Фінансовий директор як командний центр — Інтерв’ю з Роєм Хефером

Рой Хефер — головний фінансовий директор компанії TravelPerk, платформи для бізнес-подорожей та витрат, що працює на базі штучного інтелекту. Рой має понад десять років досвіду у масштабуванні швидкозростаючих технологічних компаній і залучив понад 1,5 мільярда доларів капіталу на приватних і публічних ринках, включаючи два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой почав свою кар’єру у McKinsey & Company, де консультував компанії Fortune 500 щодо стратегій та операційної досконалості. Рой вважає, що роль фінансового директора суттєво трансформувалася — від простого ведучого рахунків до довіреного стратегічного партнера, і він прагне створювати світового рівня фінансові команди, які допомагають своїм компаніям перемагати.

Дізнайтеся про найважливіші новини та події у фінтеху!

Підписуйтеся на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інші

Чому сучасний фінансовий лідер керує — а не просто підтримує — стратегію компанії

У час, коли ринки капіталу знову оживають і чутки про IPO посилюються у залах ради директорів, увага знову повернулася до ролі, яка раніше вважалася суто функціональною: фінансового директора. Але найефективніші CFO сьогодні — це не лише ведучі рахунків, а командний центр.

Рой Хефер, CFO TravelPerk і ветеран двох IPO, ілюструє цю еволюцію у реальному часі. Допомагаючи компаніям залучити понад 1,2 мільярда доларів на публічних і приватних ринках, він бачив на власні очі, як фінансові команди можуть перетворитися з бек-офісних операторів у стратегічних прискорювачів.

І ця трансформація вже не є опцією.

Готовність до публічності починається задовго до роудшоу

У середовищі, де навіть сильні компанії відтерміновують вихід на біржу, готовність до публічних ринків стає менш про чек-листи і більше про переконання. За словами Хефера, компанії мають демонструвати не лише зростання, а й контроль — контроль над своїм шляхом, цифрами та нарративом.

Інвестори вимагають передбачуваного виконання. Ринок не винагороджує волатильність, навіть якщо вона супроводжується швидким зростанням доходів. Це означає, що тепер необхідні стабільне прогнозування, операційна прозорість і фінансова дисципліна. Якщо компанія не може забезпечити ясність щонайменше за вісім кварталів наперед, вона ризикує втратити довіру ще до подання документів.

І хоча ці умови добре зрозумілі на поверхні, Хефер робить важливе зауваження: вихід на публічний ринок — це не кінець, а початок.

M&A проти IPO: стратегічний компроміс, а не просто фінансовий

З позиції CFO, порівнювати придбання з виходом на біржу означає набагато більше, ніж просто порівнювати умови угод. Кожен шлях вимагає своєї толерантності до прозорості, контролю та культури.

IPO пропонує автономію і довгострокову незалежність, але супроводжується постійним тиском публічного контролю. У свою чергу, M&A може прискорити масштабування і ліквідність, але часто призводить до втрати стратегічного контролю і напрямку бренду.

Фінансові лідери мають бути ясними щодо цих компромісів. І, як зазначає Хефер, філософські переваги часто піддаються впливу оцінки. Візія може керувати шляхом, але ціну все ще визначає ринок.

Що робить фінансову команду критично важливою

Хефер чітко розмежовує команди, що підтримують зростання, і ті, що його драйвять. Різниця полягає не лише у технічних навичках — вона у стратегічній глибині, організаційній інтеграції та операційній передбачливості.

Фінансова функція масштабуючого бізнесу має нагадувати командний центр NASA: не керує ракетами, а контролює кожну систему, кожну аномалію і забезпечує, щоб місія залишалася на курсі. Це означає три незмінні вимоги:

*   **Першокласний талант**: точність, стійкість і ясність під тиском.
*   **Глибока інтеграція**: реальний час у всіх відділах — не ізольовані звіти.
*   **Прогнозне моделювання**: прогнози мають бути стратегічним активом, а не формальністю.

Такий рівень внеску вимагає, щоб керівники фінансів глибоко розуміли бізнес — його продукт, клієнтів, конкурентне середовище і внутрішній ритм. Це знання не лише покращує звітність, а й дає фінансам місце за столом прийняття рішень, ще на ранніх етапах формування результатів.

Чому сьогоднішні CFO мають мислити і діяти як засновники

Зміна на ринках капіталу від зростання будь-якою ціною до сталого масштабування зробила CFO центральною фігурою стратегії. Раніше вони відповідали лише за пояснення того, що сталося і чому. Тепер вони мають визначати, куди рухається компанія і як туди дійти.

Хефер прямо каже: сучасний CFO — це продовження CEO. Щоб бути ефективним, вони мають передбачати питання інвесторів, забезпечувати узгодженість між відділами і розповідати історію так, щоб вона викликала довіру. Це не просто цифри — це результати і їх пояснення зрозумілою мовою.

