中経記者 阎娜 孫吉正 成都報道このほど、「燕の巣の第一号株」を掲げる燕之屋の2025年の決算（財報）が公表され、市場ではその成長モデルへの関心が高まっている。財報によれば、燕之屋は通期で売上高20.01億元を実現し、前年同期比で2.41%減少した。一方、純利益は前年同期比で19.3%増の1.91億元となり、「利益の回復、売上への圧力」という特徴がみられる。『中国経営報』の記者が財報を精査したところ、燕之屋の今回の利益上振れは、市場拡大や商品がよく売れたことによるものではなく、コスト圧縮、人員のスリム化、費用管理などの内部施策によって達成されたものだ。さらに近年、高級の滋養補給市場が冷え込む中で、燕之屋もオフラインチャネルの縮小、コア商品カテゴリの成長鈍化という状況が出ている。燕之屋はブランドの若年化への転換や海外展開で打開を図ったが、明確な効果は見られていない。複数の業界専門家は、燕之屋の短期的な収益性はコスト削減による効率化に依存している一方、長期の成長の原動力が不足していると指摘する。もし研究開発やその他の投資をさらに圧縮し続けるなら、財務面の最適化だけでは持続的な発展を支えにくい。記者は業績、転換の成果、チャネルの圧力といった問題について燕之屋側に連絡したが、取材時点（発稿時点）までに同社からの回答はなかった。利益は「節流」に依存燕之屋の財報によると、2025年の売上高は前年同期比で2.41%減の一方、利益は1.91億元で前年同期比19.3%増となっており、「利益の回復、売上への圧力」という特徴が示されている。飲食業界のアナリストである林岳は、燕之屋の売上が減りつつ純利益が増えた核心的な理由は、内部でのコスト削減による効率化であり、市場側での事業拡大によるものではないと考える。このような利益回復は短期的には財務指標の改善につながるものの、長期的な持続可能性は弱い。企業成長のコアとなる原動力は「開拓（売上の源泉を増やすこと）」であり、研究開発投資などを継続して圧縮する場合、コア商品の成長が力不足の局面では、市場シェアの低下やキャッシュフローの圧迫が強まるという循環に陥る可能性がある。エイメイ・コンサルティングのCEOである張毅も同様の見解を示し、「コスト圧縮によって実現した利益の伸びは、財務的な“修復”であり、売上規模の裏付けが欠けている。長期的には、マーケティング、研究開発、チャネル構築などの投資が弱まっていき、成長動力がさらに削がれる。売上の下落トレンドを食い止められなければ、企業は規模の縮小と競争力低下の圧力に直面するかもしれない」と述べた。記者がこれまでの年度の財報を確認すると、2025年に燕之屋は長年続いた売上成長トレンドを終え、初めて売上高の前年同期比下落が発生した。燕之屋はその理由を、マクロ消費構造の調整、高級の滋養補給需要の鈍化、そしてオフライン店舗の経営実績が見込みに届かなかったことに帰している。財報のデータによれば、2025年の燕之屋の販売コストは9.30億元で、前年同期比で10.36%減少した。コスト低下の主な要因は、新しい生産拠点の稼働開始、生産プロセスのデジタル化改造、ならびに原料調達と生産技術の継続的な最適化によるものだ。生産効率の向上が、全体のコスト構造の改善を後押しした。同時期の研究開発費は2550万元で前年同期比10.63%減で、会社は、研究開発投資の減少は主に実験計画の最適化と統合によるものだと説明している。研究開発材料の直接投入もそれに応じて削減された。販売費および卸（代理店）手数料は、長年の増加の後に初めて減少し、通期支出は6.64億元で前年同期比1%減となった。複数のコストおよび費用管理の共同効果により、燕之屋の2025年の売上総利益率は53.53%まで上昇し、前年同期比で4.13ポイント改善した。これは利益成長に対する直接的な支えを提供した。運営コストをさらに最適化するため、燕之屋は上場後も人員規模を継続的に調整しており、2025年末時点の従業員数は1635人で、2024年末から234人減少し、減少率は12.52%だった。