Чжоу Чжаочэн: В реальности у Хайдидяо есть вызовы, стратегическое направление правильное

Вопрос: Может ли план “Красная граната” стать второй кривой роста Haidilao?

张勇回归有三个计划：提升海底捞门店运营能力，尤其是和年轻消费者的互动；推行红石榴计划，希望找到第二增长曲线；建设智能中台
Доклад｜**«Финансы» журналист Ян Лиюнь, стажёр Линь Синьи**
Редактор｜Се Лиронг

Крупнейшая китайская сеть горячих блюд Haidilao (06862.HK) недавно опубликовала последний годовой отчёт, доход за 2025 год составил 43,23 млрд юаней, рост на 1,1%; чистая прибыль — 4,04 млрд юаней, снижение на 14%.
Два месяца назад основатель Чжан Юн вернулся на пост, заняв должность CEO (главного исполнительного директора) компании.

За четыре года отсутствия Чжан Юн, Haidilao пережила смену двух руководителей. В 2022 году его сменил “самый крутой официант” Ян Лиюань, который реализовал проект “Дятел” и закрыл около 300 убыточных ресторанов, помогая компании выйти из убытка.
В июне 2024 года другой ветеран компании Гоу Ицюань занял пост Ян Лиюаня, который стал CEO международных операций Haidilao, одновременно исполняющим обязанности исполнительного директора.

В январе 2026 года Haidilao объявила, что Гоу Ицюань уходит с поста CEO, его заменит лично председатель совета директоров Чжан Юн.
В то же время, вместе с Гоу Ицюанем, ушли из совета три ветерана, а четыре менеджера около 40 лет были назначены исполнительными директорами — компания активно обновляет управленческую команду, делая её более молодой.

По поводу снижения прибыли — официальная позиция Haidilao — снижение оборота из-за уменьшения числа смен столов и изменений в продуктах и сценариях обслуживания.
Самое важное для рынка — коэффициент смены столов, который Haidilao не смог убедить инвесторов в стабильности.
За весь 2025 год коэффициент смены столов составил 3,9 раза в день, что ниже 4,1 раза в 2024 году.
Общее число посетителей за год — 384 миллиона человек, снижение на 7,5% по сравнению с прошлым годом.

Эти данные показывают снижение потока клиентов в ресторанах Haidilao, при этом средний чек остался примерно на уровне прошлого года, а доходы от ресторанного бизнеса снизились на 7,1%.

Источник: Wind

Компания сохранила общий рост выручки на уровне 1%, в основном за счёт доставки и новых ресторанов, созданных в рамках проекта “Красная граната”.
Из-за небольшого базового уровня доходов рост этих двух сегментов показался особенно высоким — 111,9% и 214,6% соответственно.

За возвращением Чжан Юна стоит один из ключевых архитекторов обновления управленческой команды — заместитель председателя и исполнительный директор Чжоу Чжаочэн. Он помогает Чжан Юну разрабатывать долгосрочную стратегию и является вторым по значимости лицом в стратегическом руководстве компании.

Недавно в интервью «Финансам» Чжоу Чжаочэн заявил, что сейчас, когда Чжан Юн занимает пост председателя и CEO, он может более эффективно объединить усилия сотрудников и реализовать стратегические инициативы. Это сделает стратегию компании более ясной, а основные решения — последовательными.

Это связано с текущей стадией развития и ситуацией компании. Эксперт по ресторанному бизнесу Вэнь Чжихун из Hong Consulting отметил, что отчётные данные имеют задержку, а руководители видят текущую ситуацию в реальном времени. Возвращение Чжан Юна — результат анализа трендов за несколько месяцев до этого, когда уже было понятно, что показатели идут вниз, и начаты соответствующие планы.

“Невозможно за один-два месяца кардинально изменить ситуацию, потребуется время,” — сказал Чжоу Чжаочэн.
По его словам, в первом квартале 2026 года коэффициент смены столов уже вырос.

Аналитики Citic Lyon Securities в отчёте по финансовым результатам Haidilao отметили, что инвесторы по-прежнему осторожны в отношении снижения дивидендных выплат и восстановления коэффициента смены столов.
Отчёт предполагает, что при текущих вызовах коэффициент 3,9 в 2025 году — достаточно устойчивый показатель;
конкуренция ослабла, что должно помочь расширению сети, и ожидается, что с 2026 по 2028 год среднегодовой рост числа ресторанов составит 2-3%.
Перефокусировка на развитие суббрендов — правильная стратегия.

