Відсутня в Китаї Renault створила набір китайської тактики

Автор | Чжоу Чжиюй

Ще менше року на посаді, генеральний директор групи Renault Фулан вже змінив стратегічний план, залишений попередником. Бренд мобільності Mobilize скорочено, план розділення електромобільного підрозділу Ampere зупинено, спільний проект з Valeo щодо розробки високопродуктивних електродвигунів також припинено, натомість обрано китайських постачальників.

Місцевий час 10 березня цей колишній керівник закупівель представив свою стратегію — futuREady. До 2030 року планується випустити 36 нових моделей автомобілів, зберегти операційну маржу 5-7%, а щорічний вільний грошовий потік від автомобілів не менше 15 мільярдів євро. Ці цифри самі по собі не дивують.

Цікаво, що є відправною точкою цієї стратегії.

Фулан сказав дуже прямо на презентації стратегії європейських автопромисловців: “Наша мета — у сфері інновацій, ефективності витрат і швидкості розробки йти поруч із китайськими автовиробниками.” Два роки на розробку, зниження вартості платформи для чистого електроприводу на 40%, 350 роботів-людиноподібних у заводі — кожен KPI має чіткий орієнтир.

Renault вже багато років не виходить на китайський ринок легкових автомобілів. У 2025 році її глобальні продажі становитимуть 2,236 мільйона автомобілів, дохід — 57,9 мільярдів євро, операційна маржа — 6,3%. Це не дуже велика компанія, але вона обрала досить чисту стратегію: Китай — не її ринок, але джерело методології, постачальників компонентів. Це зробило futuREady цікавим прикладом — як європейський автовиробник може будувати стратегію, орієнтовану на “відповідність Китаю”, не беручи участі безпосередньо у китайському ринку.

Недооцінений стратегічний вибір

Під час спілкування один із часто ставлених питань був адресований Фулану: якщо ви не повертаєтеся на китайський ринок, яку роль там відіграє Китай у вашому плані?

Фулан не став обходити. Він назвав три пункти: продовжувати розробляти моделі в Китаї, зокрема на базі платформи GEA від Geely для міжнародних ринків; закуповувати компоненти з Китаю для обслуговування виробництва в Європі; підтримувати співпрацю з китайськими постачальниками та екосистемою.

Ці три пункти мають спільний логічний посил — використовувати можливості Китаю для обслуговування не-китайських ринків.

Такий підхід у транснаціональних автопромислових компаніях зустрічається рідко. Volkswagen ще інвестує мільярди євро у Китай, щоб наздогнати місцеві бренди у сфері інтелектуалізації, Stellantis у Китаї зменшує свої спільні підприємства, але не хоче повністю відмовлятися від ринку. Renault обрала інший шлях: вийти з китайського ринку, зосередитися на Європі, Індії та Латинській Америці.

Фулан у своїй стратегії сказав одне, що розкриває його глибше: “Ми не маємо таких значних невизначеностей, як учасники ринків Китаю та США.” Для компанії з доходом понад 50 мільярдів євро це означає, що відсутність прямої конкуренції у двох найбільших світових ринках дозволяє мати більш чистий баланс і зосереджені ресурси.

Проте Renault не цілком “деградує” з Китаю. Кілька місяців тому вона припинила спільний проект з Valeo щодо високопродуктивних електродвигунів і обрала китайських постачальників. А модель Twingo E-Tech Electric, яка з концепту до масового виробництва пройшла 22 місяці, багато в чому завдяки підтримці китайських постачальників і дослідницького центру ACDC у Шанхаї.

Це означає, що навіть компанія, яка навмисно тримає дистанцію від китайського ринку, не може повністю ігнорувати його цінову перевагу. Фулан сам визнає: “Вони постачають нам компоненти, що робить нас конкурентоспроможними.”

“Китайська швидкість” у Європі

Найжорсткіша частина futuREady — це цифри, які майже списані з чек-листа можливостей китайських автопромів.

Скорочення циклу розробки до двох років. Фулан згадав приклад Twingo: 22 місяці — у Китаї. Він додав, що тепер головне — “відтворити цю швидкість у Франції, у технічних центрах, з європейськими постачальниками.” Прямий натяк — те, що китайці роблять, ми маємо зробити і в Європі.

Далі — платформа для чистого електроприводу. Renault оприлюднила параметри платформи RGEV Medium 2.0: архітектура 800 В, інтеграція акумулятора і кузова, зменшення кількості компонентів на 20%, безрідтна синхронна машина з електромагнітною збуджувальною системою, зниження вартості силової електроніки на 20%. Максимальна дальність WLTP — 750 км, з розширювачем — 1400 км. Загальна мета — знизити вартість електромобілів на 40% порівняно з нинішнім поколінням.

