування, вона може легко рухатися вперед і швидко зростати.

З швидким розвитком цифрових платформ, інструментів штучного інтелекту та гнучкої зайнятості, багато індивідуальних підприємців у сферах знань, технологій і креативу, що працюють у форматі OPC, стають важливою силою для активізації ринку та розвитку нової продуктивності. У відповідь на цю нову групу, такі фінансові установи, як Jiangsu Bank (600919.SH), Nanjing Bank (601009.SH), активно виходять за межі традиційних сервісів, пропонуючи індивідуальні фінансові продукти та послуги, щоб “одинокі підприємці” не залишалися самотніми у своїх зусиллях.

Цікаво, що компанії OPC мають невеликі масштаби, нестабільний грошовий потік і брак заставних активів — раніше це не відповідало стандартним “цільовим клієнтам” банків. Чому ж за кілька місяців багато банків одночасно почали швидко орієнтуватися саме на цю групу і навіть пропонувати “швидкі кредити”? Які ризики потрібно особливо враховувати при розширенні фінансових послуг у цю “блакитну океанську” сферу?

Захоплення “суперіндивідуальностей”

Основна характеристика OPC — надзвичайно легка організаційна форма та висока залежність від цифрових інструментів. Гао Чженьян, спеціаліст дослідницького відділу Сучжоуського банку, зазначає, що підприємці OPC використовують AI та платформену екосистему для ведення бізнесу, створюючи цінність через виробництво контенту, розробку програмного забезпечення, обробку даних тощо.

Ван Сі, експерт з фінансового консалтингу компанії Analysys Qianfan, аналізує для “China Business Journal”, що OPC, базуючись на моделі “одинократної компанії”, має яскраві ознаки: легкі активи, висока ефективність, гнучкість, вертикальна технологічна спрямованість і орієнтація на “людину” як основний актив. Їхні фінансові потреби зазвичай — малі суми, високочастотні та термінові. Однак традиційні фінансові установи переважно обслуговують великі компанії, зосереджуючись на забезпеченні кредитів під нерухомість, і не мають належної системи оцінки безінформаційних активів, таких як технологічні результати, особисті навички або бізнес-замовлення. Крім того, складні процедури затвердження та довгі строки видачі кредитів не відповідають швидкому руху OPC.

Наприклад, компанія “Меч Дікань” у 2025 році завершила створення OPC у Нацунському технологічному парку, увійшла до проекту з розробки програмного забезпечення в одному з науково-дослідних інститутів і отримала суттєвий дохід. Однак потреби у технічному оновленні, розширенні команди та зборі даних створюють гостру потребу у фінансуванні, що ускладнює отримання кредиту через традиційні системи, оскільки її основні активи — інтелектуальна власність і алгоритми — не мають достатньої кредитної оцінки.

Ву Ян зазначає: “Компанія перебуває у швидкому розвитку, і фінансування має відповідати темпам технічного оновлення та розширення ринку.”

Після детального аналізу ситуації, Нанкінський філіал Jiangsu Bank і компанія Jiangsu Science and Technology Financing Guarantee швидко втрутилися, створили спеціальну команду, відкрили “зелені” канали затвердження, застосували модель кредитування “п’яти вимірів” та модель оцінки “SuChuang Points”, забезпечивши швидке схвалення кредиту за 5 робочих днів — від подання документів до видачі кредиту.

Як змінити традиційний підхід до фінансових послуг і перейти від “однієї позики” до “обслуговування компанії”? За допомогою цифрових технологій Jiangsu Bank, використовуючи переваги платформи SuYin JinGuanJia, запустила спеціальні фінансові продукти для OPC, позбавляючись залежності від заставних активів, використовуючи такі критерії, як галузеві тренди, ключові технології, інформація про замовлення та інноваційні бали, забезпечуючи швидке схвалення та гнучке повернення кредитів, перетворюючи технології у кредит і кредит у розвиток.

“Меч Дікань” — один із отримувачів OPC, і Jiangsu Bank — лише один із багатьох банків, що працюють у цій сфері.

У державних банках, наприклад, Bank of Communications (601328.SH) у Сучжоу запустив продукт “Кредит для підприємців OPC”, орієнтований на глобальних OPC-талантів у Сучжоу. У комерційних банках, таких як Nanjing Bank, запроваджено спеціальну програму “OPC Tongxin Plan”, яка швидко реалізувала перший кейс. Ця програма орієнтована на “легкі активи” та “сильні інновації”, зосереджена на ключових факторах розвитку — “людина” та “обчислювальна потужність”, і базується на кредитних продуктах “SuanLi Dai” та “Xin RenCai”. Вона створює цілісний сервісний цикл, що долає фінансові та сервісні бар’єри у розвитку OPC.

Продукти швидко запускаються і швидко обробляються. Наприклад, керівник Qingdao LanZhiZhiHua Intelligent Technology отримав бізнес-ліцензію OPC у той же день і вже ввечері відкрив основний рахунок у Bank of Qingdao (600000.SH).

