Останні приватні зустрічі Лі Біня: Після прибутковості NIO повинна "пройти вузькі ворота, йти далекою дорогою"

21世纪经济报道记者 郑植文 上海报道

3月10日，蔚來創始人、董事長、CEO李斌收到了一份遲來的獎勵計劃。

這一天，蔚來發布2025年第四季度及全年財報。就在財報發布的同時，董事會批准了一項針對李斌的長期股權激勵計劃——分十批解鎖，其歸屬條件與公司市值及淨利潤相關的特定績效目標掛鉤。該計劃於2026年3月6日生效，有效期為十二年。

時間回到2014年，李斌創業之初，為了展示造車的決心，直接拿出了1.5億美元的個人資金作為蔚來公司的啟動資本，正是這份誠意，成功打動了雷軍、馬化騰、劉強東等投資人。

在蔚來成立的十一年間，蔚來數次跌入低谷，李斌也曾自掏腰包救公司於水火。2019年，蔚來進入“ICU”，李斌也成了互聯網上“最慘的人”，在這一最艱難的時刻，他和騰訊共同向蔚來提供了2億美元可轉債融資；甚至還拿出了三分之一的股份成立用戶信託，將未來收益讓渡用戶。

不過，李斌想要拿到激勵並不容易，第一筆解鎖的條件是公司年利潤達到15億美元（約合人民幣百億元以上）。正如蔚來汽車聯合創始人、總裁秦力洪所言，拿到第一筆錢的門檻很高，但這將激勵管理層持續前行。

伴隨著董事會對李斌激勵到來的是，在蔚來成立的十一年後，投資人們終於等來了蔚來的首次季度盈利。

2025年第四季度，蔚來營收達346.5億元，同比增長75.9%；毛利總額達60.7億元，同比增長163.1%；經營利潤12.5億元，扭虧為盈。同期，蔚來汽車的現金儲備達到459億元，環比大幅增長近百億。

為什麼成立十一年後，蔚來才盈利？盈利的錢又從哪裡來？3月11日，在蔚來四季度財報發布次日，《21汽車·一見Auto》在上海漕河涇蔚來總部參加了一場小型閉門溝通會，李斌、秦力洪和我們聊了聊。

首先，產品規模從量變到質變。財報數據顯示，蔚來2025年第四季度交付量達12.48萬輛，同比增長71.7%。其中，全新ES8的持續熱銷成為蔚來利潤增長的核心引擎，毛利率接近25%。李斌坦言，ES8作為中國高端純電SUV的開創者，歷經三代迭代，其品牌形象和技術紅利在2025年迎來了集中釋放，“四季度每多交一台ES8，公司就能多賺1.5萬元。”

更重要的是，蔚來的盈利並非單純依賴賣車。四季度，蔚來其他銷售業務毛利率達11.9%，連續三個季度盈利。秦力洪解釋稱，基於保有量的服務與社區業務（包括售後服務、NIO Life、金融保險等）已實現歷史性突破，這意味著蔚來的商業模式正在形成閉環。“非車業務能賺錢，不一定賺那麼多，但基本可以cover（覆蓋）掉換電站的投入。”

在成本控制方面，蔚來內部正在經歷一場深刻的變化。2025年，蔚來全面推行CBU（基本經營單元）機制，將每個業務單元變成獨立的“小公司”。研發立項從“幾個億的大項目”變成“幾萬、幾十萬的小項目”；一線銷售團隊不僅要看交付量，還要核算“給公司掙了多少錢”。李斌還舉了一個例子：一個研發項目，同行花三千萬，內部團隊覺得預算兩千萬挺好，最後被他拍回去，結果兩百萬搞定，效果更好。

這種“降本增效”的成果也直接反映在財報上：2025年第四季度綜合毛利率達17.5%，創2022年以來新高；整車毛利率18.1%，創三年新高。

首次盈利之後呢？蔚來如何確保持續盈利，是市場最關心的問題。

李斌在溝通會上反覆強調，蔚來不會追求短期利潤最大化，而是要在保持40%-50%年銷量增長的同時，實現有質量的增長。2026年一季度，蔚來公司交付指引為8萬至8.3萬台，同比增長超過90%。2026年的產品規劃也清晰了：三款全新大車，即ES9、基於ES8平台的大五座SUV、樂道L80將陸續上市。李斌強調：“我們並不會刻意追求利潤最大化，銷量和營收成長仍然是優先目標，在相當長的時間內我們還是家創業公司。”

其次是技術投入。蔚來將繼續保持每季度20億至25億元的研發支出，重點聚焦智駕、芯片和電池領域。李斌透露，自研芯片“神玑”第二代已流片成功，成本比上一代降低約三分之一，這將為後續車型帶來成本優勢。“我們現在可以用每個季度20億到25億元的投入，去完成別人三四十億的投入可以達到的研發成果。”

