Найбільший вузький місць у комерційному банкінгу? Процес вступу

Цифрове банкінг навчив споживачів очікувати швидкості, простоти та миттєвих результатів. Однак, коли ці ж самі очікування доходять до комерційної сфери, багато фінансових установ не справляються — залишаючи бізнес-клієнтів у повільних, ручних процесах onboarding, що підвищує витрати та викликає розчарування.

У недавньому подкасті PaymentsJournal Пенні Таунсенд, співзасновниця та головна платіжна директорка Qualpay, і Хью Томас, провідний аналітик з комерційних та корпоративних платежів Javelin Strategy & Research, обговорювали поширені проблеми, які часто заважають процесу onboarding у комерційному банкінгу, та досліджували, як організації можуть задовольнити зростаючі очікування клієнтів, зберігаючи при цьому відповідність вимогам.

Проблеми у застарілих системах

Однією з головних причин недосконалості onboarding є використання застарілих систем. Бланкові документи та ручний ввід даних досі є поширеними у багатьох процесах, що часто спричиняє затримки та помилки.

Крім того, складність onboarding комерційних клієнтів часто вимагає багаторазових комунікацій, що може створювати вузькі місця та непорозуміння. Навіть коли установи долають ці перешкоди, вони іноді зазнають невдачі на останньому етапі.

«Кілька років тому я подав заявку в компанію, і їхній процес onboarding був особливо чудовим на початку», — сказав Таунсенд. «Але я не міг завершити його, коли вони намагалися підтвердити мою особу. Процес Know Your Customer (KYC) відбувався, і він перейшов у офлайн, щоб з’ясувати, хто я є, і я не міг пройти цей етап. Я навіть не можу пояснити, чому не зміг його пройти, але я не міг зробити останній крок.»

Ці труднощі часто виникають через те, що організації намагаються одночасно керувати кількома процесами — збирати дані, виконувати автентифікацію, забезпечувати відповідність вимогам і дотримуватися протоколів безпеки.

Коли установи покладаються на застарілі системи, з’являється ще більше прогалин, що ускладнює плавне проведення клієнтів через процес onboarding. Це різко контрастує з інтуїтивними інтерфейсами та безшовними взаємодіями, які стали стандартом у інших сферах.

«Я намагався оновити водійські права у Великій Британії, і весь урядовий процес був цифровізований», — сказав Таунсенд. «Щоб довести свою особу, я використовував телефон і паспорт. Я поклав телефон поруч із паспортом, і він сканував мої дані. Також я зробив селфі через телефон, і це завершило процес KYC.»

Комерційні клієнти, звиклі до таких сучасних досвідів у повсякденних взаємодіях, ймовірно, опиратимуться процесам onboarding, що базуються на паперовій документації та довгих комунікаціях.

«Очікування щодо систем у таких сферах, як B2B-платежі, сьогодні все більше формуються під впливом споживчого досвіду», — сказав Томас. «Якщо я можу зробити це для водійських прав, чому я не можу онбордити нового постачальника з такою ж легкістю? Чому це не просто QR-код або щось подібне? Ми безпечно обмінюємося достатньою кількістю інформації, щоб добре знати один одного для ведення бізнесу та банківських операцій.»

Розбіжності між відділами

Крім застарілих систем, багато процесів onboarding керуються у ізольованих мережах і фрагментованих робочих потоках.

Коли фінансові установи використовують різні системи для таких послуг, як управління готівкою, кредитування та onboarding, клієнтам часто доводиться повторно надавати однакову інформацію кільком відділам. Це може призводити до тривалих часів затвердження та підвищених витрат.

«Ідеальний приклад — це розділення, яке виникло після 9/11 і з FinCEN, і ця структура, коли в одному відділі є політика підготовки кредитів, а в іншому — боротьба з відмиванням грошей», — сказав Таунсенд. «Була причина, чому ці відділи були розділені: через сильну роль комплаєнсу у банку, але він співіснує з бажанням onboarding клієнтів, і ще є підготовка кредитів.»

«Коли у людей різні фокуси, і вони не об’єднані в одну команду, виникає багато тертя між їхніми діями, і це зазвичай спричиняє затримки», — додала вона.

Ці затримки можуть виникати через фізичну відстань між відділами, використання несумісних технологій або різних правил. Крім того, головна мета відділу може не полягати у швидкому onboarding клієнтів.

Ці конфліктні цілі створюють напругу, що може призвести до поганого першого враження та пропущених можливостей.

«Мене завжди вражає можливість, яка часто залишається невикористаною — краще координувати дії між відділами для загальної користі», — сказав Томас. «Наприклад, якщо ви займаєтеся аутсорсингом платежів і дивитеся на потік, що виходить, щоб побачити, що потенційно можна зробити з FX-провайдерами.»

«З цього ви можете подумати: “Що ми можемо зробити, щоб отримати частку цього FX-бізнесу, враховуючи обсяг вихідних операцій і розуміючи наш загальний ризик-перспективу щодо клієнта, і що ми тримаємо цю частину їхнього капіталу у різних кредитних продуктах?”» — сказав він. «Вони стали б більш ефективними клієнтами, але я завжди дивуюся, що через ізольовані компоненти установ ти просто не отримуєш такої координації.»

