Прощавай "неприбильність масштабу", чистий прибуток Chabaodao близько 800 мільйонів, обсяги продажів магазинів культури та туризму виросли в 45 разів

Як AI·Ча Байдао може підвищити свою оцінку через глобалізацію?

Виробництво|Центральне агентство

Редакція|Лі Сяоянь

Індустрія нового чайного напою поступово переходить від дикого розширення до зосередження на існуючому ринку, цінові війни, однорідність продуктів та прибутковість франшиз стискаються, що робить «збільшення масштабу — зменшення прибутку» поширеною проблемою. У той час як ринок загалом переживає тривогу щодо досягнення меж росту, чай百道 демонструє результати, що перевищують очікування: у 2025 році очікується чистий прибуток після коригування від 7,92 до 8,52 мільярдів юанів, зростання на 22,79% — 32,09% у порівнянні з попереднім роком, що є високим показником на тлі уповільнення галузі та посилення конкуренції. Це не лише перемога у підвищенні ефективності окремих точок та контролі витрат, а й стратегічний перехід від «продажу чаю» до «створення сценаріїв» та «розширення за кордоном», що надає приклад для нових брендів у період циклічних коливань.

За останні десять років новий чайний напій побудував ринок на мільярди юанів через розширення мережі магазинів. У пікові періоди провідні бренди захоплювали торгові райони, вважаючи кількість точок за захисний щит. Однак із насиченням ринку та зростанням вартості залучення клієнтів, низька ціна у 9 юанів стала нормою, що короткостроково збільшувало обсяги, але довгостроково руйнувало прибутки. Зростання цін на сировину, оренду та робочу силу, а також зменшення прибутковості франшиз призвели до закриття магазинів і зниження стабільності доходів головного офісу, що залежить від франшизних платежів і управлінських зборів. Інвестиційний ринок почав переосмислювати цінність галузі: вартість брендів, таких як Nayuki, коливалася, що підтверджує, що просте розширення мережі вже не може підтримувати високі оцінки. Інвестори тепер зосереджуються на прибутковості окремих точок, грошових потоках і довгостроковій стратегії зростання. Чай百道 демонструє високий приріст прибутку не завдяки кількості магазинів, а через структурне оновлення базової операційної логіки.

Ключовий прорив чай百道 — у фокусі на нових трендах культурно-туристичного споживання, перетворюючи чайний напій у «легку інфраструктуру» для культурно-туристичних сценаріїв. У період відновлення після пандемії туристичний ринок швидко зростає: міські подорожі, короткі тури, концерти — все це викликає зростання попиту на зручний, соціальний і легкий у носінні чай. Завдяки низькій ціні, швидкому прийняттю рішень і високій соціальній цінності, чай став необхідним елементом туристичних маршрутів. Чай百道 точно захоплює цю тенденцію: продажі у туристичних зонах зросли на 4500%, а кількість іноземних туристів у популярних містах, таких як Ченду та Сіань, зросла на 41,6%. Сценарії культурно-туристичного споживання стали ключовим драйвером прибутку.

На відміну від конкурентів, які зосереджуються на однакових локаціях у головних туристичних зонах, чай百道 застосовує стратегію «популярне + нішеве»: створює тематичні магазини у таких місцях, як Вукань-Лянцзи у Ченду та зоопарк Куаньліньшань у Гуйяні, поєднуючи міську культуру з брендингом; одночасно розвиває мережу у менш населених районах, щоб залучити нових клієнтів. В таких магазинах середній чек вищий, бажання споживати сильніше, а коливання у циклах менше, що робить модель прибутковості більш стабільною і допомагає зменшити конкуренцію з місцевими закладами. За допомогою обмежених у часі продуктів, колаборацій із туристичними локаціями та культурних сценаріїв, чай百道 виходить за межі просто продажу напоїв, стаючи посередником між туристами та культурою міста, підвищуючи статус чаю з повсякденного товару до культурно-туристичного потоку, створюючи бар’єри для конкуренції.

Після виходу на Гонконгську біржу, чай百道 розширює уявлення про «платформу споживання», використовуючи глобалізацію для створення другої кривої зростання. Традиційні бренди залежать від внутрішнього ринку, їхній потенціал обмежений; у той час як чай百道 орієнтується на багатомільярдний ринок культурно-туристичного споживання та молодіжну глобальну аудиторію. Зростання тепер базується не лише на лінійному розширенні, а на екосистемному розвитку. Уже зараз її закордонні операції працюють у 8 країнах і регіонах, зокрема в Південній Кореї та Сінгапурі, а перші магазини у Франції та США скоро відкриються. Глобалізація прискорюється. За кордоном окремі магазини демонструють кращі показники доходів, ніж у Китаї, завдяки локалізації операцій і адаптації ланцюгів постачання, що сприяє поширенню культури китайського чаю у світі і приносить додаткові доходи та підвищення оцінки бренду.

