Успішна фінансова трансформація — це набагато більше, ніж просто технологія

Автор: Судхір Анантуні

Фінтех рухається швидко. Новини скрізь, ясності — ні.

Щотижневий огляд фінтеху зібрає ключові історії та події в одному місці.

Натисніть тут, щоб підписатися на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna та інших компаній.

Програми трансформації фінансів належать до найбільш капіталомістких ініціатив, які може здійснити організація. Однак вони часто недосягають очікуваних результатів і не приносять відчутних покращень у процесах закриття та прогнозування.

Це не пов’язано з технологічними обмеженнями, як часто вважають. Найчастіше, функції фінансів, ІТ та даних працюють з нерівними пріоритетами, моделями управління та метриками успіху. Щоб подолати цю проблему «сільової ізоляції», важливо для організацій розглядати трансформацію фінансів як стратегічну ініціативу модернізації підприємства, а не просто оновлення технологій. Інакше навіть із найкращими намірами, спроба трансформації може бути зірвана цими перешкодами.

Мета трансформації фінансів часто включає скорочення циклів закриття, підвищення точності прогнозів, процеси з використанням штучного інтелекту (ШІ) та можливість отримувати дані в реальному часі. Ці внутрішні зміни вимагають надійних, добре керованих даних і масштабованих технологій. Однак багато організацій, особливо в страховій галузі, продовжують додавати нові інструменти до фрагментованих архітектур даних і застарілих операційних моделей. В результаті з’являється більша складність, збільшуються зусилля з узгодження даних і зростає кількість ручних операцій, а не підвищується ефективність.

Чому ініціативи з трансформації фінансів часто не досягають цілей підприємства

Коли зусилля з трансформації зазнають невдачі, причина рідко полягає у технологіях. Сучасні системи планування ресурсів підприємства (ERP), управління продуктивністю (EPM) та аналітичні платформи є більш потужними, ніж будь-коли раніше.

Існують кращі способи планувати успішну трансформацію. Один із таких підходів починається з сміливого переосмислення цілей фінансової трансформації. Замість пошуку поступових покращень, прогресивні компанії ставлять амбітну, підприємницьку, міжфункціональну змінну ініціативу як свою мету. Такий підхід спрямований на створення більш гнучкої, орієнтованої на інсайти фінансової функції, яка підтримує стратегію та зростання підприємства.

Недостатня ефективність зазвичай виникає через більш фундаментальні проблеми. Фінанси, ІТ та функції з роботи з даними часто працюють з різними пріоритетами, моделями управління та визначеннями успіху. Коли ці групи рухаються паралельно, а не узгоджено, організації в результаті цифровізують фрагментовані процеси. Трансформації, спрямовані на руйнування силосів, їх лише посилюють, перетворюючи операційні неефективності у серйозні ризики проекту.

Для страховиків ставки особливо високі. Складні вимоги до фінансової звітності переплітаються з актуарними припущеннями, стандартами капітальної достатності та регуляторним контролем. Відповідні фінансові дані виходять за межі головної книги і включають системи адміністрування політик, платформи претензій, актуарні моделі, системи капіталу та регуляторні звіти.

Коли потоки даних на верхніх рівнях невідповідні або погано керовані, платформи для нижчих рівнів не можуть повністю вирішити проблему. Фінансова функція змушена докладати додаткових зусиль для узгодження та підтвердження результатів, які вже мають проходити через довірені системи з підтримкою сильного управління процесами.

Починайте з модернізації як головної мети

Вкрай важливо правильно сформулювати справжню трансформацію фінансів з самого початку. Це означає позиціонувати ініціативу не просто як заміну систем, а як підприємницьку модернізацію. Основна мета — переорієнтувати операційні моделі, володіння даними та права на прийняття рішень у межах фінансів, ІТ, даних і ширшої організації. Стандартизація процесів має передувати автоматизації та встановленню підприємницьких метрик успіху.

