_By **Eugenia Mykuliak**、B2PRIME Groupの創業者兼エグゼクティブ・ディレクター。_* * ***_自分で考えるフィンテック専門家のためのインテリジェンスレイヤー。_**主要な一次情報。オリジナルの分析。業界を形作っている人々による寄稿記事。**JP Morgan、Coinbase、BlackRock、Klarnaなどの専門家により信頼されています。****FinTech Weekly Clarity Circleに参加 →*** * ***フィンテック**は、人々がイノベーションについて語るのが大好きな分野です。それはスタートアップの命の源であり、投資家が聞きたがる約束に満ちた物語であり、そして多くの場合、そもそも会社が存在する理由でもあります――「新しい」ものに試みるために：新機能、新システム、新アルゴリズム。とはいえ、たとえフィンテックの世界でイノベーションが好まれる言語であるとしても、機関投資家のクライアントはまったく別の方言を話す傾向があることを忘れないことが重要です。 フィンテックのビジネスリーダーの間で最も根強い誤解のひとつは、銀行、ブローカー、ファンド、そしてその他の大手金融プレイヤーが、常に最新でもっとも画期的なソリューションを探しているのだという考えです。企業はしばしば、市場ですでに確立されているものよりも高度で「先見的」なプロダクトを先駆ければ、機関の採用は自然に続いていくと想定します。 しかし実際には、そうした意思決定のされ方はほとんどありません。 **イノベーションは魅力的だが、決定打ではない**------------------------------------------------------ ここで言う「だからといって、機関が進歩をまったく気にしていないわけではない」ことは誤解のないようにしておきましょう。機関は、フィンテックのようには進歩に駆動されていないだけです。フィンテック・スタートアップにとっては、イノベーションはしばしば中核の価値提案ですが、機関クライアントにとっては？それは、はるかに大きな方程式の中の単なる一変数にすぎません。 大規模な金融組織は、フィンテックとは非常に異なる制約のもとで運営される傾向があります。彼らには、進めながら後で「修正」することで済ませられるような余裕はありません。あらゆる意思決定は、規制要件、資本ルール、社内のリスク方針、セキュリティ基準などが絡み合った複雑な網の目の中で行われます。つまり、彼らにとって新しいものへの監督や検討は、はるかに難しいプロセスになります。 新しいテック・スタックが提示されたとき、それが作れるものだけでなく、壊してしまう可能性もまた評価されます。機関は自問しなければなりません：「これを自分たちのシステムに組み込んだら、何がまずいことになるだろう？」「既存のインフラに干渉するのか？」「新たな法的義務を引き起こすのか？」「何かがうまくいかなかったとき、誰が責任を負うのか？」「そして、それをどれくらい迅速に修正できるのか？」 こうした数々の問いがもたらすのは、まったく異なる視点の変化です。外から見ると、それは保守的、あるいは変化への抵抗のように見えるかもしれません。しかし内側から見ると、実際にはリスク管理にずっと近いのです。クライアント資産を何十億も扱う金融機関は、急ぐわけにはいきません――小さな混乱でさえ、コストのかかる結果につながり得るからです。 このため、これらの組織は常に「驚き」を最小限にしようと努めます。そして「新奇さ」は、定義上、不確実性を持ち込みます。効率の向上やコスト削減につながると約束されているとしても、移行そのものには、機関がすでに調整し均衡させてきた数式に干渉してしまうリスクが含まれています。だからこそ、イノベーションだけでは、説得力が生まれにくいのが実情です。 ほとんどの機関側の意思決定者に「フィンテックのパートナーとして何を重視するか」を聞けば、その答えは驚くほど一貫しています――安定性、予測可能性、堅牢性、そしてオペレーショナル・コンティニュイティです。これは偶然ではありません。彼らの目には、ストレス下で挙動が証明されていないどんな最先端のソリューションよりも、確実に動き、壊れない一段階単純なシステムのほうが、しばしば魅力的に映るのです。 **変化の見えないコスト**------------------------------------ 見落とされるべきではないもうひとつの要因は、実装コストそのものの大きさです。 あなたがより小規模なスタートアップであれば、新しいツールを追加したり、プロバイダーを切り替えたりすることは、比較的迅速でシンプルな意思決定になる場合があります。そこには、それを許容できるだけの柔軟性があるからです。しかし、機関の環境は、決してそんなに単純ではありません。 あらゆる新しい統合は、単に1つのチームに影響するだけではありません。ITセキュリティから法務・コンプライアンス、さらには財務・レポーティングに至るまで、複数の部門に影響します。そしてそれぞれの部門には独自の要件、レビュー手順、承認基準があります。何かが稼働する前に、それらの部門間で相互に納得が必要で、しかもそれが達成しにくいことがよくあります。時間がかかり、摩擦なしには起こりません。 仮に新しいソリューションが採用されたとしても、調整期間を考慮する必要があります。