Після подвоєння прибутку різко натисла на гальма, Popmart прощається з епохою "хіта-левериджу"

泡泡玛特 все ще залишається тією компанією, яка подвоює свої показники, але ринок більше не підтримує її.

25 березня компанія оприлюднила свій найновіший фінансовий звіт: дохід 37,12 мільярдів юанів, зростання на 184,7% у порівнянні з попереднім роком; скоригований чистий прибуток 13,08 мільярдів юанів, зростання на 284,5%; валова маржа 72,1% та скоригована чиста маржа 35,2% — обидва показники знаходяться на історичних максимумах.

Об’єктивно кажучи, це фінансовий звіт, який важко назвати «втрачаючим яскравість», але раніше ринок мав явно вищі очікування щодо компанії.

За минулий рік кілька інвестиційних банків активно підвищували цільові ціни, основна логіка яких полягала у популярності IP, можливостях міжнародної експансії та потенціалі розширення асортименту. Коли фінансовий звіт не зміг додатково підтвердити довгострокову концепцію «глобальної платформи IP», корекція цін майже стала неминучою.

На зустрічі з інвесторами генеральний директор泡泡玛特 Ван Нін дав прогноз зростання на 2026 рік — 20%, чітко заявивши, що компанія не буде йти на компроміс у прибутковості заради масштабування.

Такий «обережний» підхід у сприйнятті, для капітального ринку, звиклого до дво- або тримісячного зростання у 100% і навіть 200%, більше схожий на екстрене гальмування.

Однак ще до публікації фінансового звіту у ринку вже з’явилися тонкі тріщини.

Від суперечливих відгуків щодо нових IP, до постійного зниження преміальної ціни на вторинному ринку, і до того, що на полицях магазинів вже не бракує м’яких іграшок та фігурок — кожна деталь підточувала довіру інвесторів.

Песимізм і паніка посилювалися у спіральному зростанні після публікації звіту, що призвело до різкого масового розпродажу — у цей день泡泡玛特 зафіксувала найбільше за останні три роки одноденне падіння і найвищий обіг акцій.

Для泡泡玛特 більш тривожним, ніж «LABUBU вже не продається», є безпосередні наслідки зниження трафіку і уваги, що викликає ланцюгові реакції.

Цей біль після спаду прибутковості став невід’ємною частиною сучасної боротьби泡泡玛特.

Де різниця у очікуваннях

Недооцінка泡泡玛特 полягає не у повному провалі масштабів, а у невиконанні частини оптимістичних очікувань.

Після публікації квартального звіту Morgan Stanley прогнозував зростання у 26% у 2026 році і 20% у 2027 році — майже відповідно до нинішніх орієнтирів компанії.

Деякі інвестори вважають, що після значного зростання минулого року структура інвестиційних позицій вже сильно орієнтована на «високі очікування».

За таких умов, якщо фундаментальні показники компанії залишаються задовільними, але результати не перевищують очікувань, і керівництво дає більш стримані орієнтири, інвестори природно прагнуть зафіксувати прибутки і виходити з ринку — майже неминуче.

За даними розподілу, найважливішою проблемою четвертого кварталу у внутрішньому ринку стала саме втрата частки. У попередніх тримісячних звітах повідомлялося про зростання у 185–190%, але в підсумку за весь другий півріччя внутрішній приріст склав лише 135%, що підтверджує значне зниження у четвертому кварталі.

Результати на міжнародних ринках стали однією з головних точок розбіжностей після публікації звіту.

Головний операційний директор泡泡玛特 Сі Де повідомив, що у 2024 році продажі на ринку Північної Америки становитимуть близько 800 мільйонів юанів, а до 2025 року досягнуть 6,8 мільярдів юанів, що нижче внутрішніх очікувань компанії у 7 мільярдів.

Особливість ринку Північної Америки полягає у високій частці онлайн-продажів — 64%, що пояснюється, за словами керівництва, недостатньою здатністю офлайн-магазинів обробляти потік клієнтів, і тому продукція переорієнтовується на онлайн-канали.