第三是換電站布局。儘管比亞迪近期發布了“閃充”技術，引發市場對充電路線與換電路線的討論，但李斌認為二者並不矛盾。“充電技術進步對行業是好事，但換電解決的是一些充電解決不了的問題，比如車電不同壽、能源效率、運營安全性等。”他比喻道，“就像飛機的發動機和機身壽命不同，需要分開處理一樣。”2026年，蔚來計劃新建1000座以上換電站，繼續夯實基礎設施護城河。

第四是組織變革。李斌提出“技術架構決定組織架構”的理念，強調AI時代的組織需要更扁平、更敏捷。“去年公司推的基本經營單元，可以理解為經營的本體。沒有數字化工具和AI，很難做到每個項目、每個用戶顧問的全成本核算。”和小鵬、理想押注AI的路徑有些不同的是，李斌認為更關鍵的本質是利用AI提升效率，只有組織上打好了數據融合打通、感知決策執行更加快速的基礎，技術變革才能真正落地。而組織能力的“感知延時”（即對外部變化的感知、決策和執行速度）將是未來競爭的關鍵。

盈利只是一個起點。在“泥濘路上的馬拉松”中，蔚來剛剛跑過第一個補給站。接下來的競爭，將更考驗體系能力與戰略定力。

以下是媒體溝通會的問答環節，經摘編：

Q：去年四季度盈利，你有什麼感言？

李斌：做企業的，盈利是應該的。我們成立的時候就知道，大概需要十年左右的時間。汽車行業有這個規律，你的量、毛利總額、研發投入、銷售服務網絡，需要一定的規模。行業裡比我們早盈利的，也是經歷了足夠長時間。

一百多萬用戶相信我們，真金白銀花錢，這是我們最需要交代的。我跟力洪共用辦公室，出差一天四百塊的標準，連續住了兩天全季還超標了。沒有亂花公司一筆錢，我只能努力幹活、努力賣車，把公司的每一分錢盡可能花好。

盈利很正常，這是公司發展的一個階段。

Q：如何看待2026年的市場競爭格局？蔚來如何應對？

李斌：我們對行業的判斷有三點：第一，中國乘用車市場總量不會增加，甚至會略有下降，接下來幾年大家不要有僥倖心理；第二，技術迭代太快，現在誰也不敢說自己能領先別人半年；第三，營銷範式變了，新車效應出現“死亡谷”——首銷期後銷量容易斷崖式下降，這是行業規律，必須尊重。

如何應對？核心是體系能力和運營管理能力。我們幾年前就開始打造15個方面的體系能力，去年推行基於用戶價值創造的全員經營組織變革，費用控制能力長了很多本事。从外部來看，純電正在迎來黃金時期——2025年30萬元以上高端純電銷量增長了58%，而增程銷量下降了4%。蔚來堅持可充可換可升級的純電路線，在這個趨勢下越來越有信心。

Q：如何保持盈利的可持續性？2026年有哪些新車規劃？

李斌：今年我們有三款全新車型：ES9（行政級大三排SUV）、L80（雙艙超大五座），以及基於全新ES8同平台的大五座產品。這些車型覆蓋的市場比去年大2到3倍，我們有信心延續L90和ES8的成果。

當然風險也存在，競爭激烈，同行產品和服務都很好，怎麼讓用戶選擇我們，需要付出更多努力。今年一季度交付指引同比增長90%以上，全年盈利的目標很堅決，不會為了短期利潤而犧牲長期投入。

Q：如何看待友商推出大電池增程車型對純電的沖擊？

李斌：技術路線的選擇需要底層思考。在充換電基礎設施不完善時，增程有其合理性。但用戶為此付出了代價：增程系統的成本、重量、維保，長期背著一個一年只用幾次的油箱和發動機，佔用空間、增加電耗。

從數據看，2025年30萬元以上高端市場，純電滲透率從14%躍升到27%，增程同比下降4%，高端市場的純電滲透率已經翻倍。市場會做出最終選擇。

蔚來只做純電，現在全世界只有兩家公司這麼做，一個是我們，一個是特斯拉。這讓我們在研發、銷售、服務、管理各個環節的效率都能高很多。

Q：面對比亞迪閃充技術，換電模式會受到挑戰嗎？

李斌：我們非常高興看到比亞迪在快充技術上的突破，這對純電行業是好事。充電和換電不應被對立起來，它們解決不同的問題。蔚來也布局了28000多個充電樁，但換電解決了充電解決不了的問題：車電不同壽、能源效率、運營安全性等。就像飛機的發動機和機身壽命不同，需要分開處理一樣。電池技術再進步，電池和車身的壽命差異始終存在。再快的超充，也比換電慢三分之一。

