_**ベン・ボロダック**はaprilの共同創業者兼CEOであり、アメリカの納税者にとって税務プロセスをより身近に、そしてより手頃にすることに取り組んでいます。ベンはキャリアを通じて、金融サービス、サイバーセキュリティ、テクノロジーの交差点に身を置き、デロイト・コンサルティングからキャリアをスタートしました。そこで彼は、成長、M&A、ベンチャー、テクノロジー戦略について、米国最大の銀行および保険会社に助言していました。より最近では、ベンはベンチャー・グループのTeam8におけるコーポレート・ストラテジーを率い、Curv（PayPalによる買収）やVisible Risk（Bitsightによる買収）のような新しいFinTechおよびサイバーの取り組みの立ち上げと拡大において重要な役割を果たしました。ベンは、Team8-WisdomTreeサイバーセキュリティ・インデックスと、TU-Team8 Cyber Fellows PhDプログラムの共同創案者兼デザイナーでもあります。ベンはニューヨーク大学の卒業生で、経済学のB.A.を取得しています。そこでは「大統領栄誉奨学生（Presidential Honors Scholar）」としての区別を得ていました。_* * ***トップのフィンテックニュースとイベントを見つけよう！****FinTech Weeklyのニュースレターを購読****JP Morgan、Coinbase、Blackrock、Klarnaなどの経営陣により読まれています*** * *もしフィンテックに断層（フォルトライン）があるなら、それは「大規模な金融システムが実際にどう機能しているかを理解している人々」と、「その文脈なしにそれを変えようとする人々」の間に走っています。**ベン・ボロダックは、はっきりと前者のグループに属しています。**aprilを共同創業する前から、ベンは世界でも最大級の金融機関の取締役会の場にすでにいました。デロイトでは、彼は規模の大きい意思決定を「眺めている」だけではありませんでした。分析し、資本、インセンティブ、そして社内の政治が、金融の巨大企業に「できること／できないこと」をどう形づくるのかを学んでいたのです。そうしたアクセスは、単にあなたを鋭くするだけではありません。**何を作り直す必要があるのか――そしてどう作り直すのか――を、驚くほど明確に見せてくれます。**しかし、ベンの物語が面白いのは、単に企業での経歴だけではありません。既存企業に助言し、新しいベンチャーを立ち上げ、そして最終的に、アメリカの金融生活における最も支援の行き届いていないニーズの1つ――つまり、税務プロセスをよりつらくないものにし、より人間らしくし、そして対応（処理）するためのコストを下げること――を満たすために設計されたプロダクトを創り出すまで、いかに自然に行き来できたかにあります。**このインタビューで、ベンは、持続力のあるテックをどう作るのかについて学んだことを語ります。** なぜ彼が金融におけるパーソナライゼーションはまだ十分に提供されていないと考えているのか、そして、最初から設計することでAIが実際の実行を改善できるのは、単なるピッチデックではないのだ、という点を説明します。これは単なる税務イノベーションの話ではありません。深い制度（機関）的理解を、より鋭く、より速く、そしてより人間中心のプロダクトへと変える方法の話です――真剣なフィンテックが要求する規律を失うことなく。では、入っていきましょう。* * ***1. あなたのキャリアはコンサルティング、ベンチャーの立ち上げ、そして起業にまたがっています。この道のりを振り返って、金融サービスにおけるイノベーションへのアプローチを最も大きく形づくった重要な経験は何でしょうか？**キャリアの初期はデロイトで過ごしました――おそらく、あなたが創業者として訓練する場所として真っ先に想像するところではなかったでしょう。ですが、私はビジネスのパワーダイナミクスの力を学ぶ最前列の席を得て、ハイステークスな意思決定が産業全体を作り替えるのを目の当たりにしました。デロイトのグローバル・ファイナンシャル・サービス・グループの一員として、CEOやCIOたちと同じ部屋で、数十億ドル規模の買収、組織再編、あるいは競争上の脅威について話していました。産業を作り替え、何千もの人生に影響を与えるような意思決定を上級幹部が熟考するのを見ていると、2年に圧縮された10年分の教育を受けたのと同じ感覚でした。 **多くの若いプロフェッショナルはアウトプット**――プレスリリース、組織変更、戦略の転換――を見ます。**しかし私はインプットを目撃していた**のです。つまり、大規模な組織が実際にどのように動くのかを支配する、実際の会話、隠れたインセンティブ、そして語られないルールです。利害関係者を説得するための効果的な議論の作り方、あるいは主要な戦略転換が非公式な会話から生まれてくるプロセスを学びました。これは次の役割、グローバルなベンチャー・グループであるTeam8での経験で非常に価値のあるものになりました。組織の内部での動きを理解していたので、組織に対する提案の説得力が高まりました。