П’ятнадцять років керівництва: те, що Цуй Вей залишив фонду Dongfang, — це не лише масштаб у 1200 мільярдів

Питай AI · Як міждисциплінарна біографія Цуй Вея формує управлінську культуру «Східного фонду»?

Автор: Цицай

Це зображення належить до контенту, згенерованого AI

20 березня компанія «Східний фонд управління інвестиціями» оголосила про важливі кадрові зміни. Голова правління Цуй Вей, який керував «Східним фондом» протягом 15 років, офіційно склав повноваження; генеральний директор Лю Хунпень «прийняв естафету» та тимчасово виконуватиме обов’язки голови правління.

Будучи «ветераном» із глибоким бекграундом у системі Народного банку Китаю та Комісії з регулювання цінних паперів, Цуй Вей з моменту призначення в 2011 році для виконання обов’язків у складній ситуації і донині пройшов із «Східним фондом» через ключові етапи — від коригування структури корпоративного управління до руху до високоякісного розвитку.

У повідомленні «Східний фонд» зазначив, що під час роботи пана Цуй Вея на посаді голови правління він проявляв сумлінність і професіоналізм, ретельно виконував обов’язки, зробив важливий внесок у стратегічний розвиток компанії, підвищення якості управління та стабільну діяльність, заклав міцну основу для тривалого здорового розвитку компанії. Компанія висловлює щиросердну подяку!

Заміна в «клубі трильйона»: «старий командир» пішов на пенсію, «старий боєць» виходить на сцену

Згідно з відомостями, після відставки з посади голови правління Цуй Вей надалі обійматиме посаду члена ради директорів «Східного фонду», продовжуючи вносити свій інтелект у подальший розвиток компанії.

За підрахунками Caixin (财联社), серед компаній публічних фондів у всьому ринку середня тривалість перебування на посаді голови правління становить близько 5,8 року. Серед чинних голів правління лише 5 осіб обіймають посаду понад 10 років: Сяо Фен з Zhejiang Fund, Ван Чжулін з Yinhua Fund, Жень Кайюй з Jinyuan Shun’an Fund, Цзи Лу з Guojin Fund, а також Доу Юймін з China Europe Fund (中欧基金).

За умов швидкого зростання індустрії публічних фондів у Китаї кадрові перестановки в менеджменті відбуваються дедалі частіше. Голова правління як ключова роль у стратегічних рішеннях, а також тривалість перебування на посаді відображає стабільність корпоративного управління компанії.

«Східний фонд» також опублікував кандидатуру наступника: генеральний директор Лю Хунпень, який пропрацював майже 10 років, виконуватиме обов’язки голови правління. З матеріалів видно, що пан Лю Хунпень має багатий досвід роботи в цінних паперах і фондах; на посаді в «Східному фонді» він також працює вже 15 років.

Ці кадрові зміни в «Східному фонді» можна назвати спокійною та безперервною передачею повноважень від «старого командира» до «старого бійця».

З погляду послужного досвіду, обидва фактично одночасно прийшли до «Східного фонду», і в двох ролях — голова правління та генеральний директор — вони працювали разом щонайменше десять років.

Така довгострокова стабільна модель «пари» у сфері публічних фондів трапляється доволі рідко й забезпечила «Східному фонду» стабільну основу для безперервного розвитку управління. За спільного управління двох керівників масштаби «Східного фонду» зросли з 82,25 млрд юанів наприкінці 2011 року до 1268,19 млрд юанів наприкінці 2025 року; позиція в галузевому рейтингу піднялася до 46-го місця.

Лю Хунпень, як «старий партнер», що боровся пліч-о-пліч із Цуй Веєм протягом понад десяти років, глибоко розуміє структуру управління «Східного фонду», інвестиційну концепцію та корпоративну культуру. Його наступництво означає, що на стратегічному рівні «Східний фонд» зберігає максимально можливу наступність і стабільність.

У складний час, щоб прийняти виклик: «фіксована зірка», яку шліфували 15 років

У 2011 році, коли Цуй Вей очолив «Східний фонд», ситуація була без перебільшення «гарячою картоплею». На той момент «Східний фонд» щойно пережив внутрішні потрясіння, що серйозно послабили його «бойовий дух», а структура корпоративного управління була доволі хаотичною.

Щодо результатів: станом на кінець 2011 року активи, якими керував «Східний фонд», скоротилися до 82,25 млрд юанів. Чистий прибуток за весь рік змінився з прибутку 30,08 млн юанів у попередньому році на збиток 11,84 млн юанів. У галузі це розглядали як приклад погіршення умов виживання «малих компаній у межах масштабу близько 100 млрд юанів».

Бекграунд Цуй Вея є доволі унікальним. У молоді роки він працював у Народному банку Китаю, а згодом перейшов до Комісії з регулювання цінних паперів; має багатий досвід регуляторної роботи. У цей період він також викладав у Бізнес-школі Цзілінського університету, поєднуючи практику з академічними дослідженнями. Такий досвід, що охоплює і регуляторну практику, і теоретичні дослідження, дав Цуй Вею більш об’ємний погляд на питання управління фондовими компаніями.

Найважливіше ж те, що він завжди поважав закономірності розвитку індустрії та принципи ринковості. Він не прагнув короткострокового адміністративного втручання, а натомість був зосереджений на формуванні інституційної екосистеми, здатної до самопозитивного циклу.

У ситуації внутрішніх і зовнішніх труднощів першою справою після приходу Цуй Вея стало «почати наведення порядку зсередини компанії». Він ініціював заміну низки кадрів, зокрема керівного складу; відповідно до вимог регулятора було заново впорядковано базові інститути компанії, особливо систему контролю ризиків та механізми мотивації.

