Курорти та угоди франшизи стимулюють розвиток готелів у Африці – Тревор Ворд

Африканська індустрія гостинності та розваг стрімко зростає, а розвиток курортів і франчайзингові угоди сприяють динамічному ринкові готелів по всьому континенту.

У Нігерії та за її межами міжнародні готельні групи розширюються, тоді як місцеві інвестори долають складні процеси розвитку та операційні виклики.

У ексклюзивному інтерв’ю з Nairametrics Тревор Вард, керівник W Hospitality Group, поділився своїми думками щодо готельної програми 2026 року, виділивши ключові зони зростання, інвестиційні тенденції та зростаючу роль франчайзингових угод у формуванні майбутнього сектору.

Більшеісторій

Нестабільність електромереж погіршується через зростання боргів газових компаній

19 березня 2026 року

12 країн вимагають відкриття Ормузу, засуджують напад на нафтові об’єкти

19 березня 2026 року

У розмові він обговорював змінюваний ландшафт гостинності в Африці, виклики та можливості для інвесторів і операторів, а також тенденції, що формують розвиток і управління готелями на континенті сьогодні.

Nairametrics: Ваша організація нещодавно опублікувала звіт про готельний розвиток в Африці. Які тенденції ви спостерігаєте?

Тревор Вард: Одна з найяскравіших тенденцій — зростання кількості відкриваючихся курортів у Африці, які минулого року становили близько 50% нових готелів по всьому континенту. Ще більш обнадійливо — зростання кількості курортів у портфелях мереж, яке зросло з 170 проектів минулого року до понад 220 цього року.

Ще одна позитивна тенденція — зростання франчайзингових угод між готельними мережами та власниками. Цього року у портфелях розробки налічується 146 франчайзингових угод, що на 35% більше ніж минулого року, і тепер вони становлять майже 22% всього портфеля (з 18,7%).

Щоб уточнити, за управлінською угодою мережа бере на себе повну відповідальність за експлуатацію та маркетинг готелю, отримуючи прибутки для власника. У разі франчайзингу мережа надає бренд і підтримує генерування доходу, але щоденні операції залишаються відповідальністю власника. Хоча модель франчайзингу поширена в Європі та США, вона ще менш поширена в Африці.

З іншого боку, існує побоювання, що у портфелі дуже мало готелів економ-класу та середнього сегмента (2-3 зірки). Фокус розвитку зосереджений переважно на 5-зіркових і люксових готелях. З ростом внутрішніх і регіональних подорожей очевидна можливість для більшої кількості готелів середнього класу, але мережі стикаються з труднощами у пошуку власників, готових розвивати цей сегмент.

Більша частина цього простору залишається зайнятою місцевими готелями, які часто мають дизайн-помилки, погану якість будівництва та слабкі операційні стандарти. Міжнародні та регіональні бренди можуть підвищити якість, але не кожен існуючий об’єкт можна врятувати — виникає питання, скільки ще ринок буде терпляче ставитися до цієї прогалини.

Nairametrics: З вашого багаторічного досвіду консультування інвесторів у готельний сектор Африки, що, на вашу думку, є найбільш неправильно зрозумілим аспектом розвитку готелів на континенті — і чому ця помилка досі існує?

Тревор Вард: Це, мабуть, недостатнє розуміння того, наскільки складним є проектування, фінансування та будівництво готелів, принаймні у порівнянні з іншими типами будівель, у яких міг брати участь власник.

До цього додається ставлення, що коли виникають перешкоди — а вони завжди є — найкраща стратегія — економити, пропускаючи важливі етапи, що може призвести до ще більших проблем у майбутньому.

Готелі важко будувати і важко експлуатувати — незважаючи на думки багатьох власників і архітекторів, вони НЕ є великими будинками! Просто тому, що «мій архітектор зробив чудову роботу, побудувавши мені новий будинок у селі», не означає, що цей архітектор здатен спроектувати 250-кімнатний люксовий готель у Лагосі.