秦力洪：最近有媒體說“閃充跟換電打架可能先把用油的搞死了”，我覺得有點道理。

Q：如何看待原材料漲價對行業的影響？蔚來如何應對？

李斌：銅、鋁、存儲芯片都在漲，今年內存漲價對高端智能電動車可能有三五千元成本增加，原材料也有三五千，加起來一輛車的成本會增加六千到一萬元。目前還在我們可以承受的範圍內，不需要轉給消費者。存儲芯片可能有錢都買不到，但自研芯片的好處是我們能預知風險，做各種替代方案。比如ES8曾遇到芯片供應問題，我們增加了新方案，背後做了很多研發工作。

Q：你對大五座市場的判斷是怎樣的？

李斌：我們為什麼認為大五座今年會爆發？因為用戶需求在變化：不管是商務兼顧小家庭，還是自己開，像我和力洪這個年齡如果不創業，肯定開一輛大五座遊山玩水。真正好用的大五座，區別很大。今年兩款大五座產品——L80和基於三代ES8的大五座，我們寄予厚望。

Q：ES8如何應對新車“死亡谷”？

李斌：兩招：首銷期攢單足夠多，水位下降慢；新增訂單要跟上，靠營銷傳播和渠道能力。ES8做得不錯，春節後新增訂單恢復比預期好。另外，萤火虫絕對是越賣越高，越賣越多。

秦力洪：預告一下，ES8第八萬台交付本月下旬完成，會持續告訴市場ES8銷售順利。

Q：蔚來在AI浪潮下如何調整組織架構？如何看待機器人業務？

李斌：我一直的觀點是，技術架構決定組織架構。蔚來多年前就按照12全棧技術進行組織適配，管理非常扁平。AI時代，整個公司將來也是一個智能體，需要為跨部門的數據融合、更快速的感知決策執行打好基礎。

去年我們推的基本經營單元（CBU），可以理解為經營的本體。沒有數字化工具和AI，很難做到每個項目、每個用戶顧問的全成本核算。AI讓我們管理做得更精細，效率提升很多。

關於機器人，我認為汽車公司的技術棧和機器人是一样的。但在中國汽車行業我們按量算只有1.5%的份額，先專注把車做好。等將來機器人市場成熟了，一年賣幾百萬台的時候我們再進也不遲，因為能力模型是一样的。

Q：神玑二代芯片有什麼進展？

李斌：神玑第二代芯片（序列中的第二顆）相當於三顆ORIN-X的算力，幾個月前已經流片成功，正在量產過程中。成本比上一代便宜約三分之一，這將幫助我們在技術上持續降本。

Q：電池護照方面有無合作？

李斌：我們從第一天起就對每個電池做溯源、ID管理，全生命周期從生產到報廢拆解，已實現閉環。換電模式本身要求電池全程跟蹤管理，我們遠遠走在行業前列。

Q：NOMI與智駕融合有計劃嗎？

李斌：從技術角度可以實現，但安全規則需要考量。目前智駕通行效率是更高優先級，短期不會把NOMI和智駕融合作為重點，長期會探索。

Q：去年省錢最值得的一筆是什麼？如何平衡成本控制與長期投入？

李斌：有一個真實故事：某研發項目行業通常花3000萬，我們同事覺得2000多萬挺好，立項被我拍回去了。最後大家一起想辦法，200萬搞定，效果更好。這類事情在公司非常多，大家都算賬，以算賬為樂趣。

但我們不會因為省錢影響長期競爭力。凡是對公司長期競爭力重要的事，資源絕對夠——研發保持每季度20億-25億元，換電站今年還建1000多座。現在是“該省省，該花花”，說不清楚回報的事先別干，基礎研發和核心技術投入肯定保障。

Q：關於金融政策，蔚來推出的七年低息是變相降價嗎？

秦力洪：不是跟風，我們本來想更早推，但1-2月市場成交冷淡，出政策可能放空槍。春節後推，是因為這是真正的超長低息，綜合費率0.4%多，年化利率不到1%，隨時可提前還款無綁定。這不是降價，我們收的錢一分沒降，主要是把利益給到用戶。

Q：換電站日均單量達到多少可以盈利？

李斌：之前測算大約60單/站/日可以盈利。今年計劃新建一千多座，沒問題。春節期間單日換電最高超17萬次。

Q：應收款增長55%是什麼原因？帳期如何？

李斌：運營現金流為正，我們是直銷，收錢直接。給供應鏈的帳期反而縮短了，響應國家反內卷號召。與合作夥伴關係良性，付款用現金加銀行銀票，沒有商業票據。公司財務穩健性比去年三季度前強很多。

