Потреба у більш різноманітному керівництві в банківській сфері — Місяць жіночої історії

Аманда Своверленд, президент Hatch Bank.

Інтелектуальний шар для фінансових технологій, які мислять самостійно.

Первинна джерельна аналітика. Оригінальний аналіз. Матеріали від людей, які формують індустрію.

Нам довіряють професіонали JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna та інші.

Приєднуйтесь до FinTech Weekly Clarity Circle →

Індустрія банківських послуг історично мала вузьке визначення лідерства. Лідером вважався той, хто міг іти встановленим шляхом і досягати успіху, дотримуючись та виконуючи чинний набір правил. Досвід мав значення, але так само важливо було відповідати галузевій моделі, певному стилю комунікації та давній «матриці».

Ця модель більше не працює.

Сьогодні банківська діяльність є складнішою, взаємопов’язаною та динамічнішою. Інституції орієнтуються в стрімких змінах, підвищених регуляторних очікуваннях, зміні поведінки споживачів і зростаючому тиску ухвалювати рішення швидше та прозоріше. У такому середовищі особам, які ухвалюють рішення, не варто триматися статус-кво. Потрібна більша зосередженість на тому, щоб орієнтуватися в неоднозначності, інтегрувати різні перспективи та створювати організації, достатньо стійкі, щоб еволюціонувати.

Сучасному банкінгу потрібні особи, які можуть працювати на стику дисциплін. Люди, які розуміють, що стратегія та управління (governance) не є протилежностями. Люди, здатні перекидатися між обговореннями продуктів, розмовами з радою директорів, операційними викликами та регуляторними очікуваннями, не втрачаючи нитку. Це вимагає розсудливості, адаптивності та вміння вибудовувати довіру серед дуже різних груп зацікавлених сторін.

Сьогодні банкінгу потрібні інші типи лідерів — і серед них має бути більше жінок. Дані McKinsey показують, що жінки займають менше ніж одну третину посад senior vice president і в складі C-suite в банківському секторі. Водночас компанії, де жінок у керівництві понад 30%, суттєво частіше демонструють фінансове перевершення порівняно з тими, де представництво нижче.

Жінкам, які працюють у цій індустрії, часто доводилося розвивати свій набір навичок цілеспрямовано: підлаштовуватися під інституції, які не завжди очікували від них лідерства, вчитися впливати без опори на традиції чи ієрархію та формувати довіру в середовищах, які все ще можуть бути опірними до нетрадиційних стилів лідерства.

Мій кар’єрний шлях, сформований і регуляторним досвідом, і досвідом оператора, навчив мене, що не існує одного «правильного» способу керувати. Натомість найефективнішими особами, які ухвалюють рішення, часто є ті, хто навчився бачити інституції під більш ніж одним кутом, розуміти ризик і зростання та вміти будувати й кидати виклик. Люди, які знають, як рухатися вперед, не втрачаючи з поля зору відповідальність.

Ця перспектива особливо актуальна для жінок, тому що багато з нас побудували кар’єри, навчаючись робити саме це. Нам доводилося бути переконливими за різних очікувань, стандартів і в різних умовах. Нам потрібно було вести за змістом, перш ніж отримати повноваження в повному обсязі. І, роблячи це, багато жінок розвинули ті самі «м’язи», які нині вимагає ця ера банківської справи: розсудливість, широта, стійкість і побудова довіри.

Якщо банкінг хоче сильніші інституції, індустрія має розширити «апертуру» лідерства.

Це означає просування більшої кількості жінок у операційні ролі, ролі зі стратегії та ролі, спрямовані на роботу з радою, а також позиції з реальними правами на ухвалення рішень. Це означає погляд за межі традиційних «походжень» і постановку кращих запитань про те, чого насправді потребує середовище. Це означає розуміння, що важливо не лише те, хто раніше мав владу, а й те, хто здатний керувати тим, що прийде далі.

Ми вже бачимо прогрес у частці жінок у фінансових послугах, які виходять на найвищі рівні лідерства — у C-suite і в раду — і це продовжує зростати. Дослідження Deloitte показує, що жінки становили дедалі більшу частку нових призначень на посади C-suite у фінансових послугах протягом минулого десятиліття. Однак за нинішніх темпів глобальне зростання частки жінок — фінансових лідерів може навіть не досягти 25% до 2031 року.

Є суттєва можливість для інституцій, які хочуть виділитися в найближчі роки, — переосмислити лідерство як поєднання перспективи, дисципліни, адаптивності та довіри, а не як єдиний архетип. Команди, які ведуть організації, що процвітають, відображатимуть складність середовищ, у яких вони працюють.

Банкінг працює краще, коли люди на позиціях уповноважених не є одним «молдом». Різноманіття в лідерстві — це не лише про справедливість: це про краще управління, краще судження та кращі інституції.