Pengamatan Konsumsi Baru | Ratu Teh di Tengah Badai

Tanya AI · Dalam persaingan homogenisasi minuman teh susu baru, bagaimana Bawang Chaji membangun moat produk?

Persaingan di paruh kedua menguji orientasi jangka panjang dan keteguhan strategi perusahaan.

Karya original Xinmu · Penulis | Masdi

Beberapa waktu lalu, saya berkeliling di area minuman teh di lantai -1 pusat perbelanjaan, dan menemukan perubahan yang menarik:

Dua tahun terakhir, Bawang Chaji yang dulu harus antri setengah jam, sekarang tidak perlu menunggu terlalu lama. Keluarkan ponsel untuk memesan, bolak-balik pilih menu, dan akhirnya tetap memilih Boya Juexian; seolah selain itu, saya tidak bisa memikirkan minuman lain yang ingin saya coba. Setelah membayar, barulah saya tersadar: “kuda hitam” minuman teh susu baru yang dulu pernah mendominasi ini, sepertinya sudah sangat lama tidak lagi memunculkan dorongan bagi saya untuk “harus coba produk baru”.

Perubahan seperti ini sebenarnya juga merupakan cerminan industri minuman teh susu baru secara keseluruhan. Pada tahun 2025, jalur yang dulu terus berlari hampir sepuluh tahun itu secara resmi menginjak rem darurat ekspansi.

Menurut data dari Red Can Industrial Research Institute, pada saat itu skala pasar teh siap seduh di seluruh negeri tumbuh 6,4% year-on-year, dan baru menyentuh 187B yuan; laju pertumbuhan ini, jika dibandingkan dengan CAGR 24,9% dari 2017 hingga 2022, hampir seperti penurunan tebing. Yang lebih intuitif adalah data gerai: pada sepanjang tahun dibuka 118k gerai baru, tetapi gerai yang tutup justru mencapai 157k; total jumlah gerai industri terus berkurang bersih selama tiga tahun berturut-turut—era pertarungan pemain yang sudah ada (existing players) memang benar-benar sudah datang.

Dalam latar belakang seperti ini, langkah Bawang Chaji di tahun 2025 sangat representatif.

Brand yang berasal dari Yunnan ini mendarat di Nasdaq pada April tahun itu, menjadi “saham AS minuman teh susu baru pertama”, dan pada akhir tahun jumlah gerai globalnya menyentuh 7.026 gerai, dengan kokoh berada di posisi kelima dalam industri. Performa pasar luar negeri juga cukup cemerlang: selama dua kuartal berturut-turut, kenaikan GMV year-on-year lebih dari 75%, dan pasar Malaysia berhasil menembus lebih dari 200 gerai.

Tentu saja, sisi lain dari mata uang itu juga layak diperhatikan: di Wilayah Tataran Besar Tiongkok (Greater China), penjualan gerai sejenis (same-store sales) mengalami fluktuasi selama empat kuartal berturut-turut; pada kuartal ketiga 2025, rata-rata pendapatan bulanan per gerai adalah 378.5k yuan, dan mengalami penurunan year-on-year. Di awal 2026, brand melakukan penyesuaian organisasi, mencakup optimalisasi personel di sebagian departemen fungsi; dari sudut pandang pihak luar, ini bisa dipandang sebagai langkah normal yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan efisiensi setelah pertumbuhan yang cepat.

Dari “lonjakan” hingga tiga kali lipat jumlah gerai dalam tiga tahun, lalu menuju paruh kedua ketika laju pertumbuhan melambat dan mesin pertumbuhan beralih, jejak Bawang Chaji justru merupakan cerminan perubahan yang sama-sama dihadapi oleh brand-brand teratas di minuman teh susu baru. Bagi pendiri Zhang Junjie, berdiri di persimpangan antara tata kelola global dan rekonstruksi industri, ia bukan hanya perlu membuat brand berjalan cepat, tapi juga memikirkan cara agar bisa melaju lebih jauh.

01

Logika dasar model waralaba berubah

Dalam waktu singkat beberapa tahun, Bawang Chaji bisa melonjak dari brand regional menjadi pemain papan atas industri; replikasi cepat model waralaba adalah penopang inti.