Паралельно Цуй Вей поступово створював стабільну й компетентну команду для інвестиційних досліджень і роботи в сфері інвестування (投研). На той час команда «Східного фонду» для 投研 налічувала лише понад 30 осіб: це не надто багато, але Цуй Вей приділяв увагу внутрішньому вирощуванню кадрів і формуванню командної атмосфери. Він наголошував: «інвестиційна концепція має бути уніфікованою, інвестиційний стиль — різноманітним». Тобто, з одного боку, зберігалося базове спрямування на ціннісне інвестування; з іншого — керуючі фондами могли формувати власні особливості. Така відносно відкрита, але водночас узгоджена за цілями культура допомогла команді 投研 зберігати стабільність: ключові кадри в більшості мали понад десять років досвіду роботи, а рівень утримання співробітників (留职率) зберігався на доволі високому рівні.

Після цього кілька років лінійка продуктів «Східного фонду» поступово розширювалася: з 8 фондів у 2011 році — до понад 60 у подальші періоди; а масштаб управління активами зріс із понад 80 млрд юанів до понад 1200 млрд юанів, і галузевий рейтинг стабільно підвищувався. До моменту, коли Цуй Вей залишив посаду, «Східний фонд» уже став учасником «клубу трильйона», тоді як під час його приходу ця компанія все ще намагалася з’ясувати, як їй вижити.

Крім того, під час формування команди Цуй Вей також робив акцент на плавному переході. У 2016 році Лю Хунпень підвищили до генерального директора, і він поступово перебрав на себе повсякденне керування операціями. Після цього керівна команда, ядром якої був Лю Хунпень, поступово сформувалася, забезпечивши зміну поколінь у менеджменті та гарантуючи наступність стратегії.

У період після Цуй Вея: куди прямує «Східний фонд»

Нині, із складенням повноважень Цуй Вея та прийняттям «естафети» Лю Хунпенем, «Східний фонд» офіційно переходить до нового етапу розвитку.

На відміну від хаотичної ситуації, з якою Цуй Вей зіткнувся 15 років тому, нині у «Східного фонду» вже сформувалися більш стабільна модель співпраці акціонерів і структура керівництва. Частка великого акціонера — Northeast Securities (东北证券) — перевищує 57%, структура акціонерів стала більш чіткою та стабільною, що забезпечує важливу гарантію для тривалого продовження довгострокової стратегії «Східного фонду». А Лю Хунпень, як «старий боєць», який також пропрацював на посаді доволі довго — 15 років, — глибоко розуміє накопичену культурну базу та систему управління «Східного фонду». Його наступництво означає, що витрати на «притирання» через кадрові зміни менеджменту зведено до мінімуму.

У стратегічному напрямі «Східний фонд» дотримується основної цінності «стабільні інвестиції створюють тривалу цінність», і на передумові дотримання вимог комплаєнсу досліджує шлях спеціалізованого, з характерними особливостями розвитку. Інвестдослідна спроможність (投研) лишається пріоритетом «Східного фонду». Останніми роками «Східний фонд» активно формує платформну, інтегровану, багатостратегічну систему 投研: у напрямі інвестування в часткові активи (权益投资) підкреслюється, що дослідження створюють цінність; результати досліджень просуваються в бік трансформації у інвестрезультати. Відповідно підтримується культурна атмосфера «інвестиційна концепція уніфікована, інвестиційні стилі — різноманітні».

З погляду структури продуктів: власна лінійка продуктів зросла з 8 фондів у 2011 році до нинішніх понад 70, охоплюючи кілька категорій, зокрема акційні (权益), фіксований дохід (固收), індексні фонди, а також FOF.

У сфері сервісу для інвесторів «Східний фонд» також послідовно просуває розвиток сервісної системи. У 2025 році шляхом офлайн-каналів було проведено понад 1100 тренінгових сервісних заходів; інвестосвітні активності організовувалися в багатьох провінціях і містах. Одночасно, через трансляції в прямому ефірі, короткі відео тощо популяризувалися знання з інвестування: протягом року проведено понад 240 прямих трансляцій.

У новорічному зверненні Лю Хунпень зазначав, що «Східний фонд» і надалі дотримуватиметься концепції «довгостроковості», безперервно вдосконалюючи різноманітні продуктові напрями, такі як активні фонди з управлінням (主动权益类基金), індексні фонди та розподіл активів (资产配置), відповідні національним стратегічним напрямам.

Залізний табір і безперервна ротація солдатів: для індустрії управління активами ключові постаті справді важливі, але міцні інститути та глибока культура також є опорою для тривалого процвітання.

Нині, коли Цуй Вей зробив справу й пішов, неминуче з’являється питання щодо того, яким буде подальший шлях «Східного фонду» — і це привертає увагу ринку.

Після відходу «ключової постаті» чи відбудеться нове раундування змін у керівній команді? Чи зможуть продовжити в новому менеджменті стратегічний напрям і стиль управління, які шліфували протягом останніх 15 років? Чи стануть коливання через кадрові перестановки для інвестдослідної системи, системи контролю ризиків і культурної ідеї «заробляти гроші для власників (держателів)» — які були сформовані під час каденції Цуй Вея?

Усі ці питання — ключові виміри, які «Східний фонд» має бути готовим відстоювати та винести на ринковий огляд у найближчий період. Для цієї компанії, яка щойно переступила поріг у «клубі трильйона», випробування, можливо, тільки починаються.