Ця комбінація орієнтована на ефективність китайського ланцюга постачання електромобілів за останні роки. Платформа розробляється переважно у Франції, перший масовий автомобіль на цій платформі використовуватиме Android Automotive, спільно розроблений з Google. Renault використовує європейську інженерну базу для інтеграції глобальних технологій, у тому числі й у стилі “запозичати” у китайських виробників.

Заводські процеси також орієнтовані на китайську ефективність. 350 роботів-людиноподібних, автоматизована повна перевірка понад 1000 контрольних точок, цифрове двійко фабрики у метавсесвіті, скорочення часу простою наполовину, зниження енергоспоживання на 25%, зменшення виробничих витрат на 20%. Вартість кожного автомобіля зменшується приблизно на 400 євро щороку, початкові інвестиції — на 40%, логістика — на 30%.

Але є і протиріччя. На запитання, чи планує Renault масштабне скорочення персоналу, як Volkswagen, Фулан відповів, що ні, а буде підтримувати прозорі комунікації з профспілками. Він також пообіцяв, що до 2030 року виробничий слід у Європі залишатиметься стабільним, а виробництво у Франції зросте на 30%.

Це структурний конфлікт між китайською швидкістю і реаліями Європи. Фулан розуміє, наскільки це складно. Він сказав, що зменшити цикл розробки з п’яти до двох років — це “повністю змінити парадигму”. Його запитали: “Ви знаєте, як це зробити?” — і він відповів: “Так, ми зробили це на Twingo — але в Китаї. У Європі це — наше прагнення.”

За інформацією Wall Street Journal, колишній керівник закупівель Renault Фулан часто у розмовах з працівниками посилається на китайських виробників, щоб показати, якою має бути гнучкість і ефективність Renault.

Нова стратегія зростання

Технічно орієнтована на Китай, але зростання планується за межами Китаю. futuREady ставить ставку на ринки Європи та інших регіонів.

Мета Renault — до 2030 року продати понад 2 мільйони автомобілів у світі, половина з яких — за межами Європи. Але до 2025 року продажі за межами Європи становитимуть лише 620 тисяч. За чотири роки — майже подвоєння, дуже стрімко.

Індія — основа цієї стратегії. Renault працює там уже 15 років, має повний локальний ланцюг створення цінності. Фулан назвав Індію “глобальним хабом”, що обслуговує не лише внутрішній ринок, а й є центром виробництва і експорту для міжнародних ринків. Концепт-кар Bridger, представлений на презентації, — це конкретний приклад — компактний B-клас SUV довжиною менше 4 метрів, з версіями на бензині, гібриді та електриці, запланований до запуску в Індії наприкінці 2027 року.

У певному сенсі Renault використовує Індію так само, як китайські автопідприємства використовують Китай: низькозатратне виробництво і експортна платформа. Латинська Америка і Південна Корея — ще два опори, разом вони охоплюють ринки, що за масштабом “порівнюються з Європою”.

Але ця стратегія має і слабкі місця. BYD планує у 2026 році продавати за кордоном 1,3 мільйона автомобілів, Geely — 640 тисяч. Китайські виробники швидко розширюють свою присутність у тих ринках, куди прагне Renault — від Латинської Америки до Південно-Східної Азії і Близького Сходу, що створює тиск на її міжнародне зростання.

Внутрішня європейська оборона також під загрозою. Мета Renault — 100% продажів електромобілів у Європі, з рівним розподілом між чистим електрикою і гібридом. Це — відповідь на регуляторні вимоги щодо викидів.

На запитання про те, як оцінює ситуацію з постійним зростанням частки китайських виробників у Європі, Фулан сказав важливу фразу: “Я не знаю, що роблять мої колеги, але ми маємо бути конкурентоспроможними так само, як і наші китайські конкуренти.”

Коли? "Крок за кроком. Зараз. "

futuREady — це твереза стратегія. Вона чітко знає, хто її конкуренти, де є прогалини, і де не потрібно воювати. Але між усвідомленням і виконанням — завжди є різниця. Успіх залежить від фундаментального питання: чи зможе європейська промислова система, не порушуючи соціальні договори, досягти китайської ефективності?

Це — виклик не лише Renault, а всього європейського автомобільного сектору на найближчі п’ять років.