Дальнейшие задачи Чжан Юна — повысить операционную эффективность ресторанов, особенно в взаимодействии с молодым поколением;
реализовать проект “Красная граната” для поиска второй кривой роста;
создать интеллектуальный центр управления.

Внутренние и внешние причины давления на показатели
Вэнь Чжихун считает, что почти нулевой рост выручки и снижение прибыли — тревожный сигнал для Haidilao.
В этом интервью Чжоу Чжаочэн не обсуждал напрямую эти вопросы.

По данным отчёта, бизнес Haidilao делится на шесть сегментов: управление ресторанами, доставка, другие рестораны, продажа приправ и продуктов, франчайзинг и прочие.
Управление ресторанами остаётся основным источником дохода — 86,9%, однако доля снизилась на 7,6% по сравнению с прошлым годом.
Основная причина — слабые продажи в основном бренде: средний чек в 2025 году — 97,7 юаней, рост всего на 0,2%;
коэффициент смены столов снизился на 0,2 раза в день, а доходы с аналогичных ресторанов — на 6,7%.
Дополнительно, 45 собственных ресторанов перешли в франчайзинг, что снизило доходы на 7,1%.

Франчайзинг только набирает обороты: к концу 2025 года в сети было 1383 ресторана, из них 1304 — собственные (за год открыто 79, закрыто 85), 79 — франшизы (открыто 21, еще 45 перешли из собственных).
Поступления только от франчайзинга — 0,6% общего дохода.
За отчётный период 85 собственных ресторанов закрылись или переехали из-за неудовлетворительных результатов.

Чжоу Чжаочэн определил стратегию франчайзинга как “осторожную”:
“Мы не ставим цель по количеству франшиз, важнее качество. Мы строго оцениваем и проверяем потенциальных франчайзи. Мы ищем партнёров через франчайзинг — это не просто расширение, а поиск качественных партнёров.”

Вэнь Чжихун считает, что слабые показатели связаны с общими условиями рынка потребления.
В 2025 году ВВП вырос на 5%, розничные продажи — на 3,7%, чуть выше прошлого года (3,5%).
Но доходы ресторанов выросли всего на 3,2%, значительно ниже 2024 года (5,3%).
Объем доходов ресторанов с выручкой свыше 2 млн юаней — 1,63 трлн юаней, рост всего 2%.
Чем больше масштаб, тем сложнее рост — это основная причина давления на показатели.

Он считает, что снижение темпов роста с двухзначных до однозначных — ключевая причина проблем Haidilao, а не только конкуренция или внутренние причины.
Основные рестораны — крупные, с высокими затратами.
На низших уровнях рынка бренд менее заметен, чем в элитных сегментах.

Распределение бизнеса Haidilao — источник: финансовый отчёт

Кто забирает клиентов — не горячие блюда, а более рассеянные сценарии потребления
Последний отчёт исследовательского института “Красная кухня” — “Белая книга ресторанной индустрии Китая 2026” — указывает, что рост доходов в 2025 году — всего 3,2%, причины слабого роста:

1. избыток предложения и низкая дифференциация, что тормозит рост всей отрасли;
2. неожиданные события и политика негативно влияют на спрос;
3. экономическая ситуация остаётся неустойчивой, потребители осторожны в расходах, особенно на дорогие блюда.
   Ресторанный бизнес — циклическая отрасль с задержкой, и в 2026 году ожидается существенное улучшение.

Кто же конкуренты Haidilao?
По словам Чжоу Чжаочэня, конкуренция идёт не только внутри сегмента горячих блюд, а в целом — в сценариях потребления.
Он объяснил, что привычки людей меняются: три раза в день — не обязательно.
Кофе, десерты, доставка напитков — всё это может заменить полноценный обед или ужин.
Эти тренды приводят к уменьшению спроса на традиционные рестораны.

Данные подтверждают: в 2024 году число ресторанов выросло на 11,2%, а средний чек снизился на 11,5%.
В 2025 году расширение замедлилось, число ресторанов по шести крупным категориям снизилось на 2,6%.
Объем рынка горячих блюд снизился с 5,6% в 2024 году до 3,5% в 2025 году.

