昔日、独立ライセンスを持つプライベートバンキング部門は「行中の行」のように、高い資産を持つ顧客向けのウェルスマネジメント分野で優位に立っていました。しかし、デジタル化が加速し、総合金融サービスの需要が継続的に高まる中、独立した運営モデルが逆にリソースの効率的な配分、顧客層のサービス、製品エコシステムの接続を妨げる障壁となっています。最近、交通銀行がプライベートバンキング専用機関のライセンスの撤回を検討しているとの報道があり、3月25日、交通銀行は正式にこの決定を発表しました。この決定は、同行の取締役会により審議・承認された小売部門の制度改革に基づくもので、関連する組織構造の調整を行うものです。この13年の高級ウェルスマネジメントの探求経験を背負った「金の看板」は、なぜ自ら摘み取られることになったのか？また、どのように銀行のプライベートバンキング業務の発展構造が再構築されるのか？**交行がプライベートバンキングの「看板」を撤回する意向**13年前、高級ウェルスマネジメントへの期待を背負った一粒の種が地に落ち、商業銀行のライセンスを持つ専業プライベートバンキングの発展の道を開きました。現在、この成長した木は「アイデンティティ」の調整を迎えています。最近、交通銀行がプライベートバンキング専用機関のライセンスの撤回を検討しているとの報道がありました。3月25日、交通銀行はこの件に対する回答を発表しました。この決定は、ウェルスファイナンスの特色を強化し、顧客サービス能力を向上させるために、同行の取締役会による審議・承認に基づく小売部門の制度改革を実施し、関連する組織構造の調整を行うものです。これらの作業は規定されたプロセスに従い、慎重に進められており、現在のプライベートバンキング業務のサービス、権利、プロセスなどには影響がありません。交通銀行は、工商銀行、農業銀行に次いで、国内で3番目にプライベートバンキング専用ライセンスを取得した機関です。2012年9月、監督機関が交通銀行のプライベートバンキング部門の開業を承認し、「金融ライセンス」を発行し、営業所を上海に設立しました。プライベートバンキング専用機関のライセンスは希少な資源であり、ライセンスを持つことは、機関が本社から独立して運営し、自主的に会計する権限を得ることを意味します。これにより、ビジネスの展開においてより高い柔軟性と専門性を持つことができます。ライセンス取得後、交通銀行のプライベートバンキングは高速成長期に入りました。2013年、同行が管理するプライベートバンキング顧客の資産は2339.37億元に達し、2025年中期には顧客数が10.26万戸、前年末比8.94%増加し、国内プライベートバンキングの「10万戸クラブ」に入会しました。プライベートバンキング顧客の管理資産は13888.74億元で、前年末比7.2%の増加を見せました。今回のライセンス撤回は、ビジネスの縮小ではなく、戦略的な「回帰と統合」の一環です。この回帰は、以前からの伏線が張られていました。2025年12月、交通銀行は「ウォードウェルス万里行」の全国巡回プレゼンテーションで、総行レベルで新たに「ウェルスマネジメント部」を統合設立したことを明らかにしました。プライベートバンキング部の総経理である金旗が責任者を兼任します。この人事配置は、同行がウェルスマネジメントとプライベートバンキング業務の深い統合を推進する重要な信号と見なされています。個人の経歴から見ると、金旗は商業銀行、投資銀行、資産管理など複数の分野でキャリアを積み、豊富なクロスボーダーマネジメント経験とウェルスマネジメント業界の洞察を蓄積しています。業界では、「二足の草鞋を履く」配置の核心的な目的は、ウェルスマネジメント部とプライベートバンキング部の2つのビジネスセクターの協調を加速し、以前存在したかもしれないビジネスの壁を打破し、高資産顧客と一般的な富裕顧客のサービス体系のつながりを実現することだと推測されています。