AIに質問·海底捞の転換期における短期利益と長期発展のバランスは？ **出品|中訪網****監修|李晓燕**2023年3月24日、火鍋業界のリーダー海底捞は2025年の年間業績データを発表し、年間売上高は432.25億元で前年比1.1%増加した。純粋な営業利益は54.03億元、純利益は40.42億元で、それぞれ前年比13.3%、14.0%減少したが、この成績の裏には、企業がストック競争の時代に積極的に変革を求める戦略的決断と、宅配事業や多ブランドマトリックスの爆発的成長があり、新たな成長エンジンを築きつつある。これは、海底捞が単一の火鍋ブランドから総合的な飲食グループへと転換を進める新段階に入ったことを示している。2025年、海底捞の主業は、消費シーンの多様化と業界競争の激化という二重の圧力に直面し、「規模の安定的増加と効率の最適化」という転換の特徴を示している。年末時点で、同社は1383店舗を運営し、前年比15店舗増加（自営店舗1304店、加盟店舗79店）している。加盟チャネルの着実な拡大は、店舗ネットワークの基盤をさらに強固にしている。運営効率の面では、自営店舗の平均回転率は1日あたり3.9回で、2024年の4.1回からやや低下した。年間の顧客受入数は3.84億人で、前年比7.5%減少した。この変化の背景には、「一店一策」のきめ細かな運営推進や、200以上のテーマ店舗の改装、地域特性を生かした商品開発への戦略的投資がある。短期的には、革新的な投資により運営コストが増加し、原材料や消耗品のコストは8.1%増、宅配関連のプロモーションやサポート費用は21.8%増となり、一時的な利益の変動を引き起こしている。しかし、長期的な視点では、主業の最適化の効果が徐々に現れている。客単価は97.7元で安定し、中高価格帯の消費者の粘着性は維持されている。期待通りにいかなかった店舗の閉鎖や移転を積極的に行うことで、店舗構造の最適化と一店あたりの質の向上を図っている。業界の専門家は、これはリーディング企業の段階的なコスト負担であり、短期的な利益圧迫の背後には、長期的な経営の質の向上があると分析している。2025年、海底捞の宅配事業は最大のハイライトとなり、年間売上は26.58億元に達し、前年比111.9%増加した。売上比率は2024年の2.9%から6.1%に跳ね上がり、第二の収益源となった。この爆発的な成長は、便利な飲食ニーズを正確に捉え、全シーン対応の宅配供給体制を構築した結果である。シーン拡大において、海底捞は従来の火鍋店の制約を超え、「ご飯のお供」や混ぜご飯、蓋飯など一人用商品にまで展開し、昼食や夜食など多様な時間帯をカバーしている。これにより、在宅やオフィスなどさまざまな消費シーンのニーズに応えている。チャネル展開では、全国に1200以上の宅配拠点を整備し、主要な宅配プラットフォームと深く連携して配送ネットワークの全域カバーを実現している。商品革新では、オンライン消費習慣に適した新商品を継続的に投入し、成長潜力をさらに引き出している。宅配比率はまだ向上の余地があるものの、業界全体でプラットフォームの手数料や配送コストなどの利益率圧縮要因も存在する。しかし、海底捞は宅配を「収入増加の重要な柱」と位置付け、品目拡大、店舗拡大、時間帯拡大、チャネル拡大の四大戦略を推進している。今後は、宅配供給チェーンのさらなる整備とコスト管理能力の向上により、宅配事業は持続的な成長エンジンとなり、店内飲食と相乗効果を生む「ダブルドライブ」体制を築く見込みだ。2025年、海底捞は正式に「多ブランド並行」グループ運営の新段階に入り、「紅石榴計画」が内部育成から市場拡大への重要な転換を完了し、多角化戦略の実現期に入った。年末までに、海鮮大排档、寿司、西洋軽食、小火鍋、中華ファストフードなどのサブブランドを含む20ブランドを運営し、店舗総数は207店に達した。その他の飲食収入は15.21億元で、前年比214.6%増と大きく伸びており、最も成長著しい事業セグメントの一つとなっている。ブランド育成の仕組みの革新は、多ブランド拡大の堅実な支えとなっている。海底捞は、「掌勺人」と「百姓レストラン」の二体系育成モデルを構築し、「掌勺人」体系は従業員の自主起業を促進し、内部のイノベーションを刺激している。一方、「百姓レストラン」体系は本部主導で企画し、多品種、多層階の市場カバーを推進し、効率と品質の両面を向上させている。現在、海鮮大排档や寿司などのサブブランドは、強い潜在力を示しており、海鮮大排档モデルは今後3年で500店に拡大し、寿司モデルは2年以内に100店の出店を計画している。多ブランドの成長エネルギーは引き続き解放されている。