Провідні страховики розуміють, що сталий ефект від підвищення ефективності та інсайтів можливий лише за умови спільного проектування певних передумов. Серед них — стандартизація процесів, керовані дані та масштабовані технології. Мета не може полягати лише у досягненні поступових покращень. Успіх вимагає створення гнучкої, орієнтованої на інсайти фінансової функції, яка підтримує капітальну стратегію, регуляторну довіру та прибуткове зростання. Ці вимоги відображають реальність, з якою стикаються гравці в дедалі більш даних-інтенсивній галузі.

Важливо, як ініціативи спочатку позиціонуються. Компанії мають оцінити, чи є бачення справді підприємницьким або обмежується цілями ІТ, даних і фінансів. Попередній аналіз може виявити ознаки нерівності перед початком реалізації. Окрім силосного управління, поширеними ознаками невідповідності є розбіжності між фінансовими процесами та актуарними моделями даних, а також сильна залежність від ручних коригувань.

Організації також застрягають у труднощах через прагнення досягти несумісних ключових показників ефективності (KPI). Уявімо ситуацію, коли команди, що підтримують трансформацію, мають протилежні уявлення про «прогрес». Фінанси орієнтуються на швидше закриття циклів за допомогою ШІ-додатків. Команда з даних оцінює прогрес лише за рівнем впровадження платформи. ІТ оцінює свій внесок лише за часом роботи системи та її надійністю. Без спільних метрик виникає неминуче плутанина та непорозуміння.

Ще один ризик — коли команди не мають навичок для ефективної співпраці після проекту. Тобто загальна модель здатностей не відповідає цільовій операційній моделі, яка є метою трансформації. Важливі ролі включають відповідальних за дані фінансових даних та управління ними, а також гібридних архітекторів фінансів/технологій, що поєднують функціональні та технічні сфери. Інші потреби можуть включати фахівців з процесного аналізу та автоматизації для оптимізації робочих процесів, а також керівників з етики, регуляторних та моделей ризиків для AI. Ці ролі сприяють безперебійній адаптації нових систем і моделей роботи. Важливо пріоритетно підвищувати кваліфікацію або швидко наймати відповідних фахівців.

Ще один варіант цього шляху до невдачі — ігнорування узгодження навичок після трансформації з загальним баченням проекту. Частина бажаного кінцевого стану — щоб команда фінансів взяла на себе стратегічну роль і розуміла необхідну підтримуючу операційну модель та володіння даними. Також потрібно завершити стандартизацію процесів перед автоматизацією фінансових і ІТ-процесів.

Елементи успішної трансформації

Ці гіпотетичні ситуації піднімають важливі питання. Як виглядає спільний успіх на рівні підприємства, і які управлінські механізми мають бути запроваджені для його підтримки? Важливі показники успіху — скорочення циклів закриття (наприклад, з 10 до 5 днів), менше ручних записів, зменшення кількості аудиторських зауважень, раціоналізація звітності та стратегії даних, швидше подання регуляторної звітності.

Штучний інтелект додає додаткову складність. Організації, що впроваджують ШІ, мають враховувати етичні та регуляторні вимоги, а також пояснюваність і можливість аудиту моделей для автоматизованих журналів або прогнозів.

Фінансова трансформація зазвичай триває кілька років і вимагає побудови здатностей. Успіх залежить від чітко визначених термінів, структурованих метрик і тривалої підтримки організації. У гонитві за трансформацією конкурентна перевага залежить від швидкості прийняття рішень і здатності підтримувати імпульс з часом.

Переваги успішної фінансової трансформації значні, але шлях до створення сталого конкурентної переваги через трансформацію не завжди очевидний. Успішні трансформації не обмежуються технічними етапами. Вони змінюють стосунки між внутрішніми командами і зміцнюють їх колективне управління корпоративними даними.

Про автора

Судхір Анантуні — лідер у сфері трансформації фінансів із понад 20-річним досвідом модернізації глобальних фінансових інституцій. Спеціалізується на створенні практик, масштабуванні доходів і керівництві програмами трансформації за допомогою Oracle Cloud, ШІ, ERP, EPM та аналітики.