Dari tahun 2022 hingga 2024, jumlah gerainya naik dari lebih dari 1.000 menjadi lebih dari 6.000. Khusus tahun 2024, jumlah gerai nyaris berlipat dua; kecepatannya pada saat itu hampir unik di industri minuman teh susu baru. Namun ketika masuk ke tahun 2025, tambahan bersih gerai kurang dari 1.000; dibandingkan dengan 2024, kemundurannya sangat jelas. Di antaranya juga terdapat ratusan gerai yang ditutup.

Ada seorang teman yang membuka dua gerai waralaba Bawang Chaji di Hangzhou. Saat dua tahun pertama bisnis sedang bagus, balik modal kurang dari setahun. Sekarang, pendapatan per gerai turun hingga hampir 30%, dan periode balik modal menjadi lebih dari 18 bulan. Ia mengatakan, kekhawatan utamanya sekarang bukan karena ada Guomi atau Chadao yang membuka di sebelah, melainkan karena di sekitar area pusat perbelanjaan yang sama, tiba-tiba ada satu lagi Bawang Chaji, sehingga mengalirkan pelanggan yang sebenarnya sudah tidak banyak.

Dalam laporan LatePost disebutkan bahwa mulai kuartal keempat 2024, penjualan same-store Bawang Chaji masuk ke jalur penurunan berkelanjutan; hingga kuartal ketiga 2025, rata-rata pendapatan bulanan per gerai sudah turun dari hampir 600k yuan pada puncak, menjadi puluhan ribu lebih rendah (sekitar tiga puluh sekian ribu).

Penurunan pendapatan per gerai langsung menular ke terminal waralaba. Ini terkait langsung dengan strategi ekspansi brand sebelumnya. Dalam beberapa tahun terakhir, untuk merebut pasar dengan cepat, Bawang Chaji melakukan tata letak yang padat di pusat-pusat komersial inti. Kepadatan gerai di beberapa wilayah terlalu tinggi, dan terjadi pemindahan arus pelanggan yang cukup serius antar gerai dalam brand yang sama.

Ditambah lagi, dengan diferensiasi konsumsi secara keseluruhan di industri: frekuensi konsumen keluar untuk minum teh susu sedang menurun, sementara pilihan brand justru semakin banyak. Akibatnya, jumlah pelanggan yang bisa diperoleh per gerai pun tentu makin berkurang. Pada saat yang sama, fluktuasi biaya bahan baku seperti susu segar dan teh, komisi platform pengantaran (delivery), serta aktivitas pemasaran yang berlangsung secara rutin, semuanya semakin menekan ruang keuntungan waralaba.

Untuk menstabilkan ekosistem waralaba, pada awal 2026 Bawang Chaji melakukan penyesuaian besar pada model waralaba: membatalkan biaya penggunaan merek tetap tahunan dan biaya layanan IT; menggantinya dengan pengambilan biaya layanan komprehensif merek sebesar 17% dari pendapatan gerai. Selain itu, sebagai penutup untuk aktivitas pemasaran, batas atas biaya diskon yang harus ditanggung oleh pihak waralaba ditetapkan sebesar 10% dari omzet, dan secara bersamaan biaya pembelian bahan material diturunkan.

Inti dari penyesuaian ini sebenarnya adalah mengubah hubungan antara kantor pusat dan waralaba dari sebelumnya “model otorisasi-manajemen” menjadi hubungan simbiosis yang terikat mendalam pada kepentingan.

Sederhananya: jika bisnis gerai semakin bagus, pendapatan kantor pusat juga akan makin tinggi; jika pendapatan gerai turun, kantor pusat pun harus menanggung kerugian secara bersamaan. Di tengah persaingan industri yang makin ketat dan semakin sulit bagi waralaba untuk menghasilkan uang, penyesuaian ini memang menurunkan investasi awal dan risiko operasional waralaba, sekaligus pada tingkat tertentu menstabilkan kepercayaan pada kanal.