業界のトレンドを見ると、飲食企業の「多ブランド、多品種、多シーン」の全業態展開が主流となりつつあり、海底捞の細分化された市場戦略は、焼肉や寿司などの成長分野を正確に狙い、主ブランドの成長の天井を効果的にヘッジしている。現在のサブブランドの売上比率は3.5%に過ぎず、短期的には主業の圧力を完全に相殺できていないが、ブランドマトリックスの継続的な整備と単店モデルの成熟により、多ブランド事業は長期的な成長の主要エンジンとなる見込みだ。2025年の業績の変動は、本質的に海底捞がストック競争の時代に積極的に変革を進める痛みである。火鍋市場の規模は着実に拡大している一方、店舗数は前年比15.3%減少し、淘汰の局面にあるが、海底捞は従来の成長モデルに固執せず、主業の最適化、宅配の突破、多ブランドの拡大という三つの道を通じて、自らの競争力を再構築している。今後の鍵は、短期的な利益圧力と長期的な戦略投資のバランスをとることにあり、火鍋の基盤を堅持しつつ、宅配と多ブランド事業の成長エネルギーを拡大することだ。業界の専門家は、海底捞は「サービス」ブランドをさらに強化し、サブブランドの独立した認知を促進し、「四季の新商品」メカニズムを深化させ、標準化された品質管理体系を整備すべきだと提言している。顧客層の層別化を通じて、主ブランドとサブブランドの協調発展を実現すべきだ。業界内での地位から見ると、海底捞は規模の優位性、サプライチェーンの能力、ブランドの蓄積により、依然として火鍋業界のリーダーの地位を堅持している。2025年の転換と調整は、市場変化への積極的な対応であるとともに、業界内での発言権を強化し、洗牌の機会を掴むための重要な布石である。業績データを見ると、2025年の海底捞は短期的な利益圧迫に直面しているが、戦略的視点からは、これはリーディング企業が周期を乗り越え、二次成長を実現するための重要な節目である。宅配事業の倍増、多ブランドマトリックスの加速展開は、海底捞の「来店＋宅配＋多ブランド」の新たな成長ビジョンを描き出している。現在、海底捞は転換の最中にあり、短期的な利益の変動は長期的な成長の流れを妨げない。戦略的投資の効果が徐々に現れる中、宅配と多ブランドの成長エネルギーは持続的に解放されており、海底捞は主業の安定を土台に、「火鍋の巨人」から「総合飲食エコシステムのサービス提供者」への華麗な変身を遂げ、業界の転換モデルとなる可能性を秘めている。
短期利益にこだわらない！海底捞の本当の切り札は、新規事業に隠されている
AIに質問·海底捞の転換期における短期利益と長期発展のバランスは？
出品|中訪網
監修|李晓燕
2023年3月24日、火鍋業界のリーダー海底捞は2025年の年間業績データを発表し、年間売上高は432.25億元で前年比1.1%増加した。純粋な営業利益は54.03億元、純利益は40.42億元で、それぞれ前年比13.3%、14.0%減少したが、この成績の裏には、企業がストック競争の時代に積極的に変革を求める戦略的決断と、宅配事業や多ブランドマトリックスの爆発的成長があり、新たな成長エンジンを築きつつある。これは、海底捞が単一の火鍋ブランドから総合的な飲食グループへと転換を進める新段階に入ったことを示している。
2025年、海底捞の主業は、消費シーンの多様化と業界競争の激化という二重の圧力に直面し、「規模の安定的増加と効率の最適化」という転換の特徴を示している。年末時点で、同社は1383店舗を運営し、前年比15店舗増加（自営店舗1304店、加盟店舗79店）している。加盟チャネルの着実な拡大は、店舗ネットワークの基盤をさらに強固にしている。
運営効率の面では、自営店舗の平均回転率は1日あたり3.9回で、2024年の4.1回からやや低下した。年間の顧客受入数は3.84億人で、前年比7.5%減少した。この変化の背景には、「一店一策」のきめ細かな運営推進や、200以上のテーマ店舗の改装、地域特性を生かした商品開発への戦略的投資がある。短期的には、革新的な投資により運営コストが増加し、原材料や消耗品のコストは8.1%増、宅配関連のプロモーションやサポート費用は21.8%増となり、一時的な利益の変動を引き起こしている。
しかし、長期的な視点では、主業の最適化の効果が徐々に現れている。客単価は97.7元で安定し、中高価格帯の消費者の粘着性は維持されている。期待通りにいかなかった店舗の閉鎖や移転を積極的に行うことで、店舗構造の最適化と一店あたりの質の向上を図っている。業界の専門家は、これはリーディング企業の段階的なコスト負担であり、短期的な利益圧迫の背後には、長期的な経営の質の向上があると分析している。