2026年に入ると、改革のペースはさらに加速します。2月、交通銀行の取締役会は「小売部門の制度改革を深化させる提案」を審議・承認しました。このプライベートバンキング専用機関のライセンス撤回は、小売部門改革の深化とビジネス統合を推進する措置です。蘇商銀行の特約研究員である薛洪言は、北京商報の取材に対し、交通銀行がプライベートバンキング専用機関のライセンスを撤回する核心は小売部門の制度改革を推進し、プライベートバンキングと一般的な富裕顧客サービス体系をつなげることにあると分析しています。リソースの統合に関して、交通銀行はプライベートバンキングの投資研究能力を「ウォードウェルス」などの中高所得層に流出させ、顧客リソースの共有を実現し、製品体系の補完、サービスチームの協調、ITシステムの接続を促進し、現在のプライベートバンキング業務に影響を与えないようにしています。**希少資源の価値再評価**プライベートバンキング専用機関のライセンスの希少性は疑いようがなく、現在国内でプライベートバンキング専用機関のライセンスを持つ銀行は5行しかなく、それぞれ工商銀行、農業銀行、交通銀行、興業銀行、恒豊銀行です。2008年、工商銀行が初めての承認機関となり、国内のプライベートバンキングライセンスの試点を開始しました。農業銀行と交通銀行はそれぞれ2009年と2012年に承認され、その後数年間ライセンスの数は増えませんでした。2021年4月、興業銀行プライベートバンキング専用機関が設立され、同年5月に恒豊銀行が最新の承認機関となりました。専業機関の数は希少ですが、プライベートバンキングの運営モデルから見ると、国内のプライベートバンキング業務には主に2つの発展モデルがあります。第一のモデルは「小売型の埋め込み」モデルで、プライベートバンキングを部門として小売システムに組み込むもので、このモデルの核心的な優位性は協調効果が顕著であり、プライベートバンキング部門は親行の小売顧客基盤、完備されたチャネルネットワーク、総合金融資源を利用して顧客流入、製品共有、サービス連携を実現できます。第二のモデルは「専業機関型」モデルで、専用のプライベートバンキング機関を設立し、独立した主体として運営します。このモデルは高資産顧客のカスタマイズされたニーズに焦点を当て、ブランド認知度が高く、ビジネスの意思決定においても柔軟性があります。しかし、プライベートバンキング業務が「規模の拡大」から「価値の深耕」へと転換し、業界競争が激化する中で、専業モデルの「短所」が徐々に明らかになっています。中国企業資本連盟の副理事長である柏文喜は、プライベートバンキング部門モデルがプライベートバンキングを本社の小売部門の下に配置し、一般的な富裕層や普通の小売業務と中バックオフィスリソースを共有し、顧客層の運営の協調性を強調していると指摘しています。一方、プライベートバンキング専業機関モデルは分行レベルの専業機関を設立し、独立ライセンス、独自のリスク管理システム、専属の運営チームを持ち、「行中の行」のような独立した王国のような存在です。専業機関モデルの核心的な短所は、独立運営により中バックオフィスの重複構築が発生し、テクノロジーシステム、リスク管理モデル、製品調達が規模的に再利用できず、運営コストが高騰することです。また、高資産顧客と一般富裕顧客との間にスムーズな移行のサービス接続が欠如し、顧客のアップグレードパスが断絶し、顧客の移転や流失を引き起こす恐れがあります。さらに、専業機関と親行の他のビジネスラインとの間には利益の対立が存在し、クロスセールスの障壁が大きく、銀行の総合金融の優位性を発揮することが難しくなっています。薛洪言も同様の見解を持っており、専業機関モデルはライセンスを持つ運営であり、分行レベルの専業機関に属し、独立して会計し、自主管理が可能で、ビジネスの柔軟性が高いですが、小売システムとの間にリソースの壁が形成されやすいと強調しています。