Namun, optimalisasi cara pembagian kepentingan tidak dapat menyelesaikan masalah inti—penurunan arus pelanggan per gerai dan menguatnya persaingan homogen di industri. Saya dan beberapa teman yang menggeluti waralaba jaringan pernah berdiskusi; mereka mengatakan, hal yang paling inti dalam urusan waralaba tidak pernah seberapa banyak gerai yang bisa kamu buka, melainkan seberapa banyak waralaba yang bisa terus mendapatkan uang.

Jika pendapatan gerai terus menurun, sekalipun proporsi bagi hasil sudah disesuaikan, waralaba tetap tidak akan bisa menghasilkan uang; pendapatan kantor pusat pun pasti terdampak. Yang lebih penting lagi, semua pemain sejenis juga sedang mengincar “basis” waralaba ini.

Pada tahun 2026, Guomi berencana membuka 4.000 gerai baru, sekaligus meluncurkan kebijakan dukungan untuk waralaba: biaya peralatan gerai baru bisa dibayar dengan cicilan tanpa bunga; jika gerai tidak menghasilkan laba, biaya yang tidak dibayar pada tahun kedua dapat dibebaskan begitu saja. Intinya adalah menurunkan risiko kerugian waralaba seminimal mungkin. Mi Xue Bingcheng bahkan mengasah model profitabilitas per gerai hingga titik terbaik: periode balik modal rata-rata untuk gerai luar negeri dikendalikan dalam waktu 10 bulan ke bawah.

Bagi kebanyakan brand minuman teh susu baru, sistem waralaba adalah “basis”, juga penopang inti bagi ekspansi cepat yang dilakukan di masa lalu. Tantangan pertama pada paruh kedua adalah bagaimana melompat keluar dari lingkaran “semakin banyak gerai dibuka, semakin sedikit laba per gerai”, dan benar-benar beralih dari pertumbuhan skala menjadi pertumbuhan kualitas.

02

Di luar big product

Moat produk itu sebenarnya apa

Dalam industri minuman teh susu baru, big product adalah senjata terbaik untuk menembus pasar. Bawang Chaji mampu “membunuh” di pasar yang dipenuhi teh buah (fruit tea) berkat rangkaian teh susu berbahan daun segar tanpa ampas (raw leaf fresh milk tea) yang berpusat pada Boya Juexian. Produk ini menggunakan teh melati hijau sebagai dasar tehnya, dipadukan dengan susu sapi segar; sejak dirilis, penjualan kumulatifnya sudah melewati 1,25 miliar gelas.

Berdasarkan data yang diungkapkan brand, tiga SKU teratas yang berpusat pada Boya Juexian menyumbang 60% hingga 70% dari penjualan perusahaan. Dari tahun 2022 hingga 2024, kontribusi kategori teh susu daun segar terhadap pendapatan pasar Bawang Chaji di Tiongkok terus naik dari 79% menjadi 91%.

Strategi big product yang sangat fokus seperti ini membantu Bawang Chaji membangun diferensiasi yang sangat jelas, sekaligus mencapai penyederhanaan ekstrem pada rantai pasok—kadar bahan produk seperti daun teh, susu, dan sirup gula, serta standardisasi tingkat tinggi dalam proses pembuatannya. Perputaran persediaan bisa dikendalikan sekitar 5 hari, dan efisiensi operasionalnya menempati posisi terdepan di industri.

Namun saat industri memasuki fase persaingan pemain dengan basis yang sudah ada (stock competition), big product tidak akan menjadi solusi tunggal yang sempurna. Bukti paling langsung adalah kecepatan iterasi produk baru. Dalam laporan “Laporan Industri Minuman Tiongkok 2025” oleh Kamen (咖门) disebutkan bahwa dari akhir 2023 hingga November 2024, dari 38 brand minuman teh terkemuka yang disurvei, rata-rata meluncurkan lebih dari 40 produk baru.

Sementara untuk Bawang Chaji sepanjang tahun 2025, hanya meluncurkan 8 produk baru; dua di antaranya adalah versi rendah kafein dan versi aroma bunga yang merupakan iterasi dari Boya Juexian. Produk baru lainnya, hampir tidak ada yang mampu meniru “market momentum” big product inti “Boya Juexian”.

