Радж Субраманіам трансформує FedEx перед обличчям турбулентності глобальної торгівлі

Радж Субраманіам стикається з одним із найважчих викликів у своїй кар’єрі керівника. Як генеральний директор FedEx з 2022 року, він має орієнтуватися в глобальному логістичному ринку, що постійно змінюється під тиском безпрецедентних тарифів і трансформаційних торгових моделей. Його відповідь не є реактивною, а стратегічною: поки інші керівники коливаються перед невизначеністю, Субраманіам переосмислює операції FedEx, щоб скористатися тим, що він називає «ре-глобалізацією» — перерозподілом торгівлі у нові маршрути та на emerging-ринки.

Спадщина, що формує рішення Субраманіама

Перед тим, як стати генеральним директором, Субраманіам працював під керівництвом Фреда Смита, засновника FedEx. Перші три роки його керівництва Смит виконував обов’язки президента, безпосередньо передаючи філософію, яка побудувала глобальну логістичну компанію з річним доходом у 90,1 мільярда доларів. Коли Сміт помер у червні 2025 року у віці 80 років, він залишив Субраманіаму чіткий спадок: «Якщо тобі не подобаються зміни, ти знецінюєш своє існування».

Цей принцип керує кожним рішенням Субраманіама. На відміну від інших керівників, які сприймають зміни у бізнесі як перешкоди, він бачить у них можливості для переосмислення організації, яка щодня обробляє 17 мільйонів посилок і сприяє приблизно 2 трильйонам доларів у глобальній торгівлі щороку.

Торгова криза та стратегічна відповідь керівництва

Випробування лідерства Субраманіама настало 2 квітня 2025 року — у день, який Білий дім назвав «Днем звільнення», — коли загальні тарифи вдарили по міжнародній торгівлі. Імпортовані товари стикнулися з мінімальними ставками у 10%, тоді як товари з Китаю — з тарифами до 50%. Акції FedEx одразу впали на 20%.

Але те, що могло стати крахом, стало каталізатором трансформації. «Ми працюємо у середовищі, що постійно змінюється», — сказав Субраманіам у червні. До вересня компанія прогнозувала, що тарифи зменшать операційний прибуток на 1 мільярд доларів за фінансовий рік, що закінчився у травні. Однак середній рівень тарифів у США коливався до 17% під час переговорів щодо звільнень і нових угод, що дало можливості для маневру, якими він скористався.

Від волатильності до стратегічного відновлення

Справжнім показником лідерства Субраманіама є відновлення. Акції FedEx зросли більш ніж на 50% від своїх мінімумів у квітні до кінця 2025 року, тоді як компанія переорієнтовувала свої операції, щоб мінімізувати вплив тарифної волатильності. З березня по листопад доходи зросли на 3,3% у порівнянні з попереднім роком до 67,9 мільярда доларів, а прибутки — на 14% до 3,4 мільярда, перевищуючи очікування ринку.

«Змінюються патерни глобальної торгівлі», — зазначив Субраманіам під час цього періоду відновлення. «Поки торгівля між Китаєм і США зменшується, китайські експорти до інших азійських країн зростають, а торгівля між Азією та Латинською Америкою — на підйомі. Картина змінюється у реальному часі».

Стратегічна ставка: ре-глобалізація та нові торгові маршрути

За даними McKinsey Global Institute, до 2035 року до третини світових торгових маршрутів можуть бути реорганізовані. Субраманіам не чекає цього горизонту — він діє вже зараз. Його стратегія зосереджена на emerging-ринках, що стають новими логістичними центрами: В’єтнам, Малайзія, Таїланд і Індія.

Цього року FedEx запустила прямі вантажні рейси між Гуанчжоу та Пенангом у Малайзії — епіцентром виробництва напівпровідників — з інвестицією у 11 мільйонів доларів у логістичний комплекс площею 100 000 квадратних футів. Нові маршрути включають Гуанчжоу-Бангкок, Париж-Гуанчжоу, Сеул-Ханой і Сеул-Тайбей. Крім того, компанія відкрила об’єкти у Лаєм Чабанг, Таїланд, та Індонезії, а також уклала партнерство з Olive Young — ритейлером корейської косметики — для розширення присутності в азіатській електронній комерції.

Найбільш символічний хід — новий безпересадковий вантажний коридор із Сінгапуру до Анкориджа, єдине пряме сполучення між Південною та Північною Америкою. Субраманіам підкреслює, що «споживачі у США залишаються найпотужнішою економічною силою у світі», але тепер ця сила живиться справжньою глобальною логістичною мережею.

Ефективність проти розширення: підхід Субраманіама

Брюс Чан, аналітик логістики у Stifel, визначає ключовий поворот у стратегії FedEx під керівництвом Субраманіама: тоді як Фред Сміт створював глобальний масштаб, Субраманіам ставить на перше місце операційну ефективність. Це включає злиття наземних і авіаційних операцій, виділення FedEx Freight та оптимізацію витрат у відповідь на тиск інвесторів.

Однак Субраманіам чітко заявляє про свої перспективи: «Люди завжди будуть торгувати і подорожувати. Назад дороги немає». Чан визнає, що міжнародна трансформація FedEx ще на початкових етапах — більшість потужностей і клієнтів залишаються у США, на відміну від конкурентів, таких як DHL, акції яких зросли на 40% за минулий рік. «Зміна фокусу FedEx на інші регіони займе значний час», — каже він.

Непередбачуваний шлях, що сформував лідера

У 58 років Радж Субраманіам — це представник іншого типу корпоративного керівника. Народжений у Тіруванантапурамі на півдні Індії, він переїхав до США для здобуття магістерського ступеня. Його прихід до FedEx був випадковим: він прийшов на співбесіду у Мемфісі як заміна свого сусіда по кімнаті, чесно повідомив про свій імміграційний статус і був найнятий аналітиком. Три десятиліття потому FedEx залишився його єдиним роботодавцем.

Ця лояльність — у поєднанні з десятиліттями операційних знань — ставить його у категорію лідерів, що відновлюються. Такі компанії, як Costco, Target, Walmart і Nike, також нещодавно призначили керівників із багаторічним внутрішнім досвідом. Субраманіам підкреслює перевагу: «Спосіб роботи у FedEx універсальний, хоча мова може бути різною. Надзвичайно важко для стороннього зрозуміти культуру і операції. І вони не мали б можливості безпосередньо навчитися у засновника».

З Смита як наставника у перші роки керівництва і тепер, навігаючи самостійно у епосі переосмисленої торгівлі, Радж Субраманіам уособлює стратегічну послідовність, яка не відкидає змін, а приймає їх як необхідність для виживання корпорації.