Чому банки активно працюють з OPC, незважаючи на те, що це не стандартний “цільовий клієнт”, враховуючи, що їх активи — “люди” та “легкі активи”, а грошовий потік нестабільний?

“Хоча форма OPC, що виникла на основі AI, справді інноваційна, логіка кредитування банків не зазнала суттєвих змін,” — каже співробітник державного банку. “Загалом, незалежно від того, чи це група з тисячі людей, чи одна особа, головне — стабільність бізнес-моделі та ритм руху коштів. Щоб врахувати особливості AI у OPC, банки підвищують оцінку рівня тренування AI, ‘ефективності людини’ та інших показників, але залишаються орієнтованими на традиційні фінансові показники — звіти, платіжний ритм тощо.”

За словами Ван Сі, швидке залучення та активне обслуговування OPC — результат трьох чинників: політики, стратегії та технологій. У плані політики — місцеві уряди запроваджують підтримуючі програми, що створюють сприятливі умови для банків. Стратегічно — банки бачать OPC як мікросистему “нової продуктивності” у епоху AI і потенційного “єдинорога”, інвестуючи у майбутнє та прагнучи залучити клієнтів із високим потенціалом зростання. Технологічно — розвиток великих даних і штучного інтелекту дозволяє перетворювати нематеріальні активи, такі як інтелектуальна власність, платформи та репутація засновників, у надійні кредитні показники, що забезпечує точне та сталий фінансовий сервіс для таких легких активів із високою волатильністю.

Багатовимірне формування захисних ліній

Коли банківські послуги поширюються на групу OPC, з’являються нові можливості для зростання, але й виявляються вразливості та ризики, що стають важливими аспектами у фінансовому обслуговуванні.

Юрисконсульт Ву Ді із Beijing Leishi (Фентай) наголошує, що основна юридична слабкість OPC — високий ризик “зняття корпоративної оболонки” (протидія “прориву компанійського фасаду”). Через високу концентрацію власності та управління, відсутність внутрішнього балансу, компанії часто стикаються з змішанням рахунків акціонерів і компанії, неясністю у витратах і доходах, відсутністю або хаосом у фінансовій документації. За статтею 63 Цивільного кодексу, у такому разі акціонери несуть солідарну відповідальність за борги компанії. У разі банкрутства, кредиторські вимоги ускладнюються: важко визначити об’єкт стягнення, а при судовому процесі доводити “змішання” активів і отримати виконавчий документ — складно та витратно. Крім того, традиційні гарантії, наприклад, особисті поручителства, втрачають силу через змішання активів.

Крім того, основні активи OPC — вихідний код, акаунти у соцмережах, цифрові активи — також стикаються з юридичними труднощами при їх використанні для підвищення кредитної надійності.

Ву Ді підкреслює, що проблеми полягають у відсутності системи юридичного визначення, публікації та реалізації вартості цих активів. По-перше, складно визначити право власності: вихідний код може бути створений у рамках службового контракту або за замовленням, права можуть бути розподілені між кількома сторонами; акаунти соцмереж мають ідентичні ознаки активів і особистих прав, але належать платформам, а користувачі мають лише обмежені права користування; права на дані ще не чітко визначені. По-друге, створення ефективних гарантійних прав ускладнене: у Китаї законодавство не передбачає чітких правил щодо застави таких активів, а відсутність єдиного реєстру (як у системі реєстрації рухомого майна Банку Китаю) ускладнює їхню юридичну захищеність, що зменшує їхню цінність для банків. По-третє, оцінка та реалізація таких активів — складна через їхню високу волатильність і залежність від технічних та ринкових факторів, а також відсутність чітких процедур щодо їхнього арешту, оцінки та продажу (наприклад, примусова передача контролю над акаунтами може порушувати правила платформ і не мати покупців).

Зіткнувшись із цими ризиками і можливостями, важливо знайти баланс між інноваційним сервісом і управлінням ризиками, застосовуючи точкові та ефективні заходи.

Гао Чженьян вважає, що з точки зору управління ризиками, банки мають розробити більш детальні стратегії. По-перше, слід використовувати цифрові інструменти для створення більш детальної системи виявлення ризиків, базуючись на даних транзакцій, грошових потоках і активності бізнесу для динамічної оцінки кредитоспроможності. По-друге, у дизайні фінансових продуктів слід застосовувати малими сумами, розподіляти ризики та вводити циклічне кредитування, щоб зменшити ризики одного клієнта.

Крім того, важливо впроваджувати ієрархічне управління клієнтами та ступінчасту систему кредитування. Ван Сі зазначає, що для різних типів OPC — технологічних, креативних — слід розробляти диференційовані ліміти та ставки. Банки мають змінювати фокус з одноразового кредитування на підтримку компаній протягом усього життєвого циклу, пропонуючи консультації з фінансового менеджменту, дотримання нормативів і доступ до ресурсів галузі, щоб зменшити ризики і сформувати довгострокові партнерські відносини.