Kisah Gelap Nestlé: Kerajaan Makanan yang Dikejar-kejar, Apa sebenarnya yang mereka lakukan salah?

Produk / Yilan Bisnis

Editor / Meng Jiayi

雀巢（Nestlé）—— perusahaan raksasa makanan yang berusia 160 tahun ini, pada tahun 2025 menunjukkan fenomena kontradiktif: di satu sisi, grup mencatatkan penjualan sebesar 89,49 miliar franc Swiss, tetap menjadi pemimpin industri makanan global; di sisi lain, melakukan beberapa kali penarikan kembali susu bayi, menghadapi aksi kolektif distributor di Tiongkok, CEO dan ketua dewan direksi secara berturut-turut meninggalkan perusahaan secara tidak normal, dan 16.000 karyawan di seluruh dunia di-PHK.

Angka keuangan yang gemilang dan serangkaian insiden negatif yang intens bersamaan, mengarah pada satu pertanyaan penting: apa yang sebenarnya terjadi dengan perusahaan berusia seabad ini?

Serangkaian insiden negatif yang terjadi tidaklah kebetulan semata, melainkan merupakan manifestasi nyata dari gagalnya efek skala di era fragmentasi konsumsi. Fondasi kepercayaan yang selama ini menjadi dasar berdirinya雀巢, sedang mengalami keretakan dari dalam.

Pertumbuhan “virtual”雀巢 yang “palsu”

Dalam perjalanan perkembangan bisnis, skala besar pernah menjadi perlindungan utama perusahaan terhadap risiko pasar. Pemahaman ini juga mendukung雀巢 melewati lebih dari satu abad perjalanan, tetapi laporan keuangan grup tahun 2025 mengungkapkan retakan tersembunyi di balik aura skala raksasanya.

Grup雀巢 pada tahun 2025 mencapai pertumbuhan organik sebesar 3,5%, meningkat 1,3 poin persentase dari tahun sebelumnya, dan momentum pertumbuhan di paruh kedua juga sedikit membaik. Namun, jika dianalisis secara mendalam, dari total pertumbuhan organik 3,5% tersebut, kontribusi dari faktor penetapan harga mencapai 2,8 poin persentase, sementara tingkat pertumbuhan internal riil yang mencerminkan kebutuhan konsumsi sebenarnya hanya 0,8%. Struktur pertumbuhan ini pada dasarnya adalah pilihan pasif untuk menutupi tekanan operasional melalui kenaikan harga.

Sejak paruh kedua 2024 hingga 2025, tekanan inflasi global terus berlanjut, ditambah gangguan rantai pasok akibat perubahan iklim ekstrem, biaya bahan baku utama seperti kopi dan kakao mengalami fluktuasi tajam. Harga kontrak berjangka kopi Arabika di New York sempat menembus 430 sen AS per pon, mencapai harga tertinggi dalam 47 tahun. Harga beli biji kopi dari Yunnan, salah satu titik utama rantai pasok雀巢, juga meningkat lebih dari 28%.

Menghadapi tekanan biaya,雀巢 mengandalkan kekuatan tawar merek, dengan menaikkan harga di tingkat akhir untuk mengalihkan beban ke konsumen. Namun, ketika kontribusi penetapan harga jauh melebihi pertumbuhan konsumsi riil, merek hanya bisa mempertahankan laporan laba yang tampak baik dengan mengorbankan penetrasi pasar.

Pada semester pertama 2025, penjualan雀巢 di pasar AS menurun 4,9% secara tahunan, dan di pasar Asia, Oseania, serta Afrika juga turun 1,4%. Respon pasar terhadap kenaikan harga yang terus-menerus ini menunjukkan bahwa daya tahan konsumen terhadap kenaikan harga sudah mencapai batas.

Fluktuasi besar data keuangan ini secara lebih langsung mengungkap kelemahan dari model pertumbuhan tersebut. Pada tahun 2025,雀巢 mencatat laba bersih sebesar 9,033 miliar franc Swiss, turun tajam 17% secara tahunan. Penurunan laba ini bukan disebabkan oleh satu faktor tunggal, melainkan akibat akumulasi berbagai tekanan negatif.