Q：如何看待越來越多車企做50萬元以上車型？蔚來如何保持高端定位？

李斌：高端市場要有“高級精神”——原創性、技術領先性，以及超越期待的全程體驗。車與車之間參數越來越同質化，真正區分出來的是情感體驗。蔚來在核心技術正向研發、設計原創性、服務社區方面的投入，讓我們有了差異化優勢。

秦力洪：蔚來品牌高端定位一定會堅持，但戰術細節在摸索中。比如去年抓ROI後，一度交付環節儀式感不足，發現後又往回拉了。大的方向高端不變，效率計算公式在不同品牌端側會不一樣，我們是在高效建立高端品牌的過程中尋找最合適的顆粒度。

Q：蔚來、樂道、萤火虫品牌如何協同？會不會有內耗？

李斌：L90和ES8用戶來源重疊很少，L90更多來自大眾、豐田、本田及BBA入門級用戶，來自蔚來用戶的很少。萤火虫團隊不到一百人，效率很高。樂道後續會有新產品，給用戶更多選擇。

Q：出海戰略有什麼調整？

李斌：今年聚焦中國市場，同時保持全球市場進入。我們用國家總代理方式替代直營，品牌順序調整為萤火虫、樂道、蔚來。歐洲電費變貴，加上關稅增加，純電在全球有點逆風局。戰略上要實事求是，聚焦中國市場。

秦力洪：海外今年打基礎，量不是最追求的。主要做兩件事：初期銷售能力建立（合作夥伴、銷售網點），以及初期用戶滿意度建立。每周我和李斌要親自參加海外用戶滿意度會議，確保口碑持續建立。收穫的季節可能還要再等幾年。

Q：盈利後，蔚來是否可以用成熟公司的標準來評估？

李斌：相當長的時間內，我們還是創業公司。去年我們的銷量在中國乘用車市場只佔1.5%，銷售額大概2.5%。即使在中國市場，我們仍有巨大的成長空間。

我們會把銷量、用戶數、營收成長作為優先目標，不會刻意追求利潤最大化。汽車行業我們還是個nobody，需要持續鍛煉體系能力，建立經營之道。

Q：股權激勵計劃為何選擇這個節點？

秦力洪：董事會批准時斌哥回避，方案半年前就定了，但照當時的經營狀況推出CEO股權激勵不好，所以一直等到季度盈利才公布。激勵目標是鞭策大家往前走，參考了行業案例，門檻挺高——第一筆解鎖需年利潤15億美元。這不是財產分配，而是激勵。

李斌：我在上市時把股份轉出來做用戶信託，蔚來股份都是自己拿錢買的。董事會願意給我認可和激勵，我很感謝，還是要爭朝夕。

Q：你和力洪有沒有覺得特別艱難的時刻？

李斌：我們經歷過2019年，國際政治影響、公司階段、產品質量、供應鏈反轉全往壞的方向轉，好不容易搞定一件事，又來更難的。前兩年的事和2019年比小菜一碟。

秦力洪：不是我們心臟大，是過去比較慘。

Q：艱難的時候做的決策，會不會有蝴蝶效應的小問題？

李斌：2019年確實有短期行為，但目前沒覺得有做錯的事。沒錢的時候會讓你思考什麼是最重要的，想清楚優先級和真正的價值創造。比如他們搞增程我不搞，堅決搞純電換電，清晰了。

Q：盈利模式閉環是否跑通？還有哪些改革計劃？

李斌：三個方面基本完成驗證：新車業務有能力建立高端品牌、合理毛利、一定銷量；非車業務（保有量社區業務）已閉環，可持續；運營效率上，我們在比拼3-5個點的效率提升。去年內部統一思想，比如“百萬倍思維”——以前零部件加一塊錢，現在要乘以一百萬倍看總成本。這套東西正在內化為日常管理決策。現在提的是在第三個增長周期保持40%-50%增長，其他宏大的財務目標很少提。

Q：ES8爆款的方法論可以複製到其他車型嗎？

李斌：能否複製不敢說，但正確歸因很重要：既不妄自菲薄，也不自欺欺人。把宏觀、行業、具體車型的原因分析清楚，還要考慮時間因素和運氣。感知要迅速，決策要客觀，執行要堅決，組織能力就是延時。

秦力洪：其實萤火虫是一個爆款。

李斌：我們去年某階段有三個爆款，一直有三個太難了。

Q：今年目標是守技術還是守毛利？

李斌：經營角度全年盈利很堅決，但不會犧牲長期投入。銷量不是要守的，我們看經營質量。研發投入保持20億-25億元/季度，換電站新增一千座。