大規模な機関には何千人もの従業員がいることがあり、統合の規模に応じて、彼ら全員が新しい業務フローを学ばなければなりません。既存のシステムやプロセスの更新も必要ですし、社内のドキュメントも同様です。これらもまた、多くの時間を消費します。 だからこそ、「より良いテクノロジー」が自動的に「迅速な採用」につながるとは限りません。最大のハードルは、多くの場合、技術的というよりはオペレーショナルな性質のものです。移行には摩擦が伴い、摩擦にはコストがあります。変更が進行している間は、パフォーマンスが低下し得ること、エラーが増え得ること、そして生産性が落ち込むこともあります。 機関はまず、提案された改善が、そうしたプロセスの混乱を正当化できるほど十分に大きいのかを検討しなければなりません。そして多くのケースで、その答えは「結局のところノー」になります。 **フィンテックは機関のニーズを満たすために何ができるか**----------------------------------------------------------- 両者の間に生じる食い違いは、しばしばスタートアップ文化と機関文化が、異なる目的に最適化されていることから起こります。スタートアップはスピード、実験、柔軟なアプローチを評価しますが、機関はレジリエンス、安定性、そしてリスク最小化を評価します。 要するに、どちらも「間違っている」わけではなく、単に別の問題を解いているだけなのです。 つまり、**機関クライアント**をターゲットにする **フィンテック企業**は、提案の組み立て方を調整する必要があります。この相手にとっては、信頼性が最優先であることを思い出しておくべきです。信頼性は、彼らが取引している主要なプロダクトであり、また彼らが自分たちの評判を築いている土台です。 では、そういう相手を説得するにはどうすればいいのでしょうか。あなたが持っているものが機能することを見せてください。ソリューションが安定していて、リスク管理がきちんと整備されていることを証明してください。オペレーショナル面での成熟度は、先進的なテック能力を持っているだけよりも、機関同士の協業において影響力が大きくなることが多いのです。機関は、市場環境が変わってもシステムが一貫して振る舞い、組織に規律があるパートナーを求めます。 同時に、移行時の摩擦を減らすことは大きな違いを生み得ます。機関がすでに行っていることにスムーズに統合するソリューション――深いレベルでの業務フロー全面見直しを要求しないもの――は、採用に向けた障壁が自然と少なくなります。つまり、磨き上げるべき有望な価値提案になります。あなたのソリューションが類似したプロセスを使っていて、チームに運用のやり方を完全に学び直させないなら、抵抗は大幅に下がります。フィンテックにとっての重要な教訓はこれです：「サービスの採用が、より簡単でより安全に見えるほど、採用される可能性は高まる。」
イノベーションだけでは不十分：機関投資家がフィンテックに求める本当のもの
By Eugenia Mykuliak、B2PRIME Groupの創業者兼エグゼクティブ・ディレクター。
自分で考えるフィンテック専門家のためのインテリジェンスレイヤー。
主要な一次情報。オリジナルの分析。業界を形作っている人々による寄稿記事。
JP Morgan、Coinbase、BlackRock、Klarnaなどの専門家により信頼されています。
FinTech Weekly Clarity Circleに参加 →
フィンテックは、人々がイノベーションについて語るのが大好きな分野です。それはスタートアップの命の源であり、投資家が聞きたがる約束に満ちた物語であり、そして多くの場合、そもそも会社が存在する理由でもあります――「新しい」ものに試みるために：新機能、新システム、新アルゴリズム。とはいえ、たとえフィンテックの世界でイノベーションが好まれる言語であるとしても、機関投資家のクライアントはまったく別の方言を話す傾向があることを忘れないことが重要です。
フィンテックのビジネスリーダーの間で最も根強い誤解のひとつは、銀行、ブローカー、ファンド、そしてその他の大手金融プレイヤーが、常に最新でもっとも画期的なソリューションを探しているのだという考えです。企業はしばしば、市場ですでに確立されているものよりも高度で「先見的」なプロダクトを先駆ければ、機関の採用は自然に続いていくと想定します。
しかし実際には、そうした意思決定のされ方はほとんどありません。
イノベーションは魅力的だが、決定打ではない
ここで言う「だからといって、機関が進歩をまったく気にしていないわけではない」ことは誤解のないようにしておきましょう。機関は、フィンテックのようには進歩に駆動されていないだけです。フィンテック・スタートアップにとっては、イノベーションはしばしば中核の価値提案ですが、機関クライアントにとっては？それは、はるかに大きな方程式の中の単なる一変数にすぎません。
大規模な金融組織は、フィンテックとは非常に異なる制約のもとで運営される傾向があります。彼らには、進めながら後で「修正」することで済ませられるような余裕はありません。あらゆる意思決定は、規制要件、資本ルール、社内のリスク方針、セキュリティ基準などが絡み合った複雑な網の目の中で行われます。つまり、彼らにとって新しいものへの監督や検討は、はるかに難しいプロセスになります。