チャネル面では、燕之屋は2025年にオフラインチャネルの売上収入が7.30億元で、前年同期比9.6%減となり、総売上高に占める比重は36.49%だった。内訳として、オフラインの販売代理店の販売収入は4.22億元で前年同期比13.13%減、直接オフライン顧客向けの販売収入は3.08億元で前年同期比4.38%減だった。これは、燕之屋のオフライン代理店の端末における販売の立ち上がりが鈍化し、再購入意欲が低下する傾向がよりはっきりしていることを意味する。オフライン店舗数も同時に調整され、2025年末時点で燕之屋のオフライン店舗総数は732店で、前年から26店減り、2023年の水準まで落ち込んだ。オンラインチャネルは小幅な成長を維持し、2025年の収入は12.71億元で前年同期比2.29%増、総売上高に占める比重は63.51%まで上昇した。燕之屋は興味型のEC（インタレストEC）やKOLコンテンツによる認知・推奨（いわゆる種まき）などの手段で、オンラインの販売規模を維持している。プライベートドメイン運営（いわゆる私域）については、燕之屋は58万の「金燕荟」会員を基盤に、ゴルフ大会、会員サロン、グローバル会員の家の運営などの活動を実施し、ユーザーの粘着性（ロイヤルティ）を強化しているが、私域ビジネスの具体的な業績貢献は財報に開示されていない。転換の成果はまだ表れていない2008年、宣伝役（アンバサダー）である劉嘉玲の「燕の巣を食べるなら、私は燕之屋の碗燕（盅燕）だけを選ぶ」という広告フレーズが、燕之屋の知名度を瞬く間に押し上げた。しかし、この熱は継続して十分に反映されなかった。高級滋養補給品市場の需要変化に直面し、燕之屋はブランドの若年化、新カテゴリの拡張、海外展開を重要な転換方向とし、2025年には複数の市場施策を打ち出したが、実際の効果を見る限り、関連する配置（展開）は有効な業績支えにつながっていない。若年化の転換の面では、燕之屋は宣伝役（アンバサダー）陣の見直しを継続しており、2025年に燕之屋は朱一龍をグローバル・ブランドの宣伝役に起用すると公式発表し、鞏俐との2人の宣伝役の組み合わせを構成した。若いアイドルで若年層に届かせ、国際的な映画スターで高級という認知を固めようとした。同年3月、燕之屋は王石に「総裁碗燕（社長碗燕）」の宣伝を依頼し、男性の高所得層の滋養補給市場への参入を試みた。同商品の価格は3168元/盒（6碗セット）で、1碗あたりは528元だが、市場の受け入れは限定的だった。淘宝の公式フラッグシップ店では、この商品は41人のみが支払いを行ったことが示されている。これまでのブランド運用の観点から見ると、燕之屋は長期にわたり宣伝役を通じて高級ポジションを強化してきた。2025年の販売および卸（代理店）費用の規模は6.64億元に達し、販売費用率は2024年の32.72%から33.19%へ上昇し、連続3年で増加した。しかし高額なマーケティング投資は、高い比率を占めるコア商品の売上の継続的な成長につながっていない。財報によれば、2025年の燕之屋のコア純燕の巣製品（純燕窝）の売上収入は17.71億元で、前年同期比1.35%減となり、総売上高に占める比重は88.5%に達している。主業の成長鈍化が、全体の売上規模に直接影響している。さらに燕之屋は、飲料ブランド「燕屿新茶」を立ち上げ、茶飲料＋燕の巣モデルで若年層の消費シーンに切り込むほか、「YANPEP」という独立ブランドも展開し、燕の巣ペプチドやコラーゲン飲料などの機能性食品に取り組むことで、燕の巣の消費シーンを日常へと広げようとしている。しかし財報では、燕の巣＋および＋燕の巣の派生製品が市場プロモーションで想定に届かず、売上は前年同期比7%減の2.16億元だった。その他の製品の売上は前年同期比39.53%減となり、1376.4万元にとどまった。