Saya menanyakan kepada banyak teman di sekitar saya yang suka minum Bawang Chaji. Saya tanya, selain Boya Juexian, mereka akan memesan apa. Kebanyakan orang perlu berpikir lama, dan akhirnya jawab: tetap Boya Juexian saja, tidak ada yang lain yang terkesan.

Ini sebenarnya sinyal yang tidak baik: ketika brand Anda sangat terikat pada satu produk, begitu daya tarik produk itu turun, atau kompetitor meluncurkan produk serupa, pengguna Anda akan sangat mudah kehilangan.

Kondisi sekarang memang demikian. Bawang Chaji telah membuka pasar; sekarang Guomi, Luckin Coffee, Chadao, dan brand-brand teratas lain, semuanya telah meluncurkan produk teh susu ringan yang serupa. Dan harga mereka umumnya lebih rendah dari biaya rata-rata per orang Bawang Chaji 18,25 yuan, sehingga langsung memberi tekanan pada rentang harga inti Bawang Chaji.

Misalnya, rangkaian teh susu ringan Guomi dipusatkan pada kisaran 12 hingga 16 yuan; mereka memanfaatkan keunggulan rantai pasok untuk mencapai harga terminal yang lebih rendah. Rangkaian teh dan kopi Luckin juga menggunakan sensasi rasa yang mirip, lebih segar/lega, sehingga mengalihkan sebagian konsumen muda.

Namun yang perlu diperhatikan: dibandingkan dengan pesaing yang memperluas kategori untuk menggali ruang pertumbuhan baru, matriks produk Bawang Chaji tetap “terkendali, terfokus, dan memiliki identitas”; namun tak terelakkan juga terlihat agak monoton. Berdasarkan statistik sebagian gerai, SKU gerai saat ini dipertahankan sekitar 25, jauh di bawah skala SKU yang umumnya lebih dari 40 pada Guomi dan Chadao. Selain itu, hampir semua produknya adalah teh susu ringan dengan variasi dasar teh yang berbeda; cakupan kategorinya sangat rendah.

Sementara itu, brand-brand terkemuka lainnya: seri kopi Guomi sudah mencapai 15% dari total nilai transaksi gerai, sekaligus sedang mencoba kategori sarapan dan produk bakery. Huang Shang Ayi menjadikan kopi sebagai fokus strategis 2026, meluncurkan paket mingguan kopi berharga rendah untuk menarik arus pelanggan. Bahkan Mi Xue Bingcheng mengandalkan banyak kategori seperti es krim, air lemon, kopi, dan bakery, sehingga secara besar meningkatkan efisiensi per meter persegi gerai (坪效) serta frekuensi belanja pengguna.

Menghadapi perang harga dan persaingan yang homogen, Zhang Junjie dalam konferensi telepon analis Agustus 2025 secara tegas mengatakan bahwa ia tidak akan membabi buta mengikuti arus perang harga; ia akan mempertahankan strategi high-value brand, meningkatkan efisiensi melalui inovasi teknologi dan operasi yang lebih presisi. Pernyataan ini selaras dengan positioning Bawang Chaji yang selama ini berada di segmen menengah-atas, tetapi dalam lingkungan pasar dengan diferensiasi konsumsi, tantangan yang dihadapi juga tidak kecil.

Data menunjukkan bahwa porsi konsumsi teh minuman pada rentang harga di bawah 10 yuan terus meningkat, dan sensitivitas konsumen terhadap harga makin tinggi. Bawang Chaji mempertahankan rentang harga sekitar 20 yuan; ini tepat berada di zona “lautan merah” yang paling sengit dalam persaingan industri minuman teh susu baru. Di atas ada Xi Tia (喜茶) dan Na Xue (奈雪) yang menekan ke bawah lewat penurunan harga; di bawah ada Guomi dan Chadao yang membagi arus pelanggan lewat rasio nilai-ke-harga yang lebih tinggi—situasi saling menekan dari dua sisi sudah sangat jelas.

Bagaimana memutus ketergantungan pada satu big product tanpa mengorbankan nilai merek, dan membangun daya saing produk yang berkelanjutan. Ini tidak hanya menuntut peningkatan tingkat keberhasilan inovasi produk baru, tetapi juga perlu memikirkan dengan jelas: apa sebenarnya benteng inti (core moat) brand?

