83-річний колишній CEO IBM Гоус Шенна помер, він очолив "синього гіганта" у відчаї та повернув його до життя

Джерело: China CITIC Press

29 грудня 2025 року нинішній генеральний директор IBM Арвінд Крішна надіслав всім співробітникам електронного листа, у якому оголосив про завершення епохи легендарного управлінця:

Колишній голова правління та генеральний директор Луїс Ґоуснер, який у 1993–2002 роках врятував IBM від банкрутства та вивів компанію з кризи, помер 27 грудня за місцевим часом у віці 83 років.

У листі Крішна назвав Ґоуснера «рятівником синього гіганта». Цей титул він цілком заслужив.

Повернемося до 1 квітня 1993 року, Дня дурака.

Сцена входу Ґоуснера до головного офісу IBM у Нью-Йорку більше схожа на жарт у галузі, ніж на історичний момент передачі влади.

Цей 51-річний менеджер мав блискучу кар’єру: випускник Гарвардської бізнес-школи з MBA, у 28 років став наймолодшим партнером у історії McKinsey; за 11 років роботи в American Express він збільшив кількість членів кредитної картки з 8,6 до 30,7 мільйонів; у 1989 році, у 47 років, він очолив найбільшу у світі компанію з виробництва продуктів харчування та тютюну RJR Nabisco.

Однак перед вступом до IBM у нього не було досвіду у технологічній галузі. Єдине, що його зв’язувало з комп’ютерним світом, — це те, що він колись був клієнтом IBM.

Тоді він мав взяти на себе керівництво компанією, яка була у глибокій кризі:

Ціна акцій впала до 13 доларів за акцію, що становило лише 28% від її піку 1987 року; у 1992 році компанія зазнала збитків на 5 мільярдів доларів, у 1993 році — ще 8,1 мільярда, загалом за три роки — 16,8 мільярда доларів збитків, що стало другою за величиною в історії американських корпорацій. Бізнес-школи по всьому світу аналізували провал IBM, Білл Гейтс навіть заявив, що компанія «зачиниться за кілька років».

Саме такий безтехнічний «нефахівець» у найтемніші часи для IBM отримав шанс врятувати гіганта, що був на межі банкрутства, і зробив неможливе — повернув «слона» до життя.

За дев’ять років (з квітня 1993 до січня 2002) під керівництвом Ґоуснера ціна акцій IBM зросла з 13 до 80 доларів, а ринкова вартість — з 29 до 168 мільярдів доларів.

01 Безкомпромісна стратегічна ставка

Все було набагато складніше, ніж здавалося.

Через місяць після призначення Ґоуснер зібрав закриту двотижневу стратегічну нараду, на якій 26 топ-менеджерів не змогли дійти згоди. У той момент він навіть задумався про відставку, бо сумнівався, що IBM потребує технічного лідера, а не менеджера з харчової та тютюнової галузі.

Але відступати було нікуди. Менше ніж через два місяці після вступу на посаду він опинився перед першим важливим рішенням.

На внутрішній нараді команда, що займалася серверним бізнесом, повідомила, що продажі та частка ринку систем S/390, на яких Ґоуснер тримався, стрімко падають, а ціни конкурентів на аналогічну продукцію на 30–40% нижчі за ціни IBM.

Коли він запитав, чому не знижують ціни, отримав відповідь: «Це зменшить прибутки у той час, коли компанія найбільше їх потребує.»

Ґоуснер одразу зрозумів суть проблеми: компанія навмисне або ні, але використовує останні ресурси для отримання максимальної прибутковості з основного продукту — систем S/390, тоді як цей продукт неминуче застаріває.

Це був основний джерело доходу IBM — понад 90% прибутку й основна частка доходів. У боротьбі за ціну компанія не наважувалася на радикальні кроки, що прискорювало її занепад.

Ґоуснер прийняв радикальне рішення: значно знизити ціни на апаратне та програмне забезпечення для серверів — з 63 тисяч доларів до менше ніж 2,5 тисячі, з падінням на 96%, і пообіцяв за наступні чотири роки інвестувати 1 мільярд доларів у дослідження і розробки.

Це був ризикований крок — зробити ставку на те, що зниження цін допоможе повернути ринок і зберегти технологічну перевагу за рахунок постійних інновацій.

Він виграв цю гру. Результат був справжнім дивом: у 1994 році продажі серверів зросли на 41%, у 1995 — ще на 60%. Грошовий потік компанії стабілізувався, і у 1994 році вона отримала прибуток у 3 мільярди доларів.

Ще одним ключовим рішенням 1995 року стало запровадження стратегії «мережевих обчислень». У той час, коли світ ще насолоджувався розквітом персональних комп’ютерів, він передбачив, що традиційна модель із незалежним функціонуванням ПК зазнає революції.

Це був початок епохи Інтернету. У тому ж році з’явилася Yahoo!, а Мейджу вперше в США познайомився з Інтернетом. Щоб швидко захопити майбутнє, Ґоуснер зробив несподіваний крок — купив Lotus Software.

Через дев’ять місяців IBM придбав ще одну важливу компанію у сфері програмного забезпечення. Ці дві угоди стали ключовими для перетворення IBM у сервісно-орієнтовану компанію.

02 Пробудження сплячого бюрократичного монстра

У своїй автобиографії «Хто сказав, що слон не може танцювати», Ґоуснер описує IBM так: «Вона стала фортецею бюрократії.»