「燕屿新茶」については運営データが開示されておらず、若年化への転換は依然として市場での探索段階にあることがうかがえる。これについて張毅は、「伝統的な滋養補給ブランドの若年化による“枠の突破（破圈）”において重要なのは、宣伝役を替えることや異業種の新商品を出すことではない。製品の価値、ブランドの心象、消費シーンを体系的に作り直し、ブランドの位置づけを高級なギフトから、日常的で機能的、かつ軽やかな健康消費財へと移し替え、若者の生活シーンとコアのニーズに本当に入り込んで初めて効果的な“破圈”が実現できる」と述べた。海外市場の展開も同様に初期段階だ。2025年に燕之屋は米国ニューヨーク、シンガポールでオフライン店舗を開設し、製品はCostcoおよびその他のチャネルに投入され、現地で広告出稿とブランドプロモーションも行った。華僑コミュニティを頼りに市場開拓を進めている。財報のデータによると、報告期間における中国香港および海外市場の売上はわずか146万元で、総売上高に占める比重は0.1%未満となり、国際化の展開はまだ成長エンジンを形成できていない。張毅は、燕の巣を海外へ「出す（出海）」には多重の課題があると分析している。第一に文化的な認知の障壁であり、燕の巣による滋養補給の考え方は華人の文化に根付いている一方、海外の主流市場には認知の基盤がなく、市場教育コストが高い。第二に規制とコンプライアンスの障壁であり、先進国では食品・保健品の輸入検疫や成分基準が厳格で、越境サプライチェーンとコンプライアンスコストが高止まりしている。第三に製品適合の障壁であり、生の燕の巣の賞味期限、コールドチェーン、価格設定モデルは、海外のスーパーマーケットと消費習慣に合わせる必要があり、ローカライズ改造の難度が高い。第四にブランドとチャネルの障壁であり、海外のオフラインネットワークが空白で、オンラインでの獲得コストが高い。また現地の健康ブランドが強く押し込み、競争力を形成しにくい。「海外へ出すのは単純な販路の拡大ではなく、製品のコンプライアンス、サプライチェーン構築、そしてローカルでのブランド化の再構築というシステム的なプロジェクトを完成させる必要がある」と張毅は強調する。林岳も「海外の食品の基準体系は複雑で、消費者の間には燕の巣の安全性や栄養価に対する疑念があり、市場の育成期間も長いため、短期的に企業の成長エンジンになるのは難しい」と述べた。海外展開がまだ成果を見せていないにもかかわらず、燕之屋は公式サイトで「これからは、燕之屋は海外市場戦略に依拠し、海外の華僑コミュニティによる燕の巣カテゴリの認知基盤を活用し、米国やシンガポールなどの国々で順次オフライン店舗を開設し、米国および東南アジア向け越境EC業務を開始する」と表明している。業界の競争面では、燕之屋は多面的な競争圧力にも直面している。従来の燕の巣分野では、同仁堂を代表とする製薬企業が、ブランドの裏付けによって高級ギフト市場を押さえている。生の燕の巣の分野では、「小仙炖（シャオシエンダン）」がC2Mのサブスクリプション・モデル（すなわちユーザーが月額または年額のセットを選ぶと、工場が毎週できたてを炊いて配送する）でユーザーの粘着性を高め、燕之屋と競合する。さらに伊利などの異業種企業はサプライチェーンの優位性を背景に、燕の巣粥などの商品を投入し、大衆市場のシェアを迅速に奪取しており、業界競争は一段と激化している。しかし、中国の食品産業アナリストである朱丹蓬によれば、燕之屋は燕の巣業界で初の上場企業であり、依然としてブランド、規模、サプライチェーン、ユーザーベースなど複数の優位性を備えている。消費環境の変化に直面して、同社は費用を自発的に圧縮し、直販と私域運営に注力する。これは本質的に戦略の最適化だ。中式の滋養補給全体のトータル・カテゴリーの観点では、燕の巣、アキョウ（阿胶）、ナマコ（海参）などのカテゴリは引き続き成長を維持しており、業界の発展見通しは良好だ。
“燕窝第一股”燕之屋の収益圧迫 高級滋補トラックの成長が阻まれる
