華潤陷ла у поглинання, 博雅生物 — у цеху з переробки丨【Місцеве дослідження】

«Переміщення активів, перебудова звітності та нарощування масштабів.»

Боя Біо (300294.SZ, далі — «компанія») опинилася у стані нестабільності.

Згідно з повідомленням, наприкінці лютого генеральний директор Ньєн Хуей залишив посаду, його перебування на цій посаді тривало всього 9 місяців, тоді як початковий термін був запланований до березня 2027 року. За повідомленням «Цзємієнь», після звільнення Ньєн Хуей обійняв посаду секретаря Комітету дисциплінарної комісії групи China Resources Pharmaceutical Commercial Group.

З моменту придбання групою China Resources ця компанія, що спеціалізується на кров’яних продуктах, демонструє чіткий шлях розвитку: визначення стратегії → організаційна перебудова → високовідсоткові покупки компанії Green Cross. Від верхівки до низу, зсередини назовні, ця трансформація зосереджена навколо концепції «ліцензійна рента + значні інвестиції для створення чудес». Однак зміни у фундаментальній логіці галузі перервали спроби компанії отримати дивіденди за допомогою капіталу, що в підсумку призвело до розриву між управлінням напрямками та прискоренням розвитку, компанія зазнала зниження показників та постійних кадрових потрясінь.

Інакше кажучи, перетворення групи China Resources — це не глибока інтеграція та підвищення ефективності, а переміщення активів, перебудова звітності та нарощування масштабів. Можливо, коли фінансові розрахунки переважають над сутністю галузі, а пріоритетом є масштаб, а не підвищення ефективності, навіть найпотужніші фінансові ресурси не здатні подолати цикли галузі.

1. Системна перебудова China Resources

У 2021 році група China Resources Pharmaceutical придбала компанію за понад 4,5 мільярди юанів, офіційно ставши власником Боя Біо, що керується компанією Gaotiejia, — ця подія ознаменувала перехід цієї приватної компанії у «епоху державних підприємств». Для фінансово потужної групи China Resources ця покупка стала ключовим кроком у формуванні повного ланцюга виробництва та дистрибуції у фармацевтичній галузі. Тоді ж, коли дозволи на виробництво кров’яних продуктів почали поступово розширюватися, розпочалася активна боротьба за ринок.

Щоб перебудувати шлях розвитку, група China Resources з самого початку зосередилася на повній зміні керівного складу. За допомогою трьох етапів вона поступово взяла під контроль ключову команду, досягнувши абсолютного керівництва компанією.

Перший етап — заступник президента China Resources Pharmaceutical Тауран був призначений головою ради директорів Боя Біо, внутрішньо підвищено Лян Сяомінга на посаду генерального директора, завершивши перший етап зміни керівництва з метою стабільного переходу. Другий — наприкінці 2023 року віце-президент China Resources Pharmaceutical Цю Кай замінив Тауран на посаду голови ради директорів, посиливши контроль. Третій — у 2025 році, виходець із групи China Resources, Ньєн Хуей, став генеральним директором, одночасно призначивши Лін Цінсіня віце-президентом, а Пань Юйсюан із групи China Resources — на посаду фінансового директора, замінивши Лян Хуацяна. Таким чином, керівництво компанією з верхівки до ключових посад у бізнесі повністю опинилося під контролем групи China Resources.

Одночасно компанія перебудувала організаційну структуру, інтегрувавши стратегічне планування, інвестиційні рішення та розподіл ресурсів у систему групи China Resources. На фронт-офісі було реорганізовано маркетинговий центр, створено департаменти для госпіталів, роздрібної торгівлі та науково-просвітницької діяльності, посилено співпрацю з каналами збуту China Resources Pharmaceutical Commercial, а управління виробництвом плазмових станцій було виділено в окремий ключовий підрозділ, відповідальний за розширення мережі, операції з забору плазми та контроль якості.

Ще важливіше, після придбання група China Resources чітко окреслила стратегічний напрямок компанії: зменшити фокус на основному бізнесі, відмовитися від непрофільних активів і зосередитися на кров’яних продуктах. Після цього компанія почала очищати портфель, продавати частки у біотехнологічних та фармацевтичних компаніях, таких як Guangdong Fuda Medicine та Guizhou Tianan Pharmaceutical. До 2024 року частка доходів від кров’яних продуктів перевищила 85%, тоді як у 2020 році вона становила лише 35,5%.