І хоча прогнози і дашборди важливі, головне — лідерство. Відмінні CFO створюють світові команди. Вони залучають, утримують і множать таланти не лише через експертизу, а й через культуру і відповідальність.

Зміщення у погляді інвесторів

Фінансова ситуація охолола порівняно з піковими роками. Як зазначає Хефер, очікування інвесторів сьогодні базуються на фундаментальних показниках: ефективному зростанні, дисциплінованому розподілі капіталу і явних шляхах до довгострокової цінності. Доходи самі по собі вже не переконують — важливі прибутковість, утримання клієнтів і повторюваність.

Це однаково стосується приватних і публічних ринків. Інвестори хочуть ясності щодо напрямку розвитку бізнесу, впевненості у команді і переконаності, що цифри підтверджують історію.

Що далі для фінансових лідерів

Для фінансових професіоналів, які прагнуть перейти у стратегічне керівництво, технічна майстерність уже недостатня. За словами Хефера, тепер визначальними є три навички:

*   **Стратегічне розуміння бізнесу**: понад баланс-ліст, розуміння продукту, ринку, конкурентів.
*   **Ясність нарративу**: здатність перетворювати складність у інсайти і дії.
*   **Лідерство команди**, що масштабується разом із бізнесом і підтримує його цінності.

Це не лише про знання цифр. Це про володіння результатом.

Насолоджуйтеся повним інтерв’ю з Роєм Хефером!

1. Ви допомагали керувати кількома технологічними компаніями у періоди швидкого зростання та виходу на публічний ринок. Які сигнали ви навчилися розпізнавати, оцінюючи готовність компанії до IPO?

З чисто фінансової точки зору, для виходу на публічний ринок потрібно 4 ключові компоненти: по-перше, мінімальний масштаб, який змінюється залежно від ринку. Декілька років тому середній прогнозований дохід для IPO становив ~$350–400М. Сьогодні це більше ніж удвічі, і в найближчі роки очікується, що це буде десь посередині.

Далі — зростання, сильне і стабільне. Ідеально +30–40% і вище, залежно від масштабу, чим менше компанія, тим вищі очікування. Але зростання само по собі недостатнє. Потрібне ефективне зростання з міцною економікою одиниці: валова маржа, утримання доходів, окупність CAC, LTV/CAC.

Кожен додатковий долар, витрачений на зростання, має давати чіткий позитивний ROI. І, звісно, — ясний шлях до прибутковості, якщо ще не прибуткова, або принаймні реалістичний короткостроковий план її досягнення.

Але справжнє питання не лише у тому, як зробити IPO, а у тому, як процвітати після.
Одна з найбільших помилок щодо IPO — вважати їх кінцем, тоді як насправді це стартова лінія: інвестори, що купують акції на IPO, очікують, що компанія буде стабільно виконувати і постачати результати квартал за кварталом.

З мого досвіду, ключовим є передбачуваність: якщо ви не можете з упевненістю прогнозувати щонайменше вісім кварталів наперед, ви швидко втратите довіру ринків. Тому, щоб бути успішною публічною компанією, потрібно мати кришталево чистий курс і реально його досягати, і навіть перевищувати. Потім повторювати і вдосконалювати.

2. При розгляді придбання проти IPO як шляху виходу або масштабування, які найпоширеніші неправильні уявлення про компроміси з фінансової точки зору?

IPO і M&A — це не просто фінансові результати, а принципово різні шляхи. І ви, як команда засновників або керівництва, маєте бути чесними з собою щодо того, що саме ви прагнете отримати.

Якщо хочете зберегти контроль над баченням, стратегією, брендом і культурою і вам комфортно бути у центрі уваги, відповідати за кожен квартал перед публічним ринком, тоді шлях — IPO. M&A часто означає втрату цього контролю, але натомість отримуєте швидкість, масштаб, ресурси і швидшу ліквідність.

У IPO ви залишаєтеся самі і керуєте своєю долею, приймаєте рішення і контролюєте свою долю. Але платите повну оренду, несете тиск і весь світ спостерігає за кожним вашим кроком у соцмережах. В M&A ви переїжджаєте до чужого дому — холодильник наповнений, рахунки сплачені, прибиральниця приходить двічі на тиждень. Але диван може бути негарним, ви не контролюєте плейлист, і можливо, доведеться посміхатися свекрусі. Тому все зводиться до того, що саме ви шукаєте.
Але головне: незалежно від ваших уявлень, у кінцевому підсумку, за досвідом, ціну відіграє величезну роль у рішенні. Адже кожен має свою філософію і бачення. Поки оцінка не буде достатньо високою…)

3. Ви працювали у приватних і публічних ринках. Як функція фінансів має еволюціонувати операційно, коли компанія готується до зовнішнього контролю на такому рівні?