中経記者 阎娜 孫吉正 成都報道
このほど、「燕の巣の第一号株」を掲げる燕之屋の2025年の決算（財報）が公表され、市場ではその成長モデルへの関心が高まっている。財報によれば、燕之屋は通期で売上高20.01億元を実現し、前年同期比で2.41%減少した。一方、純利益は前年同期比で19.3%増の1.91億元となり、「利益の回復、売上への圧力」という特徴がみられる。
『中国経営報』の記者が財報を精査したところ、燕之屋の今回の利益上振れは、市場拡大や商品がよく売れたことによるものではなく、コスト圧縮、人員のスリム化、費用管理などの内部施策によって達成されたものだ。さらに近年、高級の滋養補給市場が冷え込む中で、燕之屋もオフラインチャネルの縮小、コア商品カテゴリの成長鈍化という状況が出ている。燕之屋はブランドの若年化への転換や海外展開で打開を図ったが、明確な効果は見られていない。
複数の業界専門家は、燕之屋の短期的な収益性はコスト削減による効率化に依存している一方、長期の成長の原動力が不足していると指摘する。もし研究開発やその他の投資をさらに圧縮し続けるなら、財務面の最適化だけでは持続的な発展を支えにくい。記者は業績、転換の成果、チャネルの圧力といった問題について燕之屋側に連絡したが、取材時点（発稿時点）までに同社からの回答はなかった。
利益は「節流」に依存
燕之屋の財報によると、2025年の売上高は前年同期比で2.41%減の一方、利益は1.91億元で前年同期比19.3%増となっており、「利益の回復、売上への圧力」という特徴が示されている。
飲食業界のアナリストである林岳は、燕之屋の売上が減りつつ純利益が増えた核心的な理由は、内部でのコスト削減による効率化であり、市場側での事業拡大によるものではないと考える。このような利益回復は短期的には財務指標の改善につながるものの、長期的な持続可能性は弱い。企業成長のコアとなる原動力は「開拓（売上の源泉を増やすこと）」であり、研究開発投資などを継続して圧縮する場合、コア商品の成長が力不足の局面では、市場シェアの低下やキャッシュフローの圧迫が強まるという循環に陥る可能性がある。
エイメイ・コンサルティングのCEOである張毅も同様の見解を示し、「コスト圧縮によって実現した利益の伸びは、財務的な“修復”であり、売上規模の裏付けが欠けている。長期的には、マーケティング、研究開発、チャネル構築などの投資が弱まっていき、成長動力がさらに削がれる。売上の下落トレンドを食い止められなければ、企業は規模の縮小と競争力低下の圧力に直面するかもしれない」と述べた。
記者がこれまでの年度の財報を確認すると、2025年に燕之屋は長年続いた売上成長トレンドを終え、初めて売上高の前年同期比下落が発生した。燕之屋はその理由を、マクロ消費構造の調整、高級の滋養補給需要の鈍化、そしてオフライン店舗の経営実績が見込みに届かなかったことに帰している。
財報のデータによれば、2025年の燕之屋の販売コストは9.30億元で、前年同期比で10.36%減少した。コスト低下の主な要因は、新しい生産拠点の稼働開始、生産プロセスのデジタル化改造、ならびに原料調達と生産技術の継続的な最適化によるものだ。生産効率の向上が、全体のコスト構造の改善を後押しした。同時期の研究開発費は2550万元で前年同期比10.63%減で、会社は、研究開発投資の減少は主に実験計画の最適化と統合によるものだと説明している。研究開発材料の直接投入もそれに応じて削減された。販売費および卸（代理店）手数料は、長年の増加の後に初めて減少し、通期支出は6.64億元で前年同期比1%減となった。
複数のコストおよび費用管理の共同効果により、燕之屋の2025年の売上総利益率は53.53%まで上昇し、前年同期比で4.13ポイント改善した。これは利益成長に対する直接的な支えを提供した。運営コストをさらに最適化するため、燕之屋は上場後も人員規模を継続的に調整しており、2025年末時点の従業員数は1635人で、2024年末から234人減少し、減少率は12.52%だった。