На тлі уповільнення загального темпу зростання, залежність від IP знову стала предметом активного обговорення на ринку.

З точки зору структури IP, серія THE MONSTERS з LABUBU, яка у другій половині року отримала період масового поповнення запасів, за рік принесла 14,1 мільярда юанів доходу, що становить понад 38%, — порівняно з 34,7% у першій половині.

Хоча інші IP мають свої яскраві сторони — наприклад, SKULLPANDA, CRYBABY, MOLLY, DIMMO, що кожен приносить понад 2,7 мільярда юанів, і “Зірковий люд”, який за рік збільшив доходи у 16 разів до 2 мільярдів —,

проте масштаб LABUBU у сотні мільярдів вже став еталоном, і нові IP, щоб зрівнятися з його внеском, стикаються з зростаючими у геометричній прогресії труднощами.

Ще один важливий сигнал — у контексті значного зростання кількості членів泡泡玛特 на 57,5%, доходи найважливішого IP MOLLY за рік зросли лише на 38%.

Це підтверджує, що у зрілому періоді окремий трендовий IP вже демонструє зниження ефективності монетизації трафіку.

Найбільша небезпека ефекту LABUBU полягає не у високому базовому рівні залежності, а у його унікальності як «суперважеля», що неможливо повторити.

IP — це основа всього. LABUBU не лише забезпечує результати, а й є ключовим інструментом泡泡玛特 у залученні світових ресурсів за минулий рік.

Від появи на параді у Macy’s до дипломатичних проектів із “Тайландським туристичним управлінням”, від колаборацій з брендами LVMH, такими як MOYNAT, до крос-колаборацій із Sony Pictures — LABUBU майже втілює всі амбіції泡泡玛特 щодо «глобалізації» та «підвищення бренду».

Вершина успіху породила паніку: наскільки високою є вершина LABUBU, і наскільки великий ризик відкату — ринок досі не визначився: де знаходиться «дна» циклу і що його може зламати — залишається порожнім простором.

Песимістичні настрої поширюються і посилюються, викликаючи побоювання щодо більш віддалених перспектив — не лише щодо результатів 2026 року, а й щодо довгострокових перспектив.

Хто зможе компенсувати ефект LABUBU

Очікування з боку зовнішнього світу постійно коливаються між оптимізмом і панікою, але сама泡泡玛特 продовжує рухатися відповідно до визначеного стратегічного курсу.

На фінансовій зустрічі Ван Нін ще раз підкреслив, що стратегія泡泡玛特 з моменту IPO у Гонконзі залишається незмінною: глобалізація та групова модель з IP у центрі.

Щоб підтримати цю масштабну концепцію, у 2025 році泡泡玛特 здійснила найбільшу за п’ять років реорганізацію структури: створено регіональні головні офіси у Китаї, Америці, Азіатсько-Тихоокеанському регіоні та Європі, а старший віце-президент Вень Де став співголовою групи.

У цій структурі: Сі Де керує Китаєм і Америкою, Вень Де — Азіатсько-Тихоокеанським регіоном і Європою.

За два дні до публікації звіту泡泡玛特 завершила ще одну важливу кадрову зміну: Вень Де призначений головним зростанням (CGO), зосереджуючись на довгостроковій стратегії та інноваціях у бізнесі, орієнтованому на IP; Сі Де відповідає за платформні підрозділи і повністю бере під контроль операції у чотирьох регіонах, просуваючи міжнародну експансію.

Глибший сенс цієї розподілу полягає у тому, що泡泡玛特 намагається вирішити внутрішній конфлікт між зростанням показників і відставанням організаційної системи.

Зараз частка ринку за межами материкового Китаю вже близько 45%, а обсяг м’яких іграшок і фігурок майже зрівнявся.