分行のプライベートバンキング部門モデルは小売システムに埋め込まれ、協調性が強く、顧客のスムーズな移行を実現し、サービスの断絶を避けることができます。**ウェルスマネジメントの一体化発展を促進**業界競争の構図から見ると、現在の国内プライベートバンキング業界は多様化した競争状況を呈しており、国有大手銀行は強力なブランド影響力と広範な顧客基盤を活かして、業界をリードし続けています。公開されたデータによれば、昨年6月末時点で、農業銀行のプライベートバンキング顧客数は27.9万戸、管理資産規模は3.5兆元に達しました。中国銀行のプライベートバンキング顧客数は21.69万人、金融資産規模は3.4兆元に達し、国内に205のプライベートバンキングセンターを設立しています。股份制銀行は、差別化戦略を通じて急速に発展を遂げ、招商銀行のプライベートバンキング顧客（全折人民元総資産が1000万元以上の小売顧客）は18.27万戸で、前年末比8.07%の増加を見せました。民生銀行のプライベートバンキング顧客数は7万戸で、前年末比で7971戸増加し、増加率は12.84%です。浦発銀行の月日均金融資産600万元以上のプライベートバンキング顧客の規模は約5.4万戸で、管理顧客の金融資産は約7500億元に達しました。さらに、一部の地方銀行や農商行もプライベートバンキング業務に徐々に参入し、地域の優位性を活かして地元の高資産顧客にサービスを提供し、業界の競争構造をさらに豊かにしています。同時に、高資産層の構造は若年化・多様化の傾向を示し、富の源泉も伝統的な実業経営から投資、配当、株式など多元的なチャネルに移行しています。それに伴い、ウェルスマネジメントのニーズも単純な「資産の保全・増加」から「富の伝承+多様な投資+リスクの隔離」という包括的なソリューションへとシフトしています。多様化・包括化したニーズは、プライベートバンキングがエコシステム的なサービス体系を構築し、リソースの効率的な統合を実現することを求めています。今後、「ライセンスの希少性」はもはやプライベートバンキング業務の競争力の一つではなくなるでしょう。「現在のプライベートバンキング業界は『小売型の埋め込み』モデルに傾斜しており、主な理由は市場競争が激化し、銀行が小売とプライベートバンキングの間の壁を打破して効率を向上させる必要があるからです。」と薛洪言はさらに述べています。今後、プライベートバンキング専用機関のライセンス撤回は迅速かつ全面的に進められることはなく、一部のライセンスを持つ機関はブランドの優位性を維持するためにライセンスを保持する可能性がありますが、より多くの銀行は統合の道を模索し、中小銀行は特にコストを削減するために一次部門モデルを採用する傾向が強くなります。この傾向は、ウェルスマネジメント業務を一体化、精緻化の方向に促進し、ライセンスに依存するのではなく能力構築にシフトし、プライベートバンキングの投資研究と小売顧客基盤の相互補完を促進し、業界の重心をより顧客サービスと資産配置の本源に戻すことになります。「国有大手銀行が積極的に『壁を壊す』ことで、部門制改革の必要性を証明しました。プライベートバンキング専業機関のライセンス撤回には追随者がいると予想されますが、全面的な撤退ではありません。」と柏文喜は予測しています。専業機関ライセンスの撤回は、プライベートバンキングを「製品駆動」から「顧問駆動」へと転換させ、全行のリソースを活用して家族信託、税務プランニング、企業ファイナンスなどの包括的なソリューションを提供します。データの孤島を打破した後、顧客プロファイル、インテリジェントアドバイザー、資産配置が全顧客に対してカバーされ、サービスの精度が向上します。部門制は中小銀行にとって追い越しの機会をもたらし、専業機関に重資産を投資する必要がなく、協調メカニズムを通じて迅速にプライベートバンキングサービス能力を構築できるようになります。北京商報記者 宋亦桐 (編集：錢晓睿) キーワード：
私行牌照の取り消しを検討 交通銀行、「行中之行」との別れ