チャネル面では、燕之屋は2025年にオフラインチャネルの売上収入が7.30億元で、前年同期比9.6%減となり、総売上高に占める比重は36.49%だった。内訳として、オフラインの販売代理店の販売収入は4.22億元で前年同期比13.13%減、直接オフライン顧客向けの販売収入は3.08億元で前年同期比4.38%減だった。これは、燕之屋のオフライン代理店の端末における販売の立ち上がりが鈍化し、再購入意欲が低下する傾向がよりはっきりしていることを意味する。オフライン店舗数も同時に調整され、2025年末時点で燕之屋のオフライン店舗総数は732店で、前年から26店減り、2023年の水準まで落ち込んだ。
オンラインチャネルは小幅な成長を維持し、2025年の収入は12.71億元で前年同期比2.29%増、総売上高に占める比重は63.51%まで上昇した。燕之屋は興味型のEC（インタレストEC）やKOLコンテンツによる認知・推奨（いわゆる種まき）などの手段で、オンラインの販売規模を維持している。プライベートドメイン運営（いわゆる私域）については、燕之屋は58万の「金燕荟」会員を基盤に、ゴルフ大会、会員サロン、グローバル会員の家の運営などの活動を実施し、ユーザーの粘着性（ロイヤルティ）を強化しているが、私域ビジネスの具体的な業績貢献は財報に開示されていない。
転換の成果はまだ表れていない
2008年、宣伝役（アンバサダー）である劉嘉玲の「燕の巣を食べるなら、私は燕之屋の碗燕（盅燕）だけを選ぶ」という広告フレーズが、燕之屋の知名度を瞬く間に押し上げた。しかし、この熱は継続して十分に反映されなかった。高級滋養補給品市場の需要変化に直面し、燕之屋はブランドの若年化、新カテゴリの拡張、海外展開を重要な転換方向とし、2025年には複数の市場施策を打ち出したが、実際の効果を見る限り、関連する配置（展開）は有効な業績支えにつながっていない。
若年化の転換の面では、燕之屋は宣伝役（アンバサダー）陣の見直しを継続しており、2025年に燕之屋は朱一龍をグローバル・ブランドの宣伝役に起用すると公式発表し、鞏俐との2人の宣伝役の組み合わせを構成した。若いアイドルで若年層に届かせ、国際的な映画スターで高級という認知を固めようとした。同年3月、燕之屋は王石に「総裁碗燕（社長碗燕）」の宣伝を依頼し、男性の高所得層の滋養補給市場への参入を試みた。同商品の価格は3168元/盒（6碗セット）で、1碗あたりは528元だが、市場の受け入れは限定的だった。淘宝の公式フラッグシップ店では、この商品は41人のみが支払いを行ったことが示されている。
これまでのブランド運用の観点から見ると、燕之屋は長期にわたり宣伝役を通じて高級ポジションを強化してきた。2025年の販売および卸（代理店）費用の規模は6.64億元に達し、販売費用率は2024年の32.72%から33.19%へ上昇し、連続3年で増加した。しかし高額なマーケティング投資は、高い比率を占めるコア商品の売上の継続的な成長につながっていない。財報によれば、2025年の燕之屋のコア純燕の巣製品（純燕窝）の売上収入は17.71億元で、前年同期比1.35%減となり、総売上高に占める比重は88.5%に達している。主業の成長鈍化が、全体の売上規模に直接影響している。
さらに燕之屋は、飲料ブランド「燕屿新茶」を立ち上げ、茶飲料＋燕の巣モデルで若年層の消費シーンに切り込むほか、「YANPEP」という独立ブランドも展開し、燕の巣ペプチドやコラーゲン飲料などの機能性食品に取り組むことで、燕の巣の消費シーンを日常へと広げようとしている。しかし財報では、燕の巣＋および＋燕の巣の派生製品が市場プロモーションで想定に届かず、売上は前年同期比7%減の2.16億元だった。その他の製品の売上は前年同期比39.53%減となり、1376.4万元にとどまった。「燕屿新茶」については運営データが開示されておらず、若年化への転換は依然として市場での探索段階にあることがうかがえる。