Зараз я розглядаю проект, де архітектор має знання лише з того, що він бачив як гість — громадські зони, спальні, — тому плани містять багато ресторанів, барів, нічний клуб, казино і так далі, але майже без допоміжних зон (ми їх називаємо back of house або heart of house, що підкреслює їхню важливість), необхідних для функціонування.

Він не розуміє, як працює обслуговування номерів, наскільки мають бути великі кухні, як сміттєвоз доїде до задньої частини готелю, не пошкоджуючи автомобілі гостей.

Я співпрацюю з однією міжнародною мережею, яка наполягає, щоб власники у будь-якій країні залучали 12 різних консультантів для відповідності стандартам бренду, і пропонує ще 14, які можуть знадобитися залежно від конкретного проекту.

«Мені не потрібні всі ці консультанти, я можу зробити це набагато дешевше без них, я знаю все про готелі, бо зупинявся у них по всьому світу, я переконаю мережу XYZ зробити все за моїм сценарієм».

Це один із способів розвитку готельного бізнесу — і є правильний шлях.

Nairametrics: Багато готельних проектів в Африці стикаються з труднощами після відкриття. За вашим досвідом, де інвестори найчастіше помиляються — у концепції, місці, структурі фінансування чи у виборі оператора?

Тревор Вард: Я не зовсім погоджуюся з цим твердженням, що багато готелів в Африці мають проблеми після відкриття — я вважаю, що це меншість, готелі, розташовані у поганих місцях, з нереалістичними очікуваннями щодо цін за кімнату, з надмірним боргом і необізнаним персоналом. Список можна продовжувати.

Багато років нігерійський ринок був досить терпимим до власників, які помилялися, терпляче ставлячись до посередності, можливо, через відсутність альтернатив, але з посиленням конкуренції по всій країні я бачу, що ця ситуація змінюється.

Nairametrics: Міжнародні готельні бренди швидко розширюються по всій Африці. Наскільки, на вашу думку, стандарти брендів узгоджуються з реаліями місцевого ринку, і де виникає конфлікт між глобальними брендами та африканськими власниками?

Тревор Вард: Так, міжнародні мережі підписують все більше нових угод в Африці. Наші дослідження показали, що програма розвитку зросла на 12% у порівнянні з минулим роком (на основі даних 53 міжнародних і регіональних готельних мереж у січні 2026 року).

Я бачу дуже мало розбіжностей між стандартами брендів і реаліями місцевого ринку. Насправді, досвід показує, що готельні мережі визнають, наприклад, що потрібно більше приміщень для персоналу (їдальні, роздягальні тощо), холодного зберігання і кухонь для різних кухонь, і їхні стандарти вимагають забезпечення таких додаткових просторів для ефективної роботи готелю.

Я не кажу, що стандарти завжди підходять — наприклад, наполягати на великому спа-центрі у другорядному місті лише тому, що так каже бренд-мануал, має бути предметом обговорення між власником і брендом. Можливо, цей бренд не підходить для цієї локації?

Договір управління готелем — це довгострокове зобов’язання для обох сторін (часто на 20 років і більше), тому дуже важливо, щоб власник, який зазвичай ніколи раніше цього не робив, повністю розумів (і погоджувався, підписуючи), що саме він отримує, і щоб у договорі були чітко прописані всі деталі. Часто це вимагає залучення експертного радника, який краще розуміє наслідки кожної статті договору і може краще оцінити фінансові та інші наслідки залучення міжнародного (або місцевого) оператора.

Зверніть увагу, що немає нічого особливого у стосунках між готельними мережами та африканськими власниками — мережі використовують стандартні шаблони управлінських договорів і мають взаємовигідні стосунки з власниками в Африці та по всьому світу, а також стикаються з труднощами.

Люди ведуть бізнес з людьми, і протягом дії управлінського договору ці люди можуть змінюватися, що може призводити до покращення або погіршення стосунків.

Nairametrics: Чи віддаєте перевагу міжнародним готельним мережам, що заповнюють африканський ландшафт, чи місцевим/індigenous брендам, і наскільки стійкими є місцеві готельні бренди?

Тревор Вард: У мене немає переваги! Це залежить від конкретного проекту, кожен потрібно оцінювати окремо, враховуючи побажання власника і переваги, які дає міжнародний чи місцевий бренд. Іноді бренд не потрібен зовсім.