昔日、独立ライセンスを持つプライベートバンキング部門は「行中の行」のように、高い資産を持つ顧客向けのウェルスマネジメント分野で優位に立っていました。しかし、デジタル化が加速し、総合金融サービスの需要が継続的に高まる中、独立した運営モデルが逆にリソースの効率的な配分、顧客層のサービス、製品エコシステムの接続を妨げる障壁となっています。最近、交通銀行がプライベートバンキング専用機関のライセンスの撤回を検討しているとの報道があり、3月25日、交通銀行は正式にこの決定を発表しました。この決定は、同行の取締役会により審議・承認された小売部門の制度改革に基づくもので、関連する組織構造の調整を行うものです。この13年の高級ウェルスマネジメントの探求経験を背負った「金の看板」は、なぜ自ら摘み取られることになったのか？また、どのように銀行のプライベートバンキング業務の発展構造が再構築されるのか？
交行がプライベートバンキングの「看板」を撤回する意向
13年前、高級ウェルスマネジメントへの期待を背負った一粒の種が地に落ち、商業銀行のライセンスを持つ専業プライベートバンキングの発展の道を開きました。現在、この成長した木は「アイデンティティ」の調整を迎えています。最近、交通銀行がプライベートバンキング専用機関のライセンスの撤回を検討しているとの報道がありました。
3月25日、交通銀行はこの件に対する回答を発表しました。この決定は、ウェルスファイナンスの特色を強化し、顧客サービス能力を向上させるために、同行の取締役会による審議・承認に基づく小売部門の制度改革を実施し、関連する組織構造の調整を行うものです。これらの作業は規定されたプロセスに従い、慎重に進められており、現在のプライベートバンキング業務のサービス、権利、プロセスなどには影響がありません。
交通銀行は、工商銀行、農業銀行に次いで、国内で3番目にプライベートバンキング専用ライセンスを取得した機関です。2012年9月、監督機関が交通銀行のプライベートバンキング部門の開業を承認し、「金融ライセンス」を発行し、営業所を上海に設立しました。
プライベートバンキング専用機関のライセンスは希少な資源であり、ライセンスを持つことは、機関が本社から独立して運営し、自主的に会計する権限を得ることを意味します。これにより、ビジネスの展開においてより高い柔軟性と専門性を持つことができます。ライセンス取得後、交通銀行のプライベートバンキングは高速成長期に入りました。2013年、同行が管理するプライベートバンキング顧客の資産は2339.37億元に達し、2025年中期には顧客数が10.26万戸、前年末比8.94%増加し、国内プライベートバンキングの「10万戸クラブ」に入会しました。プライベートバンキング顧客の管理資産は13888.74億元で、前年末比7.2%の増加を見せました。
今回のライセンス撤回は、ビジネスの縮小ではなく、戦略的な「回帰と統合」の一環です。この回帰は、以前からの伏線が張られていました。2025年12月、交通銀行は「ウォードウェルス万里行」の全国巡回プレゼンテーションで、総行レベルで新たに「ウェルスマネジメント部」を統合設立したことを明らかにしました。プライベートバンキング部の総経理である金旗が責任者を兼任します。この人事配置は、同行がウェルスマネジメントとプライベートバンキング業務の深い統合を推進する重要な信号と見なされています。
個人の経歴から見ると、金旗は商業銀行、投資銀行、資産管理など複数の分野でキャリアを積み、豊富なクロスボーダーマネジメント経験とウェルスマネジメント業界の洞察を蓄積しています。業界では、「二足の草鞋を履く」配置の核心的な目的は、ウェルスマネジメント部とプライベートバンキング部の2つのビジネスセクターの協調を加速し、以前存在したかもしれないビジネスの壁を打破し、高資産顧客と一般的な富裕顧客のサービス体系のつながりを実現することだと推測されています。