Коли основи глобалізації і групової моделі сформовані, компанії потрібен більш ефективний «центральний нерв» для управління цим великим транснаціональним механізмом.

Проте, у порівнянні з довгостроковими цілями泡泡玛特, цей етап — лише початок.

Згідно з раніше поширеним листом для всіх співробітників,泡泡玛特 прагне довести частку бізнесу за межами споживчих товарів до майже 50%.

Для цього компанія одночасно просуває нові напрямки: парки розваг, ювелірні вироби, десерти, кіно і телебачення, а у квітні 2026 року співпрацює з JD.com для запуску побутової техніки.

Логіка полягає у тому, щоб за допомогою багатовимірних сценаріїв споживання, каналів і контентної екосистеми зменшити залежність від «гарячих» IP, подовжити життєвий цикл IP і поглибити монетизацію окремих точок.

У порівнянні з випадковістю вибуху IP, канальні розширення, покращення досвіду, операційна ефективність і пошук нових художників — це ті змінні, які компанія може активно контролювати.

На внутрішньому ринку стратегія泡泡玛特 вже змістилася з «гонки за масштабами» до «якісного зростання існуючого портфелю».

У 2025 році кількість нових магазинів склала лише 14, основні ресурси спрямовані на оновлення існуючих і створення флагманських точок.

Керівництво повідомило, що у цьому році кількість відкриттів і реконструкцій зросте, головна ідея — перетворити магазини у «парки розваг», щоб збільшити час перебування і рівень задоволення клієнтів. Практичні дані минулого року підтвердили цю стратегію: при збільшенні площі деяких магазинів на 30–40% їх ефективність подвоїлася.

У порівнянні з стабільною внутрішньою адаптацією, міжнародний ринок залишається найважливішим драйвером зростання і найбільшою зоною ризику.

Керівництво на фінансовій зустрічі зазначило, що міжнародна експансія вже перейшла від моделі, орієнтованої на центральний офіс у Китаї, до розподілу по чотирьох регіонах, які виступають у ролі центрів для виходу за межі, з поступовим проникненням у другорядні міста, туристичні напрямки і аеропорти.

Логістична і ланцюгова системи також перебудовуються: регіональні склади і транспортні ресурси інтегруються, ведуться централізовані переговори для зниження витрат і підвищення відповідності між поставками і попитом.

Нещодавно泡泡玛特 відкрила головний офіс у Лос-Анджелесі, у Кальвер-Сіті, де зосереджено багато креативних компаній у сфері кіно і розваг, що має на меті залучити більше художників і контент-мейкерів до розробки IP.

Локалізація операцій стане одним із головних напрямків у цьому році.

Планується активізувати співпрацю з місцевими IP і художниками, а також розвивати власні бренди і продукти, щоб краще закріпитися на регіональних ринках і підвищити рівень впізнаваності серед користувачів.

Хоча міжнародний ринок наразі приносить високий валовий прибуток, зростання невизначеності безпосередньо впливає на прибутковість. За даними звіту, у січні-лютому цього року валова маржа знизилася на 1%.

Щоб зменшити невизначеність, керівництво пообіцяло збільшити частоту розкриття інформації, а окрім піврічних і річних звітів, у травні і листопаді будуть публікуватися додаткові оновлення щодо стану бізнесу, а у травні цього року — орієнтовні показники прибутковості.

Щодо 2026 року,泡泡玛特 майже у всіх напрямах, де можливо докладати зусиль, продовжує інвестувати: більш значні активи, складніша організаційна структура, різноманітніші бізнес-моделі — усе це спрямоване на побудову довгострокової стратегії з подоланням циклів IP.

Проте природний відкат трафіку, коливання маржі і витрати на глобалізацію, а також геополітичні ризики залишаються змінними, які жодна компанія у сфері споживчих IP не може повністю контролювати.

У контексті бізнес-циклу ці фактори визначають короткострокові межі можливого і формують найчутливіші сегменти ринкової переоцінки.