会社が大きすぎて、すぐに直接的なインパクトを出すのは難しいと感じていましたが、それでも、エンタープライズ課題を解決したいと考えるこれからの起業家にとって、スタート地点として非常に良い場所でしたし、私はそうした志望者に勧めたいと思います。**2. 大規模な金融機関に助言する立場から、スタートアップの共同創業へ移るには、マインドセットの転換が必要です。これまでの役割は、新しいベンチャーを作り、そして拡大するための課題にどう備えさせてくれましたか？**実は私は、最初に創業者としてキャリアを始めました。NYUにいたとき、経済学とビジネスの学位を両方取りながら、Publishedという会社を立ち上げました。私は授業、投資家とのミーティング、顧客とのミーティングの間を行ったり来たりしていました。やがて、より多くの制度系の資金を断り、デロイトに入りました。早い段階でエンタープライズ向けの営業がどれほど難しいかを理解していたので、その世界に身を置いて専門家になりたいと思っていたのです。もちろん、その後も起業家としての旅は続けましたが、その知識の土台は最初からありました。 **3. Team8-WisdomTreeサイバーセキュリティ・インデックスや、TU-Team8 Cyber Fellows PhDプログラムのような取り組みの開発に関わってきました。これらの経験は、テクノロジー主導の産業における人材育成に対する理解にどのように影響しましたか？**人材開発はリーダーシップから始まります。私たちのリーダーは、価値観を体現し、チームが私たちの継続的なミッションに貢献するよう動機づけることで、会社のカルチャーを形づくり、推進し、維持するうえで極めて重要な役割を担っています。大きな成長があっても、事業運営のあらゆる面でコアバリューの重要性を強調することで、私たちは拡大してもカルチャーが保たれるようにしています。これらはオープンなコミュニケーションを促し、部門横断のコラボレーションの機会を提供し、従業員のウェルビーイングと成長を優先します。**4. あなたの見解では、新たに登場するテクノロジーを従来型の金融システムにうまく統合するうえで、鍵となる要因は何ですか？**私たちは、ほとんどの金融サービスがますますオンラインで提供される時代に入っています。つまり、消費者は、自分が見ているものが自分にとって完全に文脈化されているものであることを期待するようになる、ということです。現在のほとんどの金融の店舗はデジタルですが、顧客に対してパーソナライズされた形では提供されていません――かなり一般的（ジェネリック）です。デジタルな金融プロファイルをつなぎ合わせる責任は、個人でも、家族でも、あるいは小規模事業者に押し付けるべきではありません。フィンテックと金融サービスの未来は、ユーザーに合わせてカスタムされたソリューションを束ねて提供することを中心に回っていきます。ソフトウェアやAIも、そのパーソナライゼーションにおける主要な存在です。より多くの専門性とインテリジェンスが、より特定のタイプの顧客により良くサービスするための余地を生むのが見えてくるはずだと思います。これは技術の話ではありません。プロバイダー側の都合ではなく、クライアントの視点からサービスモデルを作り直すことです。**5. キャリアを通じて、あなたは金融テクノロジーの進化を目の当たりにしてきました。どうすれば業界のトレンドに先回りでき、急速な変化に適応できるのですか？**フィンテックで先を行くには、安定のためではなく「変化のために作る」ことが必要です。私たちは最初から、テックをアジャイルにする設計をしてきました。中核となる戦略の1つは、AIを“後付け”ではなく基盤となるインフラとして統合することです。私たちは生成AIとNLPを使って、密度の高い複雑な税法をソフトウェアに翻訳し、その内容を税務エンジニアのチームが磨き上げています。人が介在する（ヒューマン・イン・ザ・ループ）仕組みによって、私たちのモデルは継続的に改善され、開発サイクルが大幅に加速します。これが、プロダクトのカバレッジを広げ、市場投入までの時間を大きく短縮できた理由です。さらに、堅牢で安全なデータAPIも優先しています――なぜならフィンテックにおいて、接続性は単なる機能ではなく、フォースマルチプライヤー（加速装置）だからです。これらの戦略により、私たちは業界の変化に追随するだけでなく、それらを定義する側にもなれます。**6. フィンテックや関連分野でインパクトを出したいと考えるプロフェッショナルにとって、イノベーションと実務的な実行のバランスを取りながらキャリアを築くうえで、どんな助言ができますか？**私はこの業界とベンチャー市場に10年以上携わってきた立場から言うと、キャリアを築くうえで最も重要な要素は、すばらしい人たちと働くことだと思います。道のりは常に予測不能になり得ますが、自分でコントロールできることの1つは、一緒にいる相手が誰かという点です。投資家を探している創業者にとっては、あなたは実際にビジネス・パートナーを買っているのです――あなたに挑戦を与えてくれる一方で、同時にあなたのスキルセットを補完してくれる相手を見つけてください。