Світова команда фінансів — це як Mission Control NASA. Ми не керуємо ракетами — цим займаються Продукт, Інженерія, Продажі, Обслуговування клієнтів тощо. Але ми маємо 360° огляд, відстежуємо кожен показник, кожен сигнал, кожну аномалію і забезпечуємо, щоб місія йшла за планом.

Щоб виконувати цю роль на рівні, який вимагає публічна компанія, потрібно три речі, що не підлягають компромісам:

*   **Першокласний талант**: найкращі, гострі, цілеспрямовані фінансові професіонали, здатні працювати у напружених умовах і давати результат.
*   **Глибока інтеграція у бізнес**: єдина можливість керувати кораблем у реальному часі — це коли надійна інформація надходить у реальному часі безпосередньо до вас. Це вимагає довіри, міцних партнерств і глибокої інтеграції у всі відділи.
*   **Прогнозна здатність**: модель прогнозування — наш симулятор польоту. Ми її постійно налаштовуємо, відповідаємо за її результати і будуємо довіру, що вона дає правильні дані, підкріплені високоякісними даними.

Світова команда фінансів — це не просто звіти про цифри. Це керування місією.

4. Роль CFO явно розширилася. Як ви бачите баланс між фінансовим управлінням і стратегічним прийняттям рішень у сучасних компаніях із високим зростанням?

Відбувся значний зсув у мисленні CFO: від огляду назад до погляду вперед. Традиційно, обов’язком CFO було максимально точно звітувати про сьогоднішню реальність і пояснювати, як ми сюди дійшли.** Відповідати на питання: який рахунок? І чому/як ми тут опинилися.**

Зараз ця роль залишається важливою, але вона вже не вся картина. Сучасний CFO — це той, хто одержимий тим, що станеться далі.

Ви допомагаєте визначити довгострокове місце і план досягнення. І щодня ставите собі питання: де ми зараз, де маємо бути, що потрібно зробити, щоб дійти туди. Також потрібно переконатися, що кожен відділ розуміє свою роль у досягненні більшої мети.

5. За вашим досвідом, що відрізняє фінансову команду, яка підтримує масштабування, від тієї, що його активно прискорює?

Три речі відрізняють команду, яка підтримує масштабування, від тієї, що його прискорює:

*   **Стратегічна глибина**: потрібно знати бізнес, продукт і конкурентне середовище так само добре, як і будь-хто інший у кімнаті. Хороший тест: чи зможете ви презентувати компанію від початку до кінця інвесторам і відповісти на всі питання?
*   **Проактивне партнерство**: велика фінансова команда не реагує на рішення — вона допомагає їх формувати. Я завжди питаю: коли відбуваються важливі, визначальні для компанії розмови, чи ми в кімнаті раніше за інших? Якщо ні, вже запізно впливати на результат.
*   **Щільність талантів**: світова фінансова команда — це множник сили. Це означає наймати виняткових людей, які не лише майстерні у своїй справі, а й втілюють культуру і цінності, які ви хочете масштабувати.

Саме так ви отримуєте право бути Mission Control, де ви не лише слідкуєте за цифрами, а й допомагаєте керувати ракетою.

6. У циклах залучення капіталу, від приватних раундів до IPO, як змінилися очікування інвесторів, особливо в умовах сучасного ринкового клімату?

Очікування інвесторів за останні кілька років змінилися кардинально, особливо з переходом від середовища з нульовими відсотками до реальної вартості капіталу. У приватних ринках під час буму йшлося про зростання будь-якою ціною — чим швидше, тим краще — навіть якщо економіка одиниць була хиткою або шлях до прибутковості був невизначеним або відсутнім.

Сьогодні, незалежно від того, чи залучаєте ви приватний раунд або готуєтеся до IPO, очікування більш збалансовані. Зростання все ще залишається ключовим показником, але воно має бути ефективним, з дисциплінованим використанням капіталу і чітким зв’язком із довгостроковою цінністю.

7. Які навички або інстинкти, на вашу думку, є обов’язковими для сучасних фінансових професіоналів, що прагнуть вирости у стратегічного CFO?

Три основні навички, які, на мою думку, є необхідними для будь-кого, хто прагне стати сучасним, стратегічним CFO:

*   Перше — стратегічне мислення і бізнес-інтуїція: уявляйте себе продовженням CEO, тому потрібно розуміти продукт, ринок, конкуренцію тощо. Без цього ви не зможете будувати довіру у керівництва і інвесторів, і ваша додана вартість буде обмеженою.  
*   Друге — **розповідь історій**: здатність спрощувати складне — це суперсила. Чи то перед радою директорів, командою, чи публічним ринком, потрібно перетворювати дані у зрозумілий, переконливий нарратив, що викликає довіру і спонукає до дії.  
*   Третє — **лідерство**: не можна бути світовим класом CFO без світової класної команди. Залучення, найм і утримання топових фахівців, створення середовища для їхнього розвитку — один із найважливіших аспектів роботи.