З точки зору капіталу, чай百道 переосмислює цінність індустрії: тепер це не просто ресторанний ритейл, а платформа для культурно-туристичного, соціального та глобального споживання. Такі платформи мають сильну залученість користувачів, ефект масштабу та стійкість до циклічних коливань, що дозволяє отримувати вищі оцінки. Ця трансформація відповідає інтересам гонконгського ринку до культурно-туристичного споживання та виходу за межі країни, і в умовах уповільнення традиційного роздрібного зростання, екосистема сценаріїв і глобалізація чай百道 стають новою історією успіху для інвестицій.

За високий приріст прибутку відповідальні зусилля з підвищення ефективності ланцюга постачання та детального управління. У 2024 році конкуренція посилюється, компанія збільшує субсидії франшизам, що тисне на прибутки, але у 2025 році за рахунок зменшення субсидій, зниження витрат у ланцюгах постачання та точного контролю витрат прибутки знову зростуть. Кількість центрів логістики по всій країні зросла до 26, 93,8% магазинів забезпечують доставку наступного дня, а рівень закупівлі фруктів у централізованих постачальників підвищився до 80%. Самостійне виробництво чаю знижує закупівельні витрати, а поліпшення маржі стабілізує прибутки. Оптимізація витрат на маркетинг і управління дозволяє звільнити додатковий прибутковий потенціал. Постійне оновлення продуктового асортименту — зокрема, фруктові чаї та йогуртові напої — підвищує частоту повторних покупок і створює цикл «запит — розробка — популяризація».

Об’єктивно, зростання чай百道 стикається з галузевими викликами та внутрішніми ризиками. Хоча цінові війни послабли, конкуренція залишається, і сценарії культурно-туристичного споживання легко імітувати. Якщо конкуренти швидко підхоплять цю модель, бар’єри для входу зменшаться. У ланцюгах постачання залежність від зовнішніх постачальників зростає, а рівень закупівлі фруктів ще можна підвищити. Екстремальні погодні умови або коливання на верхньому рівні можуть вплинути на витрати. Висока частка франшизної моделі означає, що прибутковість окремих магазинів і управління франшизами мають критичне значення для довгострокової стабільності бренду. Хоча глобальна експансія прискорюється, різні країни мають свої особливості у політиці, споживчих звичках і логістиці, що потребує часу для адаптації. Масштабна прибутковість ще не досягнута. Крім того, галузь зростає лише на однозначних відсотках, а темпи відкриття нових магазинів сповільнюються, тому чай百道 має постійно інновувати, щоб підтримувати зростання.

Однак недоліки не перекреслюють головного — зростання чай百道 базується на перемозі сценаріїв у «другій половині» індустрії. Перша половина — швидке відкриття магазинів, друга — глибина сценаріїв; продукти — основа, сценарії — бар’єри, екосистема — майбутнє. Чай百道 використовує культурно-туристичні сценарії для боротьби з конкуренцією за існуючий ринок, глобалізація для пошуку нових можливостей, а ланцюги постачання та детальне управління — для зміцнення прибутковості. Це новий шлях, що поєднує масштаб і прибутки. Це підтверджує, що у новій індустрії чайного напою ще багато потенціалу для зростання, а головне — успіху бренду у перетині циклів — це інтеграція у більші споживчі сценарії, задоволення потреб сегментованих користувачів і побудова сталого екосистемного розвитку.

На перехресті трансформації індустрії, практика чай百道 дає цінний урок: просте розширення масштабів має межі, тоді як проникнення у сценарії, побудова екосистем і глобалізація — довгострокова цінність. У майбутньому конкуренція у новому чайному сегменті вже не зводитиметься до кількості магазинів, а до того, хто раніше захопить ключові сценарії молоді у сфері культури, соціальних мереж і розваг, і хто зможе знайти баланс між внутрішнім розвитком і міжнародною експансією. Прибуткове зростання майже на третину — це результат стратегічної трансформації компанії і відображення переходу галузі від «кількості» до «якості». Зі зростанням сценарної екосистеми та стабільним глобальним розвитком, чай百道 має всі шанси залишатися лідером у новому сегменті, що поєднує прибутковість і зростання, і стати цінним досвідом для глобалізації китайських споживчих брендів.