これについて張毅は、「伝統的な滋養補給ブランドの若年化による“枠の突破（破圈）”において重要なのは、宣伝役を替えることや異業種の新商品を出すことではない。製品の価値、ブランドの心象、消費シーンを体系的に作り直し、ブランドの位置づけを高級なギフトから、日常的で機能的、かつ軽やかな健康消費財へと移し替え、若者の生活シーンとコアのニーズに本当に入り込んで初めて効果的な“破圈”が実現できる」と述べた。
海外市場の展開も同様に初期段階だ。2025年に燕之屋は米国ニューヨーク、シンガポールでオフライン店舗を開設し、製品はCostcoおよびその他のチャネルに投入され、現地で広告出稿とブランドプロモーションも行った。華僑コミュニティを頼りに市場開拓を進めている。財報のデータによると、報告期間における中国香港および海外市場の売上はわずか146万元で、総売上高に占める比重は0.1%未満となり、国際化の展開はまだ成長エンジンを形成できていない。
張毅は、燕の巣を海外へ「出す（出海）」には多重の課題があると分析している。第一に文化的な認知の障壁であり、燕の巣による滋養補給の考え方は華人の文化に根付いている一方、海外の主流市場には認知の基盤がなく、市場教育コストが高い。第二に規制とコンプライアンスの障壁であり、先進国では食品・保健品の輸入検疫や成分基準が厳格で、越境サプライチェーンとコンプライアンスコストが高止まりしている。第三に製品適合の障壁であり、生の燕の巣の賞味期限、コールドチェーン、価格設定モデルは、海外のスーパーマーケットと消費習慣に合わせる必要があり、ローカライズ改造の難度が高い。第四にブランドとチャネルの障壁であり、海外のオフラインネットワークが空白で、オンラインでの獲得コストが高い。また現地の健康ブランドが強く押し込み、競争力を形成しにくい。「海外へ出すのは単純な販路の拡大ではなく、製品のコンプライアンス、サプライチェーン構築、そしてローカルでのブランド化の再構築というシステム的なプロジェクトを完成させる必要がある」と張毅は強調する。
林岳も「海外の食品の基準体系は複雑で、消費者の間には燕の巣の安全性や栄養価に対する疑念があり、市場の育成期間も長いため、短期的に企業の成長エンジンになるのは難しい」と述べた。
海外展開がまだ成果を見せていないにもかかわらず、燕之屋は公式サイトで「これからは、燕之屋は海外市場戦略に依拠し、海外の華僑コミュニティによる燕の巣カテゴリの認知基盤を活用し、米国やシンガポールなどの国々で順次オフライン店舗を開設し、米国および東南アジア向け越境EC業務を開始する」と表明している。
業界の競争面では、燕之屋は多面的な競争圧力にも直面している。従来の燕の巣分野では、同仁堂を代表とする製薬企業が、ブランドの裏付けによって高級ギフト市場を押さえている。生の燕の巣の分野では、「小仙炖（シャオシエンダン）」がC2Mのサブスクリプション・モデル（すなわちユーザーが月額または年額のセットを選ぶと、工場が毎週できたてを炊いて配送する）でユーザーの粘着性を高め、燕之屋と競合する。さらに伊利などの異業種企業はサプライチェーンの優位性を背景に、燕の巣粥などの商品を投入し、大衆市場のシェアを迅速に奪取しており、業界競争は一段と激化している。
しかし、中国の食品産業アナリストである朱丹蓬によれば、燕之屋は燕の巣業界で初の上場企業であり、依然としてブランド、規模、サプライチェーン、ユーザーベースなど複数の優位性を備えている。消費環境の変化に直面して、同社は費用を自発的に圧縮し、直販と私域運営に注力する。これは本質的に戦略の最適化だ。中式の滋養補給全体のトータル・カテゴリーの観点では、燕の巣、アキョウ（阿胶）、ナマコ（海参）などのカテゴリは引き続き成長を維持しており、業界の発展見通しは良好だ。