2026年に入ると、改革のペースはさらに加速します。2月、交通銀行の取締役会は「小売部門の制度改革を深化させる提案」を審議・承認しました。このプライベートバンキング専用機関のライセンス撤回は、小売部門改革の深化とビジネス統合を推進する措置です。
蘇商銀行の特約研究員である薛洪言は、北京商報の取材に対し、交通銀行がプライベートバンキング専用機関のライセンスを撤回する核心は小売部門の制度改革を推進し、プライベートバンキングと一般的な富裕顧客サービス体系をつなげることにあると分析しています。リソースの統合に関して、交通銀行はプライベートバンキングの投資研究能力を「ウォードウェルス」などの中高所得層に流出させ、顧客リソースの共有を実現し、製品体系の補完、サービスチームの協調、ITシステムの接続を促進し、現在のプライベートバンキング業務に影響を与えないようにしています。
希少資源の価値再評価
プライベートバンキング専用機関のライセンスの希少性は疑いようがなく、現在国内でプライベートバンキング専用機関のライセンスを持つ銀行は5行しかなく、それぞれ工商銀行、農業銀行、交通銀行、興業銀行、恒豊銀行です。
2008年、工商銀行が初めての承認機関となり、国内のプライベートバンキングライセンスの試点を開始しました。農業銀行と交通銀行はそれぞれ2009年と2012年に承認され、その後数年間ライセンスの数は増えませんでした。2021年4月、興業銀行プライベートバンキング専用機関が設立され、同年5月に恒豊銀行が最新の承認機関となりました。
専業機関の数は希少ですが、プライベートバンキングの運営モデルから見ると、国内のプライベートバンキング業務には主に2つの発展モデルがあります。第一のモデルは「小売型の埋め込み」モデルで、プライベートバンキングを部門として小売システムに組み込むもので、このモデルの核心的な優位性は協調効果が顕著であり、プライベートバンキング部門は親行の小売顧客基盤、完備されたチャネルネットワーク、総合金融資源を利用して顧客流入、製品共有、サービス連携を実現できます。
第二のモデルは「専業機関型」モデルで、専用のプライベートバンキング機関を設立し、独立した主体として運営します。このモデルは高資産顧客のカスタマイズされたニーズに焦点を当て、ブランド認知度が高く、ビジネスの意思決定においても柔軟性があります。しかし、プライベートバンキング業務が「規模の拡大」から「価値の深耕」へと転換し、業界競争が激化する中で、専業モデルの「短所」が徐々に明らかになっています。
中国企業資本連盟の副理事長である柏文喜は、プライベートバンキング部門モデルがプライベートバンキングを本社の小売部門の下に配置し、一般的な富裕層や普通の小売業務と中バックオフィスリソースを共有し、顧客層の運営の協調性を強調していると指摘しています。一方、プライベートバンキング専業機関モデルは分行レベルの専業機関を設立し、独立ライセンス、独自のリスク管理システム、専属の運営チームを持ち、「行中の行」のような独立した王国のような存在です。専業機関モデルの核心的な短所は、独立運営により中バックオフィスの重複構築が発生し、テクノロジーシステム、リスク管理モデル、製品調達が規模的に再利用できず、運営コストが高騰することです。また、高資産顧客と一般富裕顧客との間にスムーズな移行のサービス接続が欠如し、顧客のアップグレードパスが断絶し、顧客の移転や流失を引き起こす恐れがあります。さらに、専業機関と親行の他のビジネスラインとの間には利益の対立が存在し、クロスセールスの障壁が大きく、銀行の総合金融の優位性を発揮することが難しくなっています。
薛洪言も同様の見解を持っており、専業機関モデルはライセンスを持つ運営であり、分行レベルの専業機関に属し、独立して会計し、自主管理が可能で、ビジネスの柔軟性が高いですが、小売システムとの間にリソースの壁が形成されやすいと強調しています。分行のプライベートバンキング部門モデルは小売システムに埋め込まれ、協調性が強く、顧客のスムーズな移行を実現し、サービスの断絶を避けることができます。