Оскільки ресурси у цій галузі є обмеженими, а регулювання дуже суворе, ключовою логікою сегменту є «ліцензійна рента»: чим більше плазмових станцій, тим більший обсяг забору плазми і швидше зростають показники. Незабаром ця стратегія перетворилася на масштабну капітальну гру у всій галузі.

2. «Фінансова таємниця» перетворюється у «ризикову пастку»

Довгий час через суворі дозволи на виробництво плазмових станцій у галузі існувала дефіцит ліцензій, а через тривалість будівництва та високі витрати конкуренція була високою. Тому придбання компаній стало найшвидшим шляхом для значного зростання обсягів забору плазми.

У 2024 році Боя Біо придбала 100% акцій Green Cross Hong Kong за понад 1,8 мільярда юанів, що опосередковано дозволило їй отримати контроль над ключовою внутрішньою компанією Green Cross (Китай), з премією понад 180%. У 2022 році цільова компанія була збитковою, але мала 4 плазмові станції з річним обсягом забору понад 100 тонн і володіла кількома кров’яними та естетичними продуктами. Після завершення угоди основний керівний склад Green Cross зберігся, відповідаючи за щоденну діяльність і взаємодію з бізнесом.

Якщо попередня перебудова групи China Resources була спрямована на створення «інфраструктури» знизу вгору, то купівля Green Cross — це «ризикована ставка», ціль якої — швидко збільшити масштаб забору плазми за допомогою високої премії, використовуючи фінансову перевагу для витіснення конкурентів і захоплення ринку кров’яних продуктів.

Суть цієї моделі — «ліцензійна рента + значні інвестиції для створення чудес», і цей шлях легко повторити великим фінансовим групам. За кілька років великі конгломерати почали активно інвестувати: група Haier, China National Pharmaceutical Group та інші купували і розвивали компанії, такі як Shanghai RAAS і Paling Bio, формуючи нову екосистему галузі з конкуренцією між гігантами.

Ця модель, заснована на капіталі, дійсно сприяє зростанню показників компаній. У 2021 і 2024 роках обсяги забору плазми становили понад 400 і 600 тонн відповідно, кількість станцій — понад 10 і 20, а чистий прибуток — 3,45 і 3,97 мільярда юанів. Також через продаж непрофільних активів доходи компанії дещо знизилися.

Однак з 2025 року у сегменті кров’яних продуктів відбулися кардинальні зміни. Уряд поступово послаблює обмеження на імпорт кров’яних продуктів, і завдяки ціновій та масштабній перевазі імпортні товари почали захоплювати ринок за ціною нижчою за вітчизняні. Наприклад, ціна на 10-грамовий людський альбумін у імпортних брендів, таких як Biotest і CSL, становить 353–440 і 345–372 юанів відповідно, тоді як у вітчизняних брендів — Huazhong Biotech (393–450) і Boya Bio (380–399).

Інакше кажучи, іноземні «акули» з низькими цінами «засмоктують» ринок, руйнуючи цінову захисну стіну вітчизняних виробників. Вони змушені знижувати ціни, щоб конкурувати. Ера «виграшу за ліцензією» закінчилася, і конкуренція перейшла від кількості плазмових станцій до цінової, ефективності та якості продукту.

Найбільший вплив мають результати компаній. За прогнозами, у 2025 році дохід компанії становитиме 1,908–2,169 мільярда юанів із зростанням 10–25%, тоді як чистий прибуток — лише 105–137 мільйонів юанів, що на 65,62–73,55% менше за попередній рік. Також очікується збиток за чистим прибутком без урахування виняткових статей у розмірі 7,5–15 мільйонів юанів — вперше з моменту виходу на біржу.

Компанія пояснює спад результатів впливом закупівельних політик і імпортних ударів, але головною причиною є переоцінка запасів після придбання Green Cross, амортизація активів і знецінення гудвілу та нематеріальних активів.