Проходження життєвого циклу

Зі зростанням регуляторних та комплаєнс-вимог фінансові установи стикаються з безпрецедентним викликом: як залишатися відповідними, не стримуючи зростання бізнесу. Багато банків досі використовують процеси, що вимагають повторної подачі одних і тих самих документів у різні відділи — що створює додаткові труднощі та уповільнює onboarding.

Ручні перевірки відповідності також можуть пропустити критичні ознаки шахрайства, залишаючи установи вразливими до шахрайства, зловживань і штрафів. Ці ризики посилюються постійними змінами у регуляторному середовищі та появою трансформативних, але ще не повністю протестованих технологій.

«Остання тенденція, яка, ймовірно, матиме найбільший вплив на наше уявлення про приватність, — це штучний інтелект», — сказала Таунсенд. «Ви бачите, що різні штати мають різні думки, і ми бачимо, що федеральний уряд може ввести загальну рамкову концепцію щодо того, що потрібно робити. Це саме по собі вплине на те, як ми думаємо про приватність і як обробляємо дані людей і де їх можна зберігати.»

У цьому складному середовищі фінансові установи перебувають під великим тиском, щоб розуміти та орієнтуватися у своїх обов’язках. Однак у цих викликах прихована значна конкурентна можливість для організацій, які зможуть перетворити відповідність вимогам на стратегічну перевагу.

«Все зводиться до зміни ставлення до створення досвіду onboarding», — сказала Таунсенд. «Javelin написала чудову статтю, яка говорить про те, що досвід onboarding — це не просто момент у часі, коли ви починаєте співпрацю з клієнтом, а щось, про що потрібно думати протягом усього життєвого циклу клієнта.»

«Це звучить дивно, але коли банки мають так багато продуктів, які вони можуть запропонувати клієнту — будь то бізнес-клієнт або споживач — цей досвід onboarding супроводжує його все життя», — додала вона. «Як зустрічати і пропонувати продукти у потрібний час, у потрібний момент для клієнта?»

Зміщення фокусу на інший бік

Зміна менталітету щодо процесу onboarding може бути складною, особливо враховуючи, що багато банків історично аутсорсили частину або всі ці функції. Однак аутсорсинг став дедалі більш ризикованим підходом, оскільки багато організацій тепер готові втрутитися і заповнити прогалини, якщо банки не підготовлені.

Щоб залишатися на передовій у досвіді обслуговування комерційних клієнтів, фінансові установи повинні починати з самого початку.

«Це просто зміна ставлення — думати інакше, ставити задоволення клієнта на перше місце і шукати способи зробити цей досвід кращим», — сказала Таунсенд. «Потім — як застосувати комплаєнс і всі інші аспекти.»

«Змінити підхід, починаючи з того, що пояснює, чому ми не можемо зробити щось, або чому щось неможливо, — це не вихід», — додала вона. «Змініть спосіб мислення, і це, ймовірно, стане найбільшим шансом для змін у банківській сфері, який у нас зараз є.»

Будівництво мосту

Зміна цього мислення є ключовою, оскільки конкуренти з фінтеху часто краще оснащені для обробки окремих аспектів onboarding, ніж банки. Наприклад, недавнє дослідження Capgemini показало, що для банку може коштувати до двох-трьох разів більше — близько $496 — щоб онбордити торговця для платіжних послуг, тоді як технологічна компанія може витратити приблизно $214 для досягнення тієї ж мети.

Цей розрив у витратах не зменшується, що ускладнює конкуренцію для багатьох установ. Це означає, що майбутнє комерційних банківських продуктів для торговців належатиме організаціям, які зможуть змінити своє мислення з «воротаря» на «наставника», і з «пріоритету відповідності» на «орієнтацію на клієнта».

«З відповідністю вимогам як опорою, сучасний onboarding не може залишатися одноразовою подією або розірваним чек-листом», — сказала Таунсенд. «Він має перетворитися на безперервний та інтегрований досвід, що адаптується протягом усього життєвого циклу клієнта — і також при додаванні або видаленні продуктів. Все це допоможе зміцнити стосунки з клієнтом з часом.»

Щоб досягти цієї трансформації, важливо обрати правильні технології та партнерів, які зможуть надати цілісний огляд процесу. Це означає, що партнер має бути здатним керувати всіма аспектами onboarding, підготовки кредитів і платежів, а також життєвим циклом взаємодії з клієнтом.

Хоча звернення до партнерів для цих важливих функцій може викликати певний страх, модернізація систем onboarding відкриває набагато більше можливостей.

«Це заклик до дії, момент, коли фінансова установа має зупинитися, оглянутися і зрозуміти, як побудувати цей міст із правильним партнером», — сказала Таунсенд. «Інакше вона ризикує залишитися все далі і далі позаду своїх комерційних клієнтів, оскільки інші фінтехи та сервіси швидко заповнюють цю прогалину, яку наразі не може подолати сама установа — а саме, забезпечити сучасний досвід onboarding.»