Apakah positioning merek dari East Tea (东方茶), rasa produk, atau kemampuan rantai pasok? Ketika pesaing semuanya bisa membuat produk teh susu ringan yang mirip, dengan apa Bawang Chaji menjaga pengguna intinya agar tidak jatuh ke dilema “tidak menurunkan harga berarti kehilangan arus pelanggan, menurunkan harga berarti kehilangan brand”.

03

Go global (出海)

Dari kisah pertumbuhan tinggi ke kurva pertumbuhan kedua

Di tengah hambatan pertumbuhan di pasar domestik, go global menjadi kisah pertumbuhan inti yang digunakan Bawang Chaji untuk menjelaskan ekspansi ke luar negeri, sekaligus menjadi arah penting yang dicari Zhang Junjie untuk paruh kedua brand.

Sejak membuka gerai luar negeri pertamanya di Kuala Lumpur, Malaysia pada 2019, tata letak global Bawang Chaji terus dijalankan.

Hingga 30 September 2025, jumlah total gerai luar negerinya mencapai 262 gerai, mencakup 7 negara: Malaysia, Singapura, Thailand, Indonesia, Vietnam, Filipina, dan Amerika. Pada Maret 2026, brand mengumumkan secara resmi masuk ke pasar Korea Selatan; gerai pertamanya akan mendarat di kawasan Gangnam Seoul pada kuartal kedua, sambil bersamaan menata dua pusat komersial inti—Yongsan dan Sinhchon (新村). Ini sekaligus menjadi pasar luar negeri ke-8 yang dimasukinya.

Dari sisi kinerja, pasar luar negeri memang mempertahankan laju pertumbuhan yang sangat tinggi.

Pada kuartal ketiga 2025, pendapatan Bawang Chaji dari luar negeri melebihi 300 juta yuan, naik 75,3% year-on-year; secara quarter-to-quarter naik 27,7%. Selama dua kuartal berturut-turut, ia menjaga pertumbuhan tinggi dua digit. CFO brand, Huang Hongfei, juga mengatakan pada konferensi telepon laporan keuangan bahwa pasar luar negeri sudah menjadi mesin pertumbuhan penting bagi perusahaan di masa depan.

Namun kita juga harus menghadapi realitas: saat ini, skala pasar luar negeri masih kecil, dan kontribusinya terhadap kinerja total sangat terbatas. Pada kuartal ketiga 2025, proporsi pendapatan luar negeri terhadap total pendapatan brand hanya 3,8%, jauh dari cukup untuk mengimbangi penurunan pasar domestik.

Dibandingkan dengan kompetitor, kesenjangannya makin terlihat. Mi Xue Bingcheng pada akhir 2025, gerai luar negeri sudah lebih dari 4.700 gerai, mencakup 13 negara dan wilayah; pada 2026, proporsi pendapatan luar negeri diperkirakan bisa menembus 20%. Luckin Coffee juga cepat menata diri di pasar seperti Singapura dan Malaysia; jumlah gerai luar negerinya menembus 300, dan sudah memasuki tahap replikasi skala.

Yang lebih penting lagi, bisnis luar negeri Bawang Chaji sangat terkonsentrasi di pasar Malaysia: jumlah gerai negara ini menyumbang lebih dari 75% dari total gerai luar negeri. Pasar lain masih berada pada tahap percobaan.

Penataan yang sangat terpusat ini memang bisa membantu membentuk efek skala di satu pasar, tetapi juga membawa risiko operasional tertentu—jika persaingan di Malaysia makin ketat atau terjadi fluktuasi konsumsi, pertumbuhan keseluruhan bisnis luar negeri akan langsung terdampak.

Banyak orang menganggap go global adalah “blue ocean”, tetapi pasar minuman teh susu baru di Asia Tenggara sekarang sudah memasuki fase persaingan lautan merah. Mi Xue Bingcheng sudah membangun pabrik rantai pasok dan pusat gudang sendiri di Asia Tenggara, sehingga pembelian dan produksi bahan baku bisa dilokalkan, dan kemampuan kontrol biaya meningkat secara signifikan. Bahkan khusus di pasar Indonesia saja, jumlah gerainya sudah menembus 2.600 gerai.