Крім того, у період січень–вересень 2025 року чистий грошовий потік від операційної діяльності становив лише 26 мільйонів юанів, що на 90,05% менше порівняно з попереднім роком, головним чином через розширення обсягу компанії за рахунок Green Cross і зменшення грошових надходжень. Щоб подолати фінансові труднощі, компанія планує й надалі продавати непрофільні активи, зокрема готується передати частки у Biotech Jiangsu Nanjing Xinbai.

Отже, зміна парадигми у сегменті кров’яних продуктів спричинила зміщення у нарративі про злиття та поглинання. Зникнення значення ліцензій означає втрату базової логіки стабільності, і колишній «фінансовий код» перетворюється на «ризикову пастку», а цільові компанії — на тягар.

3. Капітальні операції — масштаб за рахунок купівлі, але без конкурентної переваги

З макроекономічної точки зору, зниження показників Боя Біо — це спільна проблема всієї галузі.

Лідер галузі — Tian Tan Bio — у перших трьох кварталах 2025 року отримала 4,465 мільярда юанів доходу, що на 9,62% більше, ніж у попередньому році, а чистий прибуток і скоригований чистий прибуток становили 819 і 803 мільйони юанів відповідно, зменшившись на 21,86% і 22,16%. Очевидно, зростання доходів все ще залежить від масштабів плазмових станцій, але зниження прибутковості викликане впливом імпортних конкурентів.

Щоб пройти через цикли галузі, потрібно змінювати внутрішні процеси. Насправді, системна перебудова групи China Resources сама по собі не є «чарівною формулою»: вона передбачає передачу контролю, але за результатами показників за наступні роки, операційний рівень так і не піднявся на новий рівень. Перебудова організаційної структури дозволила змінити «бренд, створити департаменти, визначити стратегію», але справжня ключова складність — у глибокій взаємодії між різними рівнями управління.

Цікаво, що ця ситуація не є унікальною для групи China Resources: у минулому кілька придбаних активів також стикалися з труднощами у подальшому розвитку. Наприклад, у групи Kun药 у січні цього року змінилися керівники, а за перші три квартали 2025 року доходи і прибутки знизилися двозначними цифрами.

Зміни у парадигмі сегменту кров’яних продуктів змушують галузь змінювати підходи до фінансових показників — тепер важливо рахувати не масштаб, а ефективність. На початку багато фінансових груп купували масштаб, але не отримували конкурентних переваг; купували активи, але не підвищували ефективність. Поки компанії нарощували кількість плазмових станцій і обсяги забору, їхні організаційні структури ставали все більш громіздкими, що ускладнювало швидке реагування на зміни у сегменті. Це призводило до затримок у реакції та зниження результатів.

Загальною проблемою є те, що раніше для масштабування компанії використовували централізовану систему управління. Після зміни логіки галузі така модель вже не здатна швидко реагувати на цінові війни і нові виклики. Надто довгі ланцюги ухвалення рішень не відповідають тенденціям високочастотного реагування у сегменті кров’яних продуктів. Адже конкуренція тепер зосереджена на розширенні мережі плазмових станцій, регіональному ціноутворенні та просуванні на рівні кінцевих споживачів, тому швидкість реакції, гнучкість і операційна деталізація — ключові фактори успіху.

Насправді, Tian Tan Bio вже усвідомила цю проблему і почала вносити зміни. Компанія має понад 100 плазмових станцій і у 2025 році перейшла до двовекторної системи управління: від централізованого управління до «департаменти + регіони», розділивши функції, делегувавши більше повноважень регіональним командам, що дозволяє швидше реагувати на ринкові зміни і зміцнювати конкурентні позиції.

В підсумку, основна конкурентна перевага у сегменті кров’яних продуктів полягає не у кількості плазмових станцій або обсягах забору, а у високій операційній ефективності: управлінні станціями, інноваціях у розробці продуктів, глибокій співпраці з каналами та швидкому реагуванні на ринок. Щоб пройти через цикли галузі, потрібно налагодити ефективну організаційну структуру, зосередитися на ключових бізнесах і підвищити конкурентоспроможність — і тоді довгостроковий успіх стане реальністю. (Видавництво «Мислення Фінанс»)■

Джерело зображення | ФотоГрафіка