Источник: “Красная кухня”

Чжоу Чжаочэн считает, что конкуренция в индустрии усиливается, и цифровые технологии и соцсети усиливают ценовые войны.
Технологии облегчают доступ, но усложняют борьбу.

“Нет ни одной компании, у которой всё было бы легко,” — говорит он.
Конкуренция — не только между ресторанами одного сегмента, а в целом — за время, выбор и потребности клиентов.
“Доставка Haidilao в прошлом году росла хорошо, что тоже — результат перераспределения времени.”
“Доставка может работать допоздна и создавать новые временные окна для приёма пищи.”

“Главное — быстро и эффективно адаптироваться,” — добавил он.
Если другие делают это лучше, значит, они быстрее и точнее.
“Если мы не достигли целей, значит, где-то ошиблись. Мы стараемся, но недостаточно. Основной бренд должен оставаться стабильным, новые бизнесы — развиваться, а сценарии — расширяться, иначе вызовы только усилятся.”

По сравнению с уже опубликованными результатами за 2025 год у компаний Xiaocaiyuan, Yum China, Jiumaojiu, Dashi (Domino’s China), Green Tea Group — у Haidilao самый низкий рост прибыли и второй по низу рост выручки.
Но его рыночная капитализация — около 70 млрд юаней, чуть ниже Yum China, и значительно выше других.

Иллюстрация: Линь Синьи; источник данных: Wind

Сравнение рыночной стоимости ведущих ресторанных компаний Китая — иллюстрация: Линь Синьи, источник: Wind

Как вернуть клиентов? Гонка за лидерство
Поскольку конкуренты — не только горячие блюда, а более рассеянные сценарии потребления, как Haidilao может вернуть утерянных клиентов?

Чжоу Чжаочэн предлагает:
— Где бы ни были клиенты, Haidilao должен идти туда.
— Усилить роль горячих блюд как сцены для общения, провести ребрендинг, дать больше автономии ресторанам, внедрить стратегию “Уникальный Haidilao” — “один ресторан — одна стратегия”, перейти от стандартизации к дифференциации.

Например, в разных районах и для разных групп клиентов создают тематические рестораны: свежие нарезки, ночные, семейные, с питомцами и т.п.
К концу 2025 года более 200 ресторанов из 1300 были переоборудованы под такие темы.

— Также важно расширять каналы для привлечения клиентов.
— Например, сегменты “один человек”, доставка, мультибрендовые сети.
— Если клиенты переходят в другие каналы, можно ли там тоже предлагать наши продукты и услуги?
— Тогда часть спроса всё равно останется у нас.

По отчёту, за 2025 год выручка от доставки выросла с 2,9% до 6,1% общего дохода.
Общий доход от доставки — 2,66 млрд юаней, рост на 111,9%.

“Доставка Haidilao — это не только горячие блюда, а в основном продукты для быстрого и лёгкого питания: закуски, салаты.” — говорит Чжоу Чжаочэн.
В этом году планируется расширить ассортимент товаров для доставки, что поможет использовать цепочку поставок и превращать сырье в готовую продукцию.
Haidilao называет это стратегией “Дверь в ресторан + доставка”.

Также компания ускоряет запуск новых брендов, кроме основного — это “Красная граната”.
Это внутренний проект, запущенный в 2024 году, поощряющий сотрудников создавать новые бренды и искать вторую кривую роста.
Эти бренды входят в сегмент “другое ресторанное управление”, доход которого в 2025 году — 1,52 млрд юаней, рост на 214,6%.
На конец 2025 года в рамках проекта было 20 брендов и 207 ресторанов, охватывающих морепродукты, суши, западные закуски, мини-горячие блюда и китайский фастфуд.

Haidilao говорит, что проект “Красная граната” перешёл от внутренней разработки к расширению на рынок, и сейчас действует две системы: “Главный повар” и “Ресторан для народа”.
“Главный повар” — для инициатив сотрудников, “Ресторан для народа” — для проектов, инициированных штаб-квартирой.
Также компания планирует стратегические приобретения для расширения ассортимента и базы клиентов.

“Создание ресторанов для народа — это стремление к более соотношению цена-качество.” — объясняет Чжоу Чжаочэн.
“Качество должно быть высоким, цена — конкурентоспособной. Например, в уличных ларьках это даст преимущество, и эффект будет быстрым.”
Он выделяет три принципа выбора новых брендов:

1. есть спрос на рынке,
2. есть потенциал роста,
3. Haidilao способен реализовать.
   На ранних этапах всё оценивается по этим критериям.
   В процессе отбора важно понять, кто сможет расти и кто — нет, кто сможет выжить.
   Это решает рынок.