Sementara itu, di pasar Asia Tenggara, Bawang Chaji tetap mempertahankan positioning menengah-atas. Harga produknya jauh lebih tinggi daripada Mi Xue Bingcheng, dan juga lebih tinggi daripada sebagian brand teh minuman lokal; kelompok audiensnya relatif terbatas.

Di pasar maju (developed markets), penataan Bawang Chaji masih berada pada tahap awal. Saat ini, di Amerika hanya membuka sedikit gerai; pasar Korea Selatan segera mendarat; sementara pasar Eropa belum ditata.

Adapun Xi Tia sudah masuk ke banyak negara maju seperti Singapura, Australia, Inggris, dan Kanada; Na Xue terus memperdalam di pasar seperti Jepang dan Singapura; Starbucks serta brand minuman kopi/teh lokal, juga dengan kuat menguasai benak konsumen arus utama.

Bagi Bawang Chaji yang mengusung positioning “teh gaya Timur”, bagaimana membuat konsumen luar negeri memahami dan menerima inti budaya brand, serta membangun persepsi brand yang berbeda, adalah proses yang membutuhkan investasi jangka panjang.

Selain itu, go global juga menghadapi banyak tantangan: lokalisasi rantai pasok, manajemen operasional, serta kepatuhan terhadap regulasi. Saat ini, gerai luar negeri Bawang Chaji masih sangat bergantung pada pemasok domestik untuk bahan baku inti; biaya logistik tinggi, siklus pengiriman panjang, sehingga sulit mendukung ekspansi skala besar.

Sedangkan Mi Xue Bingcheng dan brand seperti Guomi, jauh sebelumnya sudah mulai menata rantai pasok yang dilokalkan di pasar luar negeri. Mereka melakukan pembelian lokal untuk menurunkan biaya, serta meningkatkan stabilitas profitabilitas gerai. Pada September 2025, Bawang Chaji membuka “super tea warehouse” terbesar secara global di Hong Kong—upaya untuk mengoptimalkan efisiensi rantai pasok di pasar luar negeri. Tetapi apakah ini benar-benar bisa menyelesaikan masalah lokalisasi pasokan, masih perlu tanda tanya.

Bagaimana bisnis luar negeri bisa berubah dari sekadar kisah pertumbuhan tinggi menjadi benar-benar kurva pertumbuhan kedua? Ini membutuhkan brand memikirkan jalur strategis globalisasi: apakah terus mendalami pasar Asia Tenggara, atau menata pasar negara maju secara bersamaan? Apakah mempertahankan produk domestik yang distandardisasi, atau melakukan inovasi lokalisasi yang mendalam? Apakah membangun rantai pasok sendiri, atau bekerja sama dengan pemasok lokal? Semua pertanyaan ini perlu jawaban yang tegas.

Seperti industri lain, paruh kedua industri minuman teh susu baru juga tidak akan dimenangkan oleh perbandingan kemampuan di satu titik saja, melainkan oleh adu kekuatan sistemik dari brand, produk, rantai pasok, operasional, dan globalisasi.

Dalam beberapa tahun terakhir, Bawang Chaji, berkat positioning merek yang tepat, strategi big product yang ekstrem, karakteristik budaya teh, serta model waralaba yang efisien, berhasil melompat dari brand regional menjadi pemain papan atas, dan menjadi kuda hitam yang paling mendapat perhatian di industri minuman teh susu baru.

Namun paruh pertama yang memacu laju sudah berakhir. Persaingan di paruh kedua menguji orientasi jangka panjang perusahaan dan keteguhan strategi. Perbaikan profitabilitas per gerai, rekonstruksi daya saing produk, pendalaman pasar luar negeri—semuanya tidak hanya terkait ruang pertumbuhan di masa depan, tapi juga tentang apakah brand minuman teh susu baru Tiongkok bisa merebut “wilayahnya sendiri” di pasar global.

Pergeseran susunan industri masih berlanjut. Tidak ada kuda hitam yang abadi, hanya evolusi yang berkelanjutan.

— SELESAI —