Чжан Юн повернувшись до Haidilao, зробив три речі

Питає AI · Як проєкт «Червоний гранат» відбирає перспективні нові бренди?

Кореспондент «Jiemian News» | Ма Юе

Редактор «Jiemian News» | Я Ханьсян

Терміновість, з якою засновник Haidilao Чжан Юн повернувся на посаду CEO у січні цього року, підтверджується в річному звіті компанії за 2025 рік: у 2025 році дохід Haidilao становив 43,23 млрд юанів, що на 1,1% більше за попередній рік; операційний прибуток по суті — 5,4 млрд юанів, що на 13,3% менше; чистий прибуток — 4,04 млрд юанів, що на 14% менше.

Поки в галузі загалом тиск пояснювали умовами споживання та посиленням конкуренції, Haidilao першим ділом спрямував проблему всередину компанії. У поясненнях до фінзвітності сказано, що падіння прибутку головним чином пов’язане зі зниженням частоти переворотів столів і коригуванням інноваційних моделей — зокрема в продуктах та сценаріях.

«Незалежно від того, чи падає частота переворотів столів, чи тисне наплив клієнтів, напевно, це все ж тому, що ми, керівництво, зробили недостатньо добре». На зустрічі з комунікацією 27 березня заступник голови ради директорів і виконавчий директор Чжоу Чжаочень сказав «Jiemian News»: «Це те, над чим нам треба, як компанії, замислитися: і з погляду адаптації до ринку, і з погляду продуктів та сервісного досвіду, і на рівні мотивації працівників — усе ще є певні недоліки».

А за таких обставин повернення Чжан Юна на чолі — це ключ до роздумів і коригувань для цього кулінарного гіганта.

Виготовлення графіків: «Jiemian News» Ма Юе

«Повернення Чжан Юна всередині компанії дозволяє ефективніше згуртувати консенсус; коли ви ухвалюєте певні стратегічні рішення щодо проєктів, ефективність буде вищою, а загальний напрям — більш чітким. Але великі рішення та напрям компанії фактично все одно є безперервними». — наголосив Чжоу Чжаочень.

«Jiemian News» дізнався, що після повернення Чжан Юна в Haidilao бізнес просувається переважно за трьома основними напрямами.

По-перше, стабілізувати основний бізнес із фондю/хого, посилюючи прибутковість і привабливість бренду через оптимізацію продуктів і моделей магазинів; по-друге, безперервно розвивати «проєкт Червоний гранат» — використовувати багатобрендовість для пошуку другої кривої зростання, відбираючи можливості в умовах невизначеності; і, по-третє, активніше будувати інтелектуальну «розумну» центральну платформу (intelligent middle platform), підвищуючи можливості з даних та систем.

Щодо основного бізнесу хого, наразі помітна одна виразна зміна — магазини Haidilao постійно проходять реконструкцію.

Це стратегія «іншого Haidilao», яку компанія впроваджує всередині. Haidilao прагне, використовуючи модель «один магазин — своя стратегія», здійснити різноманітні й сценарні інноваційні переробки магазинів Haidilao: зокрема моделі «магазин свіжорізаного», «нічні закусочні», «дитячі» магазини, «дружні до домашніх тварин» заклади тощо. Станом на кінець 2025 року сумарно було завершено понад 200 реконструкцій спеціалізованих тематичних ресторанів.

Haidilao Зенсю Кафе/вибірковий магазин Фото: «Jiemian News» Ма Юе

Для гастрономічного гіганта, який добре вміє працювати зі стандартизацією, адаптація під різні ринки й створення диференційованих змін, а також отримання досвіду, який можна тиражувати, — усе ще є подвійним викликом для магазинів «на передовій» і для штабу. Це вимагає точного розуміння різних сегментів клієнтів у різних комерційних районах, а також необхідно нести певні витрати на експерименти.

Чжоу Чжаочень пояснив «Jiemian News», що реконструкції спеціалізованих тематичних ресторанів Haidilao з одного боку походять від ініціатив «знизу вгору»: з магазинів подають пропозиції, і після того як підтверджується ефект, компанія з погляду регіону або навіть всієї країни оцінює, чи є потенціал для масштабування й тиражування. «А творцю» цього нового формату також буде надано відповідне заохочення. З іншого боку, це також зумовлено підтримкою з боку штабу: після того як комерційний аналіз виявляє новий тип магазину, штаб дозволяє магазинам випробовувати реконструкції.

А після повернення Чжан Юна «проєкт Червоний гранат» також був перезапланований на рівні механізмів.

Наразі в компанії Haidilao запроваджено дві системи інкубації: «Повар-лідер» і «Народні ресторани». Перша зосереджена на автономному підприємництві працівників, друга — більше проєкти, які ініціює, планує та просуває штаб.

А Чжоу Чжаочень зазначив для «Jiemian News», що обидві — частина проєкту «Червоний гранат», але різні системи — це більш чіткий розподіл ролей; також відповідальність і повноваження визначені ясніше, і для забезпечення інвестування в проєкти існують відповідні системи заохочення.

Заохочення працівників до підприємництва, що виглядає як «розкидати сітку широко», насправді все одно має певні правила і стандарти. «Під так званим підприємництвом працівників усередині компанії здебільшого йдеться про заохочення тих, хто має досвід управління — наприклад, хороших керівників магазинів, керівників великих регіонів або ще вищих рівнів». — пояснив Чжоу Чжаочень.

«Jiemian News» дізнався, що наразі багато вже сформованих суббрендів походять із підприємницьких ініціатив людей, які раніше були «ветеранами» Haidilao, і вони все ще тяжіють до масштабованих, тиражованих мережевих форматів у сфері громадського харчування. Наприклад, засновник мережі «Yан Цін» у форматі смаженого м’яса на вогні — тренер засновницького комітету Haidilao Ян Хуа; засновник «Xiao Ai Ai Zha» — керівник підприємницького офісу Ван Цян.