На текущем этапе Haidilao хочет снизить роль новых брендов как самостоятельных единиц, чтобы они развивались под управлением группы.
“Лучше, чтобы новые бренды проходили проверку на рынке, а не сразу получали поддержку от Haidilao. Иначе, если они успешны, — это будет заслуга не только бренда, а и самой компании.”
Поэтому сейчас 20 новых брендов работают независимо, без синергии.
Чжоу Чжаочэн уверен, что когда они достигнут определенного масштаба и начнут взаимодействовать, поможет создать интеллектуальный центр управления.
По данным отчёта, компания строит структуру из трёх уровней: стратегический, операционный и технологический.
Интеллектуальный центр — “стратегический мозг”, объединяющий ресурсы и технологии, чтобы обеспечить масштабируемость и повторяемость опыта.
К 2025 году Haidilao планирует создать общую “ресторанную экосистему” на базе интеллектуального центра, что станет драйвером технологического расширения.

Развитие новых брендов и бизнесов в краткосрочной перспективе негативно скажется на прибыли.
В 2025 году чистая прибыль Haidilao — 9,4%, снижение на 1,6 п.п., а валовая — 59,5%, снижение на 2,6 п.п., — из-за увеличения доли доходов от других сегментов.

Скрытые вызовы: межпоколенческие трения в культуре сервиса
Помимо отчёта, Haidilao сталкивается с труднооценимыми внутренними проблемами — управлением персоналом и обслуживанием клиентов.
Главная проблема — как выстроить отношения между людьми.

“Две руки меняют судьбу” — ключевая ценность Haidilao, которая даёт веру: независимо от происхождения, усердие, честность и трудолюбие позволяют обычным людям зарабатывать достойно и видеть перспективы роста.

Основатель Чжан Юн сформулировал это как “чем больше труд — тем больше доход”, и реализовал через систему “оплаты по труду” и наставничество.
Он также заботится о благополучии сотрудников и их семей, создавая атмосферу “дома”.
В 1990-х компания даже выплачивала пособия родителям лучших сотрудников, связывая личные достижения с семейной гордостью.

15 лет назад книга “Haidilao — ты не научишься” стала примером управленческой мудрости, показывая, как создавать культуру уважения и доверия, которая мотивирует сотрудников к выдающемуся обслуживанию.
Эта простая, но глубокая идея — секрет успеха, который трудно повторить.

Однако с ростом компании и расширением сети, эта концепция сталкивается с вызовами.
Молодые сотрудники реже получают возможности для продвижения, и некоторые сомневаются в искренности обещаний.
Также стандартизация сервиса — “улыбка, бег, быстрый ответ” — вызывает критику.
Некоторые бывшие работники жалуются, что стандарты слишком механистичны и не учитывают человеческую эмпатию.

Один из таких сотрудников уволился через полгода после начала работы, отметив, что ощущает недостаток понимания и поддержки.

Вэнь Чжихун отмечает, что в период роста у сотрудников сильное чувство принадлежности и счастья, а при давлении — это ощущение исчезает.
Общественное мнение о “экстремальном сервисе” тоже меняется.
Некоторые клиенты считают, что сервис стал слишком механистичным и неестественным, что негативно сказывается на общем впечатлении и, следовательно, на показатели смены столов и ценовой политики.

Чжоу Чжаочэн признаёт, что сервис — это человеческое взаимодействие, и правила не могут полностью его заменить.
“Главное — как руководители заботятся о сотрудниках и мотивируют их ставить клиента на первое место,” — говорит он.

Он подчёркивает важность баланса:
“Нужно одновременно заботиться о сотрудниках и клиентах.”
И добавляет, что в компании есть сотрудники с 30-летним стажем и молодые новички.
“Важно создать справедливую и честную среду, где каждый сможет расти, — это и есть ценность Haidilao.”

Он считает, что межпоколенческие различия — реальность:
“Молодые не всегда понимают старших, и их юмор может отличаться.”
Но главное — слушать, уважать и общаться.
“Все системы требуют постоянных корректировок, и управление должно реагировать на рынок и сотрудников, а не только на внутренние планы.”