Penempatan global雀巢 yang luas membuatnya sangat dipengaruhi fluktuasi nilai tukar mata uang. Penguatan franc Swiss secara terus-menerus mengurangi konversi laba dari pasar luar negeri. Bisnis utama kopi juga menghadapi tekanan ganda: biaya bahan baku yang tidak terkendali dan penuaan merek. Meski harga naik, margin laba kotor tetap menyusut.

Kerugian yang lebih dalam berasal dari krisis kualitas dan kepercayaan. Pada Mei 2025, laporan investigasi Komite Senat Prancis mengungkapkan skandal air Paris, membuktikan雀巢 menggunakan proses penyaringan ilegal untuk mengolah bakteri dari sumber air yang tercemar, tanpa menginformasikan hal ini kepada konsumen sejak 2020. Berita ini menghancurkan citra merek air minum premium雀巢 sebagai “alami”.

Sejak Desember 2025 hingga saat ini, penarikan kembali susu formula bayi global menyebabkan kerugian penjualan satu kali sebesar sekitar 2 juta franc Swiss, dan laba operasional yang disesuaikan turun sebesar 75 juta franc Swiss.

Produk premium yang mengandalkan kepercayaan merek dan hubungan emosional, ketika narasi utama terbukti palsu, nilai merek pun mengalami kerugian tak terelakkan.雀巢 sering gagal menjaga standar keamanan pangan, mencerminkan kelemahan sistem pengendalian kualitas rantai pasok globalnya di tengah tekanan efisiensi biaya yang ekstrem.

Namun, krisis ini tidak berhenti di situ. Ketika tekanan pertumbuhan terus menumpuk, kelemahan mendalam dalam logika manajemen dan struktur organisasi雀巢 mulai terungkap secara kolektif.

Transformasi Organisasi di Bawah Tekanan Kinerja

Tahun 2025 bisa jadi menjadi tahun paling tidak stabil dalam sejarah manajemen雀巢.

Pada September, CEO傅乐宏 dipecat karena hubungan asmara di tempat kerja yang tidak diumumkan. Pada bulan yang sama, ketua dewan Paul Bouke mengundurkan diri lebih awal karena ketidakpuasan investor terhadap pergantian manajemen yang sering terjadi.

Pengunduran diri mendadak dari dua pejabat kunci ini sangat jarang terjadi di perusahaan berusia seabad. Pergantian mendadak di tingkat atas langsung mempengaruhi strategi perusahaan, dan eksekusi pun mengalami perubahan bentuk.

CEO pengganti,费耐睿, memegang kendali sebuah organisasi besar yang arah strateginya sering bergeser. Sebagai contoh, pada 2022, wilayah Tiongkok diangkat menjadi wilayah independen, menunjukkan perhatian besar dari kantor pusat terhadap pasar Tiongkok. Namun, dalam waktu hanya tiga tahun, pada 2025, strategi tersebut kembali diubah, dan Tiongkok digabung kembali ke wilayah Asia-Afrika-Oceania.

Perubahan struktur organisasi yang berulang ini menunjukkan adanya bias persepsi dari kantor pusat雀巢 terhadap kompleksitas pasar baru. Setiap penyesuaian menyebabkan perubahan jalur eksekusi tim regional, yang secara objektif meningkatkan kesulitan mereka dalam merespons perubahan pasar lokal.

Masalah tata kelola organisasi ini berimbas ke model distribusi tradisional. Pada 2025, pertumbuhan organik di Tiongkok menurun drastis menjadi -6,4%, menjadi wilayah dengan performa terburuk secara global.雀巢 selama ini sangat bergantung pada jaringan distribusi offline untuk menjangkau pasar secara menyeluruh. Namun, munculnya pasar teh kopi dan ritel instan yang berkembang pesat langsung mengganggu saluran tradisional supermarket, sehingga lapisan saluran distribusi justru menjadi penghalang dalam menghubungkan merek dengan konsumen.