新しいテック・スタックが提示されたとき、それが作れるものだけでなく、壊してしまう可能性もまた評価されます。機関は自問しなければなりません：「これを自分たちのシステムに組み込んだら、何がまずいことになるだろう？」「既存のインフラに干渉するのか？」「新たな法的義務を引き起こすのか？」「何かがうまくいかなかったとき、誰が責任を負うのか？」「そして、それをどれくらい迅速に修正できるのか？」
こうした数々の問いがもたらすのは、まったく異なる視点の変化です。外から見ると、それは保守的、あるいは変化への抵抗のように見えるかもしれません。しかし内側から見ると、実際にはリスク管理にずっと近いのです。クライアント資産を何十億も扱う金融機関は、急ぐわけにはいきません――小さな混乱でさえ、コストのかかる結果につながり得るからです。
このため、これらの組織は常に「驚き」を最小限にしようと努めます。そして「新奇さ」は、定義上、不確実性を持ち込みます。効率の向上やコスト削減につながると約束されているとしても、移行そのものには、機関がすでに調整し均衡させてきた数式に干渉してしまうリスクが含まれています。だからこそ、イノベーションだけでは、説得力が生まれにくいのが実情です。
ほとんどの機関側の意思決定者に「フィンテックのパートナーとして何を重視するか」を聞けば、その答えは驚くほど一貫しています――安定性、予測可能性、堅牢性、そしてオペレーショナル・コンティニュイティです。これは偶然ではありません。彼らの目には、ストレス下で挙動が証明されていないどんな最先端のソリューションよりも、確実に動き、壊れない一段階単純なシステムのほうが、しばしば魅力的に映るのです。
変化の見えないコスト
見落とされるべきではないもうひとつの要因は、実装コストそのものの大きさです。
あなたがより小規模なスタートアップであれば、新しいツールを追加したり、プロバイダーを切り替えたりすることは、比較的迅速でシンプルな意思決定になる場合があります。そこには、それを許容できるだけの柔軟性があるからです。しかし、機関の環境は、決してそんなに単純ではありません。
あらゆる新しい統合は、単に1つのチームに影響するだけではありません。ITセキュリティから法務・コンプライアンス、さらには財務・レポーティングに至るまで、複数の部門に影響します。そしてそれぞれの部門には独自の要件、レビュー手順、承認基準があります。何かが稼働する前に、それらの部門間で相互に納得が必要で、しかもそれが達成しにくいことがよくあります。時間がかかり、摩擦なしには起こりません。
仮に新しいソリューションが採用されたとしても、調整期間を考慮する必要があります。大規模な機関には何千人もの従業員がいることがあり、統合の規模に応じて、彼ら全員が新しい業務フローを学ばなければなりません。既存のシステムやプロセスの更新も必要ですし、社内のドキュメントも同様です。これらもまた、多くの時間を消費します。
だからこそ、「より良いテクノロジー」が自動的に「迅速な採用」につながるとは限りません。最大のハードルは、多くの場合、技術的というよりはオペレーショナルな性質のものです。移行には摩擦が伴い、摩擦にはコストがあります。変更が進行している間は、パフォーマンスが低下し得ること、エラーが増え得ること、そして生産性が落ち込むこともあります。
機関はまず、提案された改善が、そうしたプロセスの混乱を正当化できるほど十分に大きいのかを検討しなければなりません。そして多くのケースで、その答えは「結局のところノー」になります。
フィンテックは機関のニーズを満たすために何ができるか
両者の間に生じる食い違いは、しばしばスタートアップ文化と機関文化が、異なる目的に最適化されていることから起こります。スタートアップはスピード、実験、柔軟なアプローチを評価しますが、機関はレジリエンス、安定性、そしてリスク最小化を評価します。
要するに、どちらも「間違っている」わけではなく、単に別の問題を解いているだけなのです。
つまり、機関クライアントをターゲットにする フィンテック企業は、提案の組み立て方を調整する必要があります。この相手にとっては、信頼性が最優先であることを思い出しておくべきです。信頼性は、彼らが取引している主要なプロダクトであり、また彼らが自分たちの評判を築いている土台です。
では、そういう相手を説得するにはどうすればいいのでしょうか。あなたが持っているものが機能することを見せてください。ソリューションが安定していて、リスク管理がきちんと整備されていることを証明してください。オペレーショナル面での成熟度は、先進的なテック能力を持っているだけよりも、機関同士の協業において影響力が大きくなることが多いのです。機関は、市場環境が変わってもシステムが一貫して振る舞い、組織に規律があるパートナーを求めます。
同時に、移行時の摩擦を減らすことは大きな違いを生み得ます。機関がすでに行っていることにスムーズに統合するソリューション――深いレベルでの業務フロー全面見直しを要求しないもの――は、採用に向けた障壁が自然と少なくなります。つまり、磨き上げるべき有望な価値提案になります。あなたのソリューションが類似したプロセスを使っていて、チームに運用のやり方を完全に学び直させないなら、抵抗は大幅に下がります。
フィンテックにとっての重要な教訓はこれです：「サービスの採用が、より簡単でより安全に見えるほど、採用される可能性は高まる。」