Зараз деякі нові проєкти, які нещодавно почали впроваджувати, вже демонструють перші результати.

Наприклад, «морепродуктова таверна» Haidilao наразі відкрила вже 8 магазинів у кількох містах. За наданими компанією даними, після відкриття першого магазину в Наньніні в лютому поточного року частота переворотів столів стабільно тримається на рівні понад 6 разів/день; магазини в Гуанчжоу, відкриті з грудня 2025 року, також підтримують понад 5,5 разів/день. Керівництво компанії вважає, що формат великої таверни/«бай-таблиці» для смаження морепродуктів і продовольчих страв іще перебуває на етапі перевірки та розширення, а протягом майбутніх трьох років компанія має шанс ще більше наростити масштаби й досягти цілі 500 магазинів.

Інший проєкт, на який звертають особливу увагу, — це категорія суші. Haidilao запустив проєкт «Ясу суші» у липні 2025 року, і наразі частота переворотів столів у магазинах також тримається на рівні понад 6 разів/день. За внутрішніми оцінками, з огляду на ситуацію в цілому по коридору/сегменту суші та переваги власних практик у ланцюгах постачання, модель суші має потенціал і можливість відкрити 100 магазинів протягом найближчих двох років.

Haidilao «Велика таверна» морепродуктів

«Ясу суші»

Проєкти, які планує штаб, фактично більше підкреслюють «високе співвідношення якості та ціни» — тобто, поряд із надійною якістю, ціна також має бути привабливою, наприклад «велика таверна» Haidilao.

Це також спосіб адаптуватися до нинішніх тенденцій споживання. Упродовж останніх років у ресторанній індустрії точиться жорстка цінова війна; минулого року CEO Meituan у локальному бізнесі Ван Пучжун публічно зазначив, що ціна чеку під час відвідування закладів (для споживання на місці) уже дуже близька до рівня 2015 року. А для Haidilao, завдяки перевагам в інтеграції ресурсів на рівні ланцюгів постачання, розробки продуктів і цифровізації операцій, коли комерційна модель сформується, здатність до швидкого розширення та «притирання» також буде посилюватися.

Але Haidilao також розуміє, що підприємництво під багатьма брендами несе чималі ризики, адже в індустрії харчування рідко існує запуск абсолютно нової категорії з нуля; скоріше підприємництво відбувається шляхом конкуренції на основі різного розуміння продукту та способів операцій у межах існуючих треків (напрямів).

А входження в нові сегменти також неминуче пов’язане з великою кількістю експериментів; деякі проєкти будуть відкинуті через невідповідну реакцію ринку. Загалом інкубація багатьох брендів — це довготривалий і динамічний процес.

Тому у поглядах Чжан Юна та вищого керівництва Haidilao «проєкт Червоний гранат» більше схожий на «механізм фільтрації», а не на інкубатор.

«Ці бренди найкраще мають оцінювати, чи їхня бізнес-модель працює, виходячи з рівня прийняття ринком». — сказав Чжоу Чжаочень «Jiemian News». «Тобто, так зване самостійне прокладання власного шляху: потрібно самому пробувати й боротися в ринку, і тільки те, що вийде в бою, — справжнє вміння».

Але цей процес «проб і помилок» і «боротьби в ринку» створює певний тиск на загальну фінансову результативність Haidilao.

«Jiemian News» звернув увагу, що в 2025 році інший дохід від діяльності ресторанів Haidilao становив 1,52 млрд юанів, що на 214,6% більше, ніж роком раніше. Частка іншого доходу від діяльності ресторанів у загальному доході також зросла з 1,1% у 2024 році до 3,5%.

Чжоу Чжаочень визнав, що ці ініціативні інвестиції також призвели до зростання витрат. «Деякі багатобрендові бізнеси все ще перебувають на етапі розгону — наприклад, бренд, який щойно відкрився минулого року, ще не досяг етапу, коли може мати дуже хорошу прибутковість, і це теж впливає на стан операцій». — сказав він.

Джерело зображення: «Jiemian» галерея

Крім того, що етап розгону впливає на прибуток, сама модель роботи з кількома брендами також створює певні виклики для загального управління й координації компанії.

Можливо, саме тому Чжан Юн наголошував на побудові інтелектуальної центральної платформи.

«Побудова інтелектуальної центральної платформи за своєю суттю — це підвищення загальної ефективності на рівні управління». — сказав Чжоу Чжаочень. Зі збільшенням багатобрендових операцій у компанії складність у сфері координації ресурсів, бізнес-аналізу та підтримки ухвалення рішень зростає помітно, тому штаб має паралельно посилювати власні можливості в цій галузі. «Можливості штабу в інтеграції ресурсів, отриманні інформації та бізнес-оцінках будуть сильнішими — і саме через це ми будуємо інтелектуальну центральну платформу». — сказав він.

Ця здатність не лише підтримує основний бренд, а й забезпечуватиме підтримку новим бізнесам у межах «проєкту Червоний гранат». Від розробки продуктів, ланцюгів постачання до операцій у магазинах і цифрових інструментів — усе це можна реалізувати з вищою ефективністю через центральну платформу.

Певною мірою три дії після повернення Чжан Юна означають, що Haidilao, прагнучи від компанії, яка переважно працює з одним брендом, перейти до багатобрендової мережевої ресторанної групи, робить ставку на можливості організаційної координації.

А в перехідний період, коли основний бізнес зазнає тиску, а нові бізнеси ще не дозріли, чи зможуть підходи, які Чжан Юн раніше привів Haidilao до успіху, бути відтворені на інших брендах — ще належить перевірити часом.