戦略ルームからコードベースまで：ベン・ボロダッチとのインタビュー
ベン・ボロダックはaprilの共同創業者兼CEOであり、アメリカの納税者にとって税務プロセスをより身近に、そしてより手頃にすることに取り組んでいます。ベンはキャリアを通じて、金融サービス、サイバーセキュリティ、テクノロジーの交差点に身を置き、デロイト・コンサルティングからキャリアをスタートしました。そこで彼は、成長、M&A、ベンチャー、テクノロジー戦略について、米国最大の銀行および保険会社に助言していました。より最近では、ベンはベンチャー・グループのTeam8におけるコーポレート・ストラテジーを率い、Curv（PayPalによる買収）やVisible Risk（Bitsightによる買収）のような新しいFinTechおよびサイバーの取り組みの立ち上げと拡大において重要な役割を果たしました。ベンは、Team8-WisdomTreeサイバーセキュリティ・インデックスと、TU-Team8 Cyber Fellows PhDプログラムの共同創案者兼デザイナーでもあります。ベンはニューヨーク大学の卒業生で、経済学のB.A.を取得しています。そこでは「大統領栄誉奨学生（Presidential Honors Scholar）」としての区別を得ていました。
トップのフィンテックニュースとイベントを見つけよう！
FinTech Weeklyのニュースレターを購読
JP Morgan、Coinbase、Blackrock、Klarnaなどの経営陣により読まれています
もしフィンテックに断層（フォルトライン）があるなら、それは「大規模な金融システムが実際にどう機能しているかを理解している人々」と、「その文脈なしにそれを変えようとする人々」の間に走っています。
ベン・ボロダックは、はっきりと前者のグループに属しています。
aprilを共同創業する前から、ベンは世界でも最大級の金融機関の取締役会の場にすでにいました。デロイトでは、彼は規模の大きい意思決定を「眺めている」だけではありませんでした。分析し、資本、インセンティブ、そして社内の政治が、金融の巨大企業に「できること／できないこと」をどう形づくるのかを学んでいたのです。そうしたアクセスは、単にあなたを鋭くするだけではありません。何を作り直す必要があるのか――そしてどう作り直すのか――を、驚くほど明確に見せてくれます。
しかし、ベンの物語が面白いのは、単に企業での経歴だけではありません。既存企業に助言し、新しいベンチャーを立ち上げ、そして最終的に、アメリカの金融生活における最も支援の行き届いていないニーズの1つ――つまり、税務プロセスをよりつらくないものにし、より人間らしくし、そして対応（処理）するためのコストを下げること――を満たすために設計されたプロダクトを創り出すまで、いかに自然に行き来できたかにあります。
このインタビューで、ベンは、持続力のあるテックをどう作るのかについて学んだことを語ります。 なぜ彼が金融におけるパーソナライゼーションはまだ十分に提供されていないと考えているのか、そして、最初から設計することでAIが実際の実行を改善できるのは、単なるピッチデックではないのだ、という点を説明します。
これは単なる税務イノベーションの話ではありません。深い制度（機関）的理解を、より鋭く、より速く、そしてより人間中心のプロダクトへと変える方法の話です――真剣なフィンテックが要求する規律を失うことなく。
では、入っていきましょう。
1. あなたのキャリアはコンサルティング、ベンチャーの立ち上げ、そして起業にまたがっています。この道のりを振り返って、金融サービスにおけるイノベーションへのアプローチを最も大きく形づくった重要な経験は何でしょうか？
キャリアの初期はデロイトで過ごしました――おそらく、あなたが創業者として訓練する場所として真っ先に想像するところではなかったでしょう。ですが、私はビジネスのパワーダイナミクスの力を学ぶ最前列の席を得て、ハイステークスな意思決定が産業全体を作り替えるのを目の当たりにしました。
デロイトのグローバル・ファイナンシャル・サービス・グループの一員として、CEOやCIOたちと同じ部屋で、数十億ドル規模の買収、組織再編、あるいは競争上の脅威について話していました。産業を作り替え、何千もの人生に影響を与えるような意思決定を上級幹部が熟考するのを見ていると、2年に圧縮された10年分の教育を受けたのと同じ感覚でした。
多くの若いプロフェッショナルはアウトプット――プレスリリース、組織変更、戦略の転換――を見ます。しかし私はインプットを目撃していたのです。つまり、大規模な組織が実際にどのように動くのかを支配する、実際の会話、隠れたインセンティブ、そして語られないルールです。利害関係者を説得するための効果的な議論の作り方、あるいは主要な戦略転換が非公式な会話から生まれてくるプロセスを学びました。
