Курорти, франчайзингові угоди формують готельний потенціал Африки – Тревор Вард

Африканська індустрія гостинності та розваг стрімко зростає, з розвитком курортів та франчайзинговими угодами, що сприяє динамічному ринку готелів по всьому континенту.

У Нігерії та за її межами міжнародні готельні групи розширюються, тоді як місцеві інвестори долають складні процеси розвитку та операційні виклики.

У ексклюзивному інтерв’ю з Nairametrics Тревор Вард, керівник W Hospitality Group, поділився своїми думками щодо готельного потенціалу 2026 року, виділивши ключові сфери зростання, інвестиційні тенденції та зростаючу роль франчайзингових угод у формуванні майбутнього сектору.

Більше історій

Справа на 2,5 мільярда N: суд виправдав Стеллу Одуах, зобов’язав конфіскувати 1,98 мільярда N

26 березня 2026

NAFDAC попереджає нігерійців про підроблений препарат від раку шлунка Herceptin у обігу

26 березня 2026

У розмові він обговорив змінюваний ландшафт гостинності в Африці, виклики та можливості для інвесторів і операторів, а також тенденції, що формують розвиток і управління готелями на континенті сьогодні.

Nairametrics: Ваша організація нещодавно опублікувала звіт про готельний розвиток в Африці. Які тенденції ви спостерігаєте?

Тревор Вард: Одна з найяскравіших тенденцій — зростання кількості відкриваючихся курортів у Африці, які минулого року становили близько 50% нових відкриттів готелів на континенті. Ще більш обнадійливо — зростання кількості курортів у портфелях мереж, яке зросло з 170 проектів минулого року до понад 220 цього року.

Ще одна позитивна тенденція — зростання франчайзингових угод між готельними мережами та власниками. Цього року у портфелі розробки їх 146, що на 35% більше ніж минулого року, і вони становлять майже 22% всього портфеля (з 18,7%).

Щоб уточнити, за управлінською угодою мережа бере на себе повну відповідальність за експлуатацію та маркетинг готелю, отримуючи прибутки для власника. У разі франчайзингу мережа надає бренд і підтримує доходи, але щоденне управління залишається відповідальністю власника. Хоча модель франчайзингу поширена в Європі та США, в Африці вона ще менш поширена.

З іншого боку, існує занепокоєння, що у портфелі дуже мало готелів економ-класу та середнього сегменту (2-3 зірки). Основний фокус розвитку зосереджений на 5-зіркових і люксових готелях. Зростання внутрішніх і регіональних подорожей створює чітку можливість для більшої кількості готелів середнього класу, але мережі стикаються з труднощами у пошуку власників, готових розвивати цей сегмент.

Більша частина цього простору залишається зайнятою місцевими готелями, які часто мають проблеми з дизайном, поганим будівництвом і низькими стандартами обслуговування. Міжнародні та регіональні бренди можуть підвищити якість, але не кожен існуючий об’єкт можна врятувати — виникає питання, скільки ще ринок буде терпляче ставитися до цієї прогалини.

Nairametrics: З вашого досвіду десятиліть консультування інвесторів у готельний сектор в Африці, що, на вашу думку, є найбільш неправильно зрозумілим аспектом розвитку готелів на континенті — і чому ця помилка досі існує?

Тревор Вард: Це, мабуть, нерозуміння того, наскільки складним є проектування, фінансування та будівництво готелів, принаймні у порівнянні з іншими типами будівель, у яких міг брати участь власник.

До цього додається ставлення, що коли виникають перешкоди — а вони завжди є — найкраща стратегія — економити, пропускаючи важливі етапи, що може призвести до ще більших проблем у майбутньому.

Готелі важко будувати і важко експлуатувати — незважаючи на думки багатьох власників і архітекторів, вони НЕ є великими будинками! Просто тому, що «мій архітектор зробив чудову роботу, побудувавши мені новий будинок у селі», не означає, що він здатен спроектувати 250-кімнатний люксовий готель у Лагосі.

Зараз я розглядаю проект, де архітектор має знання лише з досвіду перебування у готелі як гостя — зону громадських просторів і кімнати, тому плани містять багато ресторанів, барів, нічний клуб, казино тощо, але майже без допоміжних зон (ми їх називаємо back of house або іноді heart of house, що підкреслює їхню важливість), необхідних для роботи.

Він не розуміє, як працює обслуговування номерів, наскільки великі кухні потрібні, як сміттєвоз доїжджає до задньої частини готелю, не заважаючи гостям на лимузинах.

Я співпрацюю з однією міжнародною мережею, яка наполягає, щоб власники в будь-якій країні залучали 12 різних консультантів для відповідності стандартам бренду, і пропонує ще 14, які можуть знадобитися залежно від конкретного проекту.

«Мені не потрібні всі ці консультанти, я можу зробити це набагато дешевше без них, я знаю все про готелі, бо зупинявся у них по всьому світу, я переконаю мережу XYZ зробити все за моїм способом».

Це один із підходів до розвитку готелів — і є правильний шлях.

Nairametrics: Багато готельних проектів в Африці стикаються з труднощами після відкриття. За вашим досвідом, де інвестори найчастіше помиляються — у концепції, місці, структурі фінансування чи у виборі оператора?

Тревор Вард: Я не зовсім погоджуюся з цим твердженням, що багато готелів в Африці мають проблеми після відкриття — я вважаю, що це меншість, готелі, які розташовані у поганих місцях, з нереалістичними очікуваннями щодо цін, які люди готові платити, з надмірним боргом і непідготовленим персоналом. Список можна продовжувати.

Багато років нігерійський ринок був досить терпимим до власників, які помилялися, терпляче ставлячись до посередності, можливо, через відсутність альтернатив, але з посиленням конкуренції по всій країні я бачу, що ця ситуація змінюється.

Nairametrics: Міжнародні готельні бренди швидко розширюються по всій Африці. Наскільки, на вашу думку, стандарти брендів узгоджуються з реаліями місцевого ринку, і де виникає конфлікт між глобальними брендами та африканськими власниками?

Тревор Вард: Так, міжнародні мережі підписують все більше нових угод в Африці. Наші дослідження показали, що портфель розробки збільшився на 12% у порівнянні з минулим роком (на основі даних 53 міжнародних і регіональних готельних мереж у січні 2026).

Я майже не бачу розбіжностей між стандартами брендів і реаліями місцевого ринку. Навпаки, мій досвід показує, що готельні мережі визнають, наприклад, що потрібно більше простору для персоналу (їдальні, кімнати для переодягання тощо), холодне зберігання і кухонний простір (і меню) для різних кухонь, і їхні стандарти вимагають забезпечення таких додаткових просторів для ефективної роботи готелю.

Я не кажу, що стандарти завжди підходять — наприклад, наполягати на великому спа-центрі у другорядному місті лише тому, що так каже бренд-мануал, має бути предметом обговорення між власником і брендом. Можливо, цей бренд не підходить для цієї локації?

Договір управління готелем — це довгострокове зобов’язання для обох сторін (часто на 20 років і більше), тому дуже важливо, щоб власник, який зазвичай ніколи раніше цього не робив, повністю розумів (і погоджувався, підписуючи), що саме він отримує, з найдрібнішими деталями, зазначеними у контракті. Це часто вимагає залучення експертного радника, який краще розуміє наслідки кожної статті договору і може краще визначити фінансові та інші наслідки залучення міжнародного (або місцевого) оператора.

Зверніть увагу, що немає нічого особливого у стосунках між готельними мережами та африканськими власниками — мережі використовують стандартні шаблони управлінських договорів і мають взаємовигідні стосунки з власниками в Африці та по всьому світу, а також стикаються з труднощами.

Люди ведуть бізнес з людьми, і протягом дії управлінського договору ці люди можуть змінюватися, що може призводити до покращення або погіршення стосунків.

Nairametrics: Чи віддаєте перевагу міжнародним готельним мережам, що заповнюють африканський ландшафт, чи місцевим/індigenous брендам, і наскільки стійкими є місцеві готельні бренди?

Тревор Вард: У мене немає переваг! Це залежить від конкретного проекту, кожен потрібно оцінювати окремо, враховуючи побажання власника і переваги, які дає міжнародний чи місцевий бренд. Іноді бренд і не потрібен.

Загалом, бренд існує для залучення клієнтів через впізнаваність і канали розповсюдження (онлайн, соцмережі, програми лояльності тощо), а реальне управління готелем здійснюється людьми на місці, а не головним офісом на іншому континенті.

Готель, що працює на ринку з переважно міжнародними туристами і конкуренцією з міжнародних брендів, можливо (але не завжди) виграє від міжнародного бренду — але це не означає, що готель без бренду не може бути успішним.

Наприклад, у Лагосі два найбільших готелі — Eko Hotel і Lagos Continental — не мають міжнародного бренду (раніше мали, але зняли брендування), і вони дуже успішні, поряд із багатьма іншими. Насправді, сьогодні у Лагосі лише 17 готелів (з кількох сотень), що мають міжнародний або регіональний (африканський) бренд.

Є лише кілька активних африканських брендів у Західній Африці: Azalaï, Bon, Mangalis і Onomo. Всі вони зростають, окрім Bon. Інші починали як власники-оператори, тому їхній розвиток був повільним; зараз вони переходять на модель asset-light (власник інвестує, мережа не), що є бізнес-моделлю майже всіх інших брендів.

Власники переважно віддають перевагу роботі з міжнародними брендами. Я намагався залучити інших (включно з названими вище), але вони не так резонують, як американські та європейські бренди, і в плані міжнародного розповсюдження (якщо це потрібно), місцеві бренди просто не можуть конкурувати. Але я не зупиняюся і буду продовжувати спроби!

Nairametrics: Якщо Африка має перейти від «високого потенціалу» до стабільно прибуткового сектору гостинності, які зміни мають відбутися не лише у структурі інвестицій і політиці, а й у розвитку лідерства та професіоналізмі робочої сили?

Тревор Вард: Є багато готелів і курортів у Африці (з брендами і без), які є найкращими у своєму класі, отримують світові нагороди за якість і стабільно приносять прибутки. Не потрібно малювати картину недосягнень, це не відповідає дійсності. Звичайно, у деяких африканських готелях є проблеми, але де їх немає у світі?

Я зупинявся у міжнародних 4-зіркових готелях у великих американських містах, і досвід був жахливим — майже зневажливий персонал і погане обслуговування. Люди розповідають про чудові стандарти обслуговування в Азії, але там теж є проблеми — просто подивіться погані відгуки про готелі в Бангкоку на TripAdvisor.

У деяких країнах Африки є проблеми з лідерством і навчанням персоналу — і де їх немає у світі? Мій досвід показує, що ставлення потрібно змінювати. Кажуть, що риба гниє з голови — деякі власники вважають, що їхній персонал — це необхідний, але дорогий наклад, і при цьому недоплачують найманим працівникам, що знижує прибутковість. Інші розуміють, що персонал — це початок і кінець гостинності, і він є ключовим для прибутковості.

Nairametrics: Часто дослідження попиту, цін і доходів зосереджуються на фінансових показниках. На вашу думку, чи враховуються достатньо витрати на робочу силу, продуктивність і доступність талантів під час попереднього аналізу в Африці?

Тревор Вард: Це, безумовно, враховується, бо для прогнозування фінансових результатів потрібно враховувати операційні витрати, головні з яких — енергія і зарплата. Але при оцінці інвестиційної привабливості готелю для власника зарплатні витрати — лише один із багатьох факторів.

Насправді, я надаю більшу вагу витратам на розвиток у Нігерії, які високі і багато хто недооцінює, і це повертається до початку нашої дискусії!

Три ресторани, чотири басейни і великий спа — це може бути бажання власника, але чи потрібно це ринку, чи вони принесуть дохід (і покриють витрати), і скільки це коштує — все це частина досліджень і аналізу, які ми виконуємо для наших клієнтів.

Додайте Nairametrics у Google News

Слідкуйте за нами для оперативних новин і аналітики ринку.