Untuk mencapai target kinerja dari kantor pusat, tim penjualan regional sering menggunakan metode stok berlebih, dengan meminta distributor membayar uang muka untuk pembelian, dan merek kemudian mengembalikan biaya melalui biaya pemasaran.

Ketika konsumsi di tingkat akhir melemah dan stok menumpuk, arus kas distributor melambat, sementara雀巢 sendiri menunda pembayaran biaya, menyebabkan piutang distributor terus menumpuk. Untuk mendapatkan kembali kas, distributor terpaksa menjual barang di luar wilayah dengan harga di bawah biaya, yang memicu keruntuhan sistem harga di seluruh saluran. Margin keuntungan distributor resmi pun tertekan, kehilangan kemampuan membayar utang ke hilir, dan akhirnya berkembang menjadi utang segitiga yang besar.

Pada April 2025, distributor di kawasan Selatan China melakukan aksi kolektif menuntut pembayaran utang, yang mencapai miliaran yuan.雀巢 mengakui masalah ini sudah ada sejak 2017 dan hanya berjanji membayar 50-70%. Pada Desember tahun yang sama, distributor di berbagai daerah melaporkan penundaan pembayaran uang muka dan biaya penataan display, dengan jumlah tunggakan mencapai ratusan juta yuan per perusahaan.

Perubahan pola persaingan pasar semakin memperbesar tekanan operasional雀巢. Laporan “Pengembangan Industri Kopi China 2025” menunjukkan bahwa pasar kopi di Tiongkok mencapai 218,1 miliar yuan, dengan pasar kopi seduh mencapai lebih dari 188 miliar yuan. Jumlah toko meningkat 40.000 menjadi 215.000, dan tingkat rantai toko naik dari 46% menjadi 53%.

Persaingan dari merek lokal seperti Luckin dan Cudy, yang memiliki lebih dari 20.000 toko, menekan posisi雀巢. Produk mereka lebih cepat diperkenalkan dan mampu menciptakan sensasi terus-menerus; harga yang lebih rendah juga menurunkan hambatan konsumen untuk mencoba. Selain itu, merek teh minuman seperti Mixue Bingcheng dan Chatime memperluas lini produk kopi dan memanfaatkan jaringan toko yang sudah ada untuk mengalihkan perhatian konsumen.

Yang lebih penting, kopi seduh siap minum yang dibeli langsung di toko berbeda jauh dari produk instan dan kapsul雀巢 yang harus diseduh sendiri, sehingga ada perbedaan kenyamanan yang signifikan.

Di tengah berbagai tekanan ini,雀巢 meluncurkan berbagai produk baru, tetapi sulit memenuhi kebutuhan generasi muda, terjebak dalam masalah penuaan merek dan kesenjangan antar generasi. Mereka kehilangan keunggulan harga dan juga posisi pasar.

雀巢 mulai “mengurangi bobot”

Menghadapi penyesuaian logika pertumbuhan dan melemahnya kepercayaan,雀巢 mulai membatasi ruang lingkup bisnisnya, mendorong transformasi strategis melalui pelepasan aset non-inti dan fokus pada bidang bisnis utama, serta menyesuaikan orientasi skala sebelumnya.

Setelah pengangkatan费耐睿, ia segera melakukan restrukturisasi aset, menegaskan fokus pada empat bidang strategis utama: kopi, perawatan hewan peliharaan, nutrisi, serta makanan dan camilan. Keempat bidang ini menyumbang lebih dari 70% penjualan dan sebagian besar laba grup. Semua bisnis yang tidak memberikan pengembalian aset bersih tinggi dan tidak memiliki posisi kepemimpinan global masuk daftar pelepasan.

Penjualan operasi toko Blue Bottle Coffee menjadi langkah simbolis dari restrukturisasi ini. Menurut berbagai media,雀巢 kemungkinan akan menyerahkan hak operasional toko kepada D1 Capital, dengan harga di bawah 400 juta dolar AS, dan hanya mempertahankan bisnis kapsul dan mesin.