これは次の役割、グローバルなベンチャー・グループであるTeam8での経験で非常に価値のあるものになりました。組織の内部での動きを理解していたので、組織に対する提案の説得力が高まりました。会社が大きすぎて、すぐに直接的なインパクトを出すのは難しいと感じていましたが、それでも、エンタープライズ課題を解決したいと考えるこれからの起業家にとって、スタート地点として非常に良い場所でしたし、私はそうした志望者に勧めたいと思います。
2. 大規模な金融機関に助言する立場から、スタートアップの共同創業へ移るには、マインドセットの転換が必要です。これまでの役割は、新しいベンチャーを作り、そして拡大するための課題にどう備えさせてくれましたか？
実は私は、最初に創業者としてキャリアを始めました。NYUにいたとき、経済学とビジネスの学位を両方取りながら、Publishedという会社を立ち上げました。
私は授業、投資家とのミーティング、顧客とのミーティングの間を行ったり来たりしていました。やがて、より多くの制度系の資金を断り、デロイトに入りました。早い段階でエンタープライズ向けの営業がどれほど難しいかを理解していたので、その世界に身を置いて専門家になりたいと思っていたのです。もちろん、その後も起業家としての旅は続けましたが、その知識の土台は最初からありました。
3. Team8-WisdomTreeサイバーセキュリティ・インデックスや、TU-Team8 Cyber Fellows PhDプログラムのような取り組みの開発に関わってきました。これらの経験は、テクノロジー主導の産業における人材育成に対する理解にどのように影響しましたか？
人材開発はリーダーシップから始まります。私たちのリーダーは、価値観を体現し、チームが私たちの継続的なミッションに貢献するよう動機づけることで、会社のカルチャーを形づくり、推進し、維持するうえで極めて重要な役割を担っています。
大きな成長があっても、事業運営のあらゆる面でコアバリューの重要性を強調することで、私たちは拡大してもカルチャーが保たれるようにしています。これらはオープンなコミュニケーションを促し、部門横断のコラボレーションの機会を提供し、従業員のウェルビーイングと成長を優先します。
4. あなたの見解では、新たに登場するテクノロジーを従来型の金融システムにうまく統合するうえで、鍵となる要因は何ですか？
私たちは、ほとんどの金融サービスがますますオンラインで提供される時代に入っています。つまり、消費者は、自分が見ているものが自分にとって完全に文脈化されているものであることを期待するようになる、ということです。
現在のほとんどの金融の店舗はデジタルですが、顧客に対してパーソナライズされた形では提供されていません――かなり一般的（ジェネリック）です。デジタルな金融プロファイルをつなぎ合わせる責任は、個人でも、家族でも、あるいは小規模事業者に押し付けるべきではありません。
フィンテックと金融サービスの未来は、ユーザーに合わせてカスタムされたソリューションを束ねて提供することを中心に回っていきます。ソフトウェアやAIも、そのパーソナライゼーションにおける主要な存在です。より多くの専門性とインテリジェンスが、より特定のタイプの顧客により良くサービスするための余地を生むのが見えてくるはずだと思います。これは技術の話ではありません。プロバイダー側の都合ではなく、クライアントの視点からサービスモデルを作り直すことです。
5. キャリアを通じて、あなたは金融テクノロジーの進化を目の当たりにしてきました。どうすれば業界のトレンドに先回りでき、急速な変化に適応できるのですか？
フィンテックで先を行くには、安定のためではなく「変化のために作る」ことが必要です。私たちは最初から、テックをアジャイルにする設計をしてきました。中核となる戦略の1つは、AIを“後付け”ではなく基盤となるインフラとして統合することです。私たちは生成AIとNLPを使って、密度の高い複雑な税法をソフトウェアに翻訳し、その内容を税務エンジニアのチームが磨き上げています。
人が介在する（ヒューマン・イン・ザ・ループ）仕組みによって、私たちのモデルは継続的に改善され、開発サイクルが大幅に加速します。これが、プロダクトのカバレッジを広げ、市場投入までの時間を大きく短縮できた理由です。さらに、堅牢で安全なデータAPIも優先しています――なぜならフィンテックにおいて、接続性は単なる機能ではなく、フォースマルチプライヤー（加速装置）だからです。これらの戦略により、私たちは業界の変化に追随するだけでなく、それらを定義する側にもなれます。
6. フィンテックや関連分野でインパクトを出したいと考えるプロフェッショナルにとって、イノベーションと実務的な実行のバランスを取りながらキャリアを築くうえで、どんな助言ができますか？
私はこの業界とベンチャー市場に10年以上携わってきた立場から言うと、キャリアを築くうえで最も重要な要素は、すばらしい人たちと働くことだと思います。道のりは常に予測不能になり得ますが、自分でコントロールできることの1つは、一緒にいる相手が誰かという点です。投資家を探している創業者にとっては、あなたは実際にビジネス・パートナーを買っているのです――あなたに挑戦を与えてくれる一方で、同時にあなたのスキルセットを補完してくれる相手を見つけてください。