ウェルスマネジメントの一体化発展を促進
業界競争の構図から見ると、現在の国内プライベートバンキング業界は多様化した競争状況を呈しており、国有大手銀行は強力なブランド影響力と広範な顧客基盤を活かして、業界をリードし続けています。公開されたデータによれば、昨年6月末時点で、農業銀行のプライベートバンキング顧客数は27.9万戸、管理資産規模は3.5兆元に達しました。中国銀行のプライベートバンキング顧客数は21.69万人、金融資産規模は3.4兆元に達し、国内に205のプライベートバンキングセンターを設立しています。股份制銀行は、差別化戦略を通じて急速に発展を遂げ、招商銀行のプライベートバンキング顧客（全折人民元総資産が1000万元以上の小売顧客）は18.27万戸で、前年末比8.07%の増加を見せました。民生銀行のプライベートバンキング顧客数は7万戸で、前年末比で7971戸増加し、増加率は12.84%です。浦発銀行の月日均金融資産600万元以上のプライベートバンキング顧客の規模は約5.4万戸で、管理顧客の金融資産は約7500億元に達しました。さらに、一部の地方銀行や農商行もプライベートバンキング業務に徐々に参入し、地域の優位性を活かして地元の高資産顧客にサービスを提供し、業界の競争構造をさらに豊かにしています。
同時に、高資産層の構造は若年化・多様化の傾向を示し、富の源泉も伝統的な実業経営から投資、配当、株式など多元的なチャネルに移行しています。それに伴い、ウェルスマネジメントのニーズも単純な「資産の保全・増加」から「富の伝承+多様な投資+リスクの隔離」という包括的なソリューションへとシフトしています。
多様化・包括化したニーズは、プライベートバンキングがエコシステム的なサービス体系を構築し、リソースの効率的な統合を実現することを求めています。今後、「ライセンスの希少性」はもはやプライベートバンキング業務の競争力の一つではなくなるでしょう。
「現在のプライベートバンキング業界は『小売型の埋め込み』モデルに傾斜しており、主な理由は市場競争が激化し、銀行が小売とプライベートバンキングの間の壁を打破して効率を向上させる必要があるからです。」と薛洪言はさらに述べています。今後、プライベートバンキング専用機関のライセンス撤回は迅速かつ全面的に進められることはなく、一部のライセンスを持つ機関はブランドの優位性を維持するためにライセンスを保持する可能性がありますが、より多くの銀行は統合の道を模索し、中小銀行は特にコストを削減するために一次部門モデルを採用する傾向が強くなります。この傾向は、ウェルスマネジメント業務を一体化、精緻化の方向に促進し、ライセンスに依存するのではなく能力構築にシフトし、プライベートバンキングの投資研究と小売顧客基盤の相互補完を促進し、業界の重心をより顧客サービスと資産配置の本源に戻すことになります。
「国有大手銀行が積極的に『壁を壊す』ことで、部門制改革の必要性を証明しました。プライベートバンキング専業機関のライセンス撤回には追随者がいると予想されますが、全面的な撤退ではありません。」と柏文喜は予測しています。専業機関ライセンスの撤回は、プライベートバンキングを「製品駆動」から「顧問駆動」へと転換させ、全行のリソースを活用して家族信託、税務プランニング、企業ファイナンスなどの包括的なソリューションを提供します。データの孤島を打破した後、顧客プロファイル、インテリジェントアドバイザー、資産配置が全顧客に対してカバーされ、サービスの精度が向上します。部門制は中小銀行にとって追い越しの機会をもたらし、専業機関に重資産を投資する必要がなく、協調メカニズムを通じて迅速にプライベートバンキングサービス能力を構築できるようになります。
北京商報記者 宋亦桐
(編集：錢晓睿)
キーワード：