Майже неможливо уявити, що ця компанія мала 128 головних інформаційних директорів (CIO), 266 різних рахунків у фінансовій системі, кожен підрозділ був як окрема держава, а система управління нагадувала університетські посади — якщо ти потрапляв у «касту», то вже не міг залежати від результатів.

З цим гниттям Ґоуснер почав довгий процес реформування бізнес-процесів, що тривав понад десять років.

Він радикально «обрізав» структуру IBM: об’єднав розрізнені підрозділи у функціональні блоки — розробка продуктів, ланцюг постачання, управління клієнтськими відносинами — і створив спільні центри підтримки, такі як HR, фінанси, IT.

На його думку, «якщо потрібно прийняти важке рішення, роби це швидко і пояснюй причини всім». Він вважав, що затягування, приховування або часткові рішення лише погіршують ситуацію.

Одночасно він запровадив у компанії радикальну політику «відходу»: продаючи нерухомість, землю та мистецтво, що не використовувалися, він зібрав додаткові кошти для покриття касових розривів, заощадивши до 120 мільйонів доларів.

Крім того, він продав головний офіс у Нью-Йорку та навчальний центр, переїхавши до дешевшого міста — Амонка, штат Нью-Йорк, а колекцію мистецтва та антикваріату виставив на аукціон.

Ще важливіше — він рішуче вийшов із бізнесу з ліцензування технологій, що приносив компанії збитки на 600 мільйонів доларів, і позбавився збиткового сегмента ПК. За 15 років глобалізації ПК цей бізнес майже не приносив прибутку, а навпаки — втратив ще більше.

Реформи Ґоуснера дали помітний результат. До 2001 року цикл розробки продуктів скоротився з 4 років до 16 місяців, рівень виконання замовлень — з 30% до 95%, витрати на закупівлі та логістику знизилися на 80 мільйонів доларів, борги зменшилися на 600 мільйонів, а вартість матеріалів — майже на 15 мільярдів.

03 Єдине визнання — від Женьфей Фан

У своїй управлінській філософії Ґоуснер не лише врятував IBM, а й вплинув на китайську компанію Huawei.

Женьфей Фан у одному з інтерв’ю сказав: «Ми (Huawei) вчилися у IBM. IBM навчив нас, як лазити по деревах, і ми зірвали яблуко. Наш вчитель — саме IBM.»

У 1997 році, наполегливо долаючи опір, він інвестував у повну систему управління IBM, зокрема у процеси, які створив Ґоуснер. Сам Ґоуснер також передавав Фану свої управлінські принципи, зокрема, що виробництво має базуватися на лідерстві продукту, а організація — на орієнтації на клієнта.

З «зарозумілої закритої» компанії IBM перетворилася на «компанію, орієнтовану на клієнта», і це стало ключовим у її відновленні.

За дев’ять років керівництва IBM Ґоуснер багато подорожував, пролетів понад 1 мільйон миль, зустрічався з клієнтами, партнерами та співробітниками по всьому світу. Він розумів, що керувати великою компанією з офісу неможливо.

Він спілкувався з понад 200 тисячами співробітників через електронну пошту, навіть організовував зустрічі з керівниками 200 ключових клієнтів, щоб безпосередньо обговорити проблеми сервісу. Хоча він не був технічним фахівцем, він вважав, що головне у менеджменті — це пристрасть. Він вірив, що пристрасть — це як джерело живлення високоякісної машини, вона закладена у стратегію компанії, у її культуру, і кожен співробітник її носить у серці.

Ця орієнтація на клієнта проявлялася навіть у найдрібніших деталях.

IBM — «синій гігант», логотип, офіси та галстуки співробітників — все було темно-синім. Але Ґоуснер запропонував: не обов’язково носити синій галстук, і стіни не обов’язково мають бути сині. Варто додати кольору в компанію. Коли у організації з’являється різноманітність і індивідуальність, вона перестає бути холодною машиною і стає творчим, життєздатним колективом.

«Як змусити слона знову танцювати?» — це головне питання, яке має вирішити кожна велика компанія.

За дев’ять років він показав, що «великі» організації можуть бути гнучкими і стійкими. «Маленькі» — це швидкість і гнучкість, а «великі» — це сила і важелі. Його успіх у тому, що він поєднав переваги «великого» — капітал, технології, бренд — з «малістю» — швидким прийняттям рішень, орієнтацією на клієнта і організаційною гнучкістю.

Він наголошував, що велика компанія — не обов’язково повільна, неефективна і беззуба. «Велика» — це важливо, бо масштаб — це важіль. Глибина і ширина дозволяють вкладати більше інвестицій, ризикувати і довше працювати на майбутнє.

Зараз цей «синій рятівник гіганта» тихо відійшов, але його управлінська ідея — змусити «слона танцювати» — залишається цінною спадщиною бізнес-історії: як зберегти гнучкість у великих організаціях, балансувати між короткостроковою виживаністю і довгостроковим розвитком, оживляти бюрократичні системи…

Що б не казали, згадуючи Ґоуснера, ми завжди згадуємо його біографію — «Хто сказав, що слон не може танцювати», — цю класичну книгу з управління, яка стала обов’язковою для читання.

У ній Ґоуснер вперше систематично описує роки, коли він керував переродженням IBM, розкриває секрети, доступні лише CEO, і зібрав управлінську мудрість, що допомогла компанії пройти через шторм.

Ця книга також руйнує міф: що керувати технологічною компанією можуть лише технічні генії. Ґоуснер застерігає керівників: ваша головна роль — не бути найкращим у продукті, а знайти шлях, що дозволить компанії пройти через цикли та кризи.

[Американський автор] Ґоуснер, книга перекладена українською