Загалом, бренд існує для залучення клієнтів через впізнаваність і канали розповсюдження (онлайн, соцмережі, програми лояльності тощо), а реальна експлуатація готелю здійснюється людьми на місці, а не головним офісом на іншому континенті.

Готель, що працює на ринку з переважно міжнародними туристами і конкуренцією з міжнародних брендів, може (але не завжди) отримати вигоду від міжнародного бренду — але це не означає, що безбрендовий готель не може бути успішним.

Наприклад, у Лагосі дві найбільші готелі — Eko Hotel і Lagos Continental — не мають міжнародного бренду (раніше мали, але зняли брендування), і вони дуже успішні, поряд із багатьма іншими. Насправді, сьогодні у Лагосі лише 17 готелів (з кількох сотень), що мають міжнародний або регіональний (африканський) бренд.

Є лише кілька африканських брендів, активних у Західній Африці: Azalaï, Bon, Mangalis і Onomo. Всі вони зростають, окрім Bon. Інші починали як власники-оператори, тому їхній розвиток був повільним; зараз вони переходять на модель asset-light (власник інвестує, мережа не), яка є бізнес-моделлю майже всіх інших брендів.

Власники переважно віддають перевагу роботі з міжнародними готельними брендами. Я намагався залучити інших (у тому числі згаданих вище), але вони не резонують так сильно, як американські та європейські бренди, і в плані міжнародного розповсюдження (якщо це потрібно), місцеві бренди просто не можуть конкурувати. Але я не зупиняюся і буду продовжувати спроби!

Nairametrics: Якщо Африка має перейти від «високого потенціалу» до стабільно прибуткового сектору гостинності, які зміни мають відбутися не лише у структурі інвестицій і політиці, а й у розвитку лідерства та професіоналізмі робочої сили?

Тревор Вард: Є багато готелів і курортів у Африці (з брендами і без), які є найкращими у своєму класі, отримують світові нагороди за якість послуг і стабільно приносять прибутки. Не можна малювати картину недосягнень, бо це неправда. Звичайно, у деяких африканських готелях є проблеми, але де їх немає у світі?

Я зупинявся у міжнародних 4-зіркових готелях у великих американських містах, і досвід був жахливим — майже зневажливий персонал і погане обслуговування. Люди розповідають про чудові стандарти обслуговування в Азії, але там теж є проблеми — просто подивіться погані відгуки про готелі в Бангкоку на TripAdvisor.

У деяких країнах Африки є проблеми з лідерством і навчанням персоналу — і де їх немає у світі? Мій досвід роботи з африканськими готелями показує, що ставлення потрібно змінювати. Кажуть, що риба гниє з голови — деякі власники вважають, що їхній персонал — це необхідні, але дорогі витрати, і при цьому недоплачують найманим працівникам, що заважає прибутковості. Інші розуміють, що персонал — це початок і кінець гостинності, і вони є ключем до прибутковості.

Nairametrics: Чи враховуються у попередніх дослідженнях попит, ціни і доходи достатньо важливі фактори, а чи враховуються також витрати на робочу силу, продуктивність і доступність талантів у процесі прийняття рішень перед розвитком у Африці?

Тревор Вард: Це, безумовно, враховується, бо щоб прогнозувати фінансові показники, потрібно враховувати операційні витрати, головні з яких — енергія і зарплата. Але при оцінці інвестиційної привабливості готелю для власника зарплатні витрати — лише один із багатьох факторів.

Насправді, ми більше уваги приділяємо витратам на розвиток у Нігерії, які досить високі і багато хто недооцінює, і це повертає нас до початку цієї дискусії!

Три ресторани, чотири басейни і великий спа — це може бути бажання власника, але чи потрібно це ринку? Чи принесе це дохід і покриє витрати? Скільки це коштує побудувати? Це все частина досліджень і аналізу, які ми виконуємо для наших клієнтів у W Hospitality Group.

Додайте Nairametrics у Google News

Слідкуйте за нами для оперативних новин і ринкової аналітики.