Selama sembilan tahun memiliki Blue Bottle Coffee, jumlah tokonya hanya bertambah dari 29 menjadi lebih dari 140. Di daratan Tiongkok, dalam empat tahun, hanya 16 toko yang dibuka, 13 di antaranya di Shanghai, dan pada Juni 2025 masih merugi. Bisnis ini berbeda dari model produk cepat saji utama雀巢, sehingga pelepasan menjadi pilihan nyata.

Selain itu,雀巢 juga menjual bisnis es krimnya, berencana mengalihkan aset terkait Kanada, Amerika Latin, dan Asia ke perusahaan patungan. Pada kuartal pertama 2026, akan mulai pelepasan bisnis air minum dan minuman premium, dan diharapkan selesai pada 2027. Pada 2025,雀巢 menyelesaikan sepuluh transaksi aset kecil, menunjukkan langkah konsolidasi portofolio yang berkelanjutan, menandai pergeseran dari ekspansi diversifikasi menuju fokus pada inti.

Mengatasi perlambatan pasar di Tiongkok,雀巢 memulai penyesuaian dari model distribusi ke model yang lebih mengandalkan konsumen.

Pertama,雀巢 mendorong pengurangan stok di saluran distribusi, memperbaiki masalah harga yang dipicu oleh penyimpangan stok, membangun kembali kepercayaan dengan distributor; kemudian meningkatkan investasi digital, dengan rencana menambah 600 juta franc Swiss pada 2026 untuk wawasan konsumen dan peningkatan pemasaran digital, memanfaatkan AI untuk prediksi rantai pasok dan distribusi produk yang dipersonalisasi. CFO雀巢, Anna Mance, memperkirakan efek transformasi saluran ini akan terlihat secara bertahap mulai paruh kedua 2026.

Kedua,雀巢 juga melakukan penyesuaian organisasi secara bersamaan, meluncurkan rencana pengurangan tenaga kerja terbesar dalam sejarah, mengurangi 16.000 posisi eksekutif dalam dua tahun, menyederhanakan proses persetujuan berlapis, memperkuat tanggung jawab pasar lokal, dan meningkatkan efisiensi pengambilan keputusan.

Selain itu,雀巢 merevisi sistem penilaian kinerja, menjadikan tingkat pertumbuhan internal riil sebagai KPI utama, menggantikan fokus semata pada angka penjualan, memaksa unit bisnis beralih dari kompetisi harga ke inovasi produk. Dalam konteks biaya bahan baku yang tinggi, mereka mengandalkan margin dari kenaikan harga dan efisiensi operasional untuk mengoptimalkan laba.

Saat ini, efisiensi operasional posisi eksekutif telah mencapai 20% dari target penghematan tahunan sebesar 1 miliar franc Swiss. Sistem pengendalian kualitas juga semakin diperkuat,雀巢 menyelesaikan penarikan susu formula bayi, mengganti pemasok bahan baku, dan memulihkan kapasitas penuh pabrik. Pengujian menyeluruh dilakukan di seluruh proses produksi, bahkan standar pengendalian risiko susu formula bayi lebih ketat dari batas EU saat ini. Namun, pemulihan kepercayaan dan kualitas masih membutuhkan waktu.

Berdasarkan serangkaian langkah transformasi ini,雀巢 memberikan panduan pertumbuhan organik 3-4% untuk 2026, dengan perkiraan tingkat pertumbuhan internal riil akan meningkat dibanding 2025, dan margin laba operasional dasar juga akan membaik secara bertahap.

Bagi雀巢, rasa sakit dari transformasi saat ini adalah harga yang harus dibayar untuk revolusi diri. Apakah perusahaan berusia seabad ini dapat menemukan kembali jalur pertumbuhan setelah melakukan pengurangan strategi, bukan hanya menyangkut masa depannya sendiri, tetapi juga menjadi contoh bagi perusahaan besar lain yang menghadapi dilema skala dan kelincahan.