Di tengah gelombang pergantian kepemimpinan, perusahaan swasta China memulai babak baru yang segar

Tanya AI · Bagaimana benturan antar-generasi mengkatalisasi inovasi dan transformasi perusahaan swasta

Xinhua News Agency, Beijing, 6 April—Judul: Mengiringi gelombang estafet, perusahaan swasta Tiongkok memulai pembaruan baru

Penulis: Huang Xinxin Wang Lin

“Pihak ibu berharap industrinya beragam, sedangkan saya bersikukuh untuk fokus pada bisnis utama sutra.” Baru-baru ini, Ketua Grup Wan Shili Co., Ltd., Tu Hongyan, saat diwawancarai oleh Xinhua News Agency, mengatakan demikian ketika membahas pengalaman saat mengambil alih.

Dalam proses pengambilalihan perusahaan swasta Tiongkok, benturan antar-generasi sudah tidak lagi jarang. Berdasarkan data, dalam periode waktu ke depan, lebih dari 3 juta perusahaan swasta Tiongkok akan menghadapi ujian pengambilalihan.

“Generasi kedua” membawa unsur inovasi

Tu Hongyan tidak menganggap dirinya sebagai “penjaga usaha”. “Generasi ibu saya pada era itu adalah keajaiban dari nol hingga ada; misi saya adalah dari ‘ada’ menjadi ‘kuat’, dari tradisional menjadi modern.”

Tu Hongyan sering mengatakan kepada timnya bahwa industri tradisional tidak sama dengan industri yang ketinggalan; justru, industri tradisional adalah tempat uji coba terbaik untuk inovasi teknologi. Sejak menerima estafet dari tangan ibunya lebih dari dua puluh tahun lalu, ia memimpin Wan Shili menjadi yang terdepan dalam industri sutra Tiongkok. Pada tahun lalu, perusahaan mengintegrasikan AI ke dalam desain syal, serta membuat peralatan pencelupan ramah lingkungan menghasilkan output untuk pasar Eropa seperti Prancis dan Italia.

Li Qiqi, direktur eksekutif dari Asosiasi Penelitian Ekonomi Swasta Tiongkok, mendapati bahwa semakin banyak “pemimpin baru” memiliki latar belakang pendidikan luar negeri dan wawasan yang lebih internasional, mereka paham manajemen modal, dan juga lebih paham alat digital serta kebutuhan kelompok konsumen muda.

Masuk cepat ke bidang bernilai tambah tinggi seperti teknologi dan komunikasi; mengubah model yang digerakkan oleh pengalaman tradisional menjadi model yang digerakkan oleh data; membangun personal IP, mengubah pabrik yang dingin menjadi merek yang penuh kehangatan… Tidak sedikit penerus yang dari “sekadar menjaga toko” menjadi berinisiatif untuk berinovasi, menjadi kekuatan kunci yang mendorong transformasi digital, peremajaan merek, dan ekspansi global.

Proses pengambilalihan seperti lomba maraton

Ibunda Tu Hongyan sering berkata kepadanya, “Mengelola perusahaan bukan lari sprint sejauh 100 meter, melainkan maraton.” Agar bisa menjalankan tongkat ini dengan baik, Tu Hongyan menjalani masa pembinaan yang panjang—mulai dari menjadi pekerja lini pertama di perusahaan tekstil dan pakaian di Jepang—setelah kembali ke tanah air, ia juga menjalani setidaknya 9 tahun masa “mengasah pedang”.

Meski sudah mempersiapkan pengambilalihan sejak dini, Tu Hongyan mengakui bahwa ketika secara resmi memegang kendali perusahaan, ia tetap menghadapi kesulitan seperti penyesuaian konsep.

Perbedaan konsep manajemen adalah kontradiksi yang umum dalam proses pengambilalihan perusahaan. Untuk banyak perusahaan swasta, kesulitan tidak berhenti di situ. “Generasi pendiri” kurang memiliki rencana suksesi; bila program pengambilalihan baru dijalankan ketika usia kian bertambah atau terjadi perubahan mendadak, hal itu mudah memicu perebutan kepemilikan saham, kekacauan tata kelola. Selain itu, jika kemampuan penerus tidak sesuai dengan posisi, pendiri terpaksa turun kembali untuk “memadamkan api”, sedangkan pihak pertama akan terjebak dalam situasi canggung “punya status tanpa kuasa nyata”.

Mematahkan kutukan “kaya tak bertahan hingga tiga generasi”

Saat membahas bagaimana menjaga dan meneruskan warisan perusahaan keluarga agar dapat terus diperbesar dan diperkuat, peneliti pada Institut Riset Ekonomi, Akademi Ilmu Sosial Tiongkok, Huang Qunhui menyatakan, pemerintah perlu terus menjalankan berbagai kebijakan untuk mendukung perkembangan dan penguatan ekonomi swasta, sementara perusahaan swasta harus terus menyempurnakan struktur tata kelola dan memberi perhatian pada pembinaan penerus.

Dalam gelombang pengambilalihan, semakin banyak perusahaan swasta yang mengeksplorasi jalur-jalur dengan karakteristik masing-masing. Grup FOTILE menjelaskan struktur kepemilikan lebih awal, untuk menghindari gesekan internal keluarga; Grup Midea menyerahkan perusahaan kepada manajer profesional, mewujudkan pemisahan kepemilikan terkontrol oleh keluarga dan manajemen profesional; penerus generasi kedua dari Foryou Glass mulai dari pekerja lini produksi, melalui upaya pengembangan pasar di Hong Kong dan luar negeri…

Li Qiqi menyarankan bahwa dalam pengambilalihan perusahaan, desain tingkat tertinggi harus “lebih awal”, struktur tata kelola harus “lebih jelas”, dan mekanisme pelatihan harus “lebih praktis”. Selain itu, juga perlu menyempurnakan kebijakan pajak trust keluarga, membina sistem kredit bagi manajer profesional, serta melalui platform seperti Kamar Dagang dan Industri untuk membangun mekanisme bimbingan “turun-temurun dan saling membantu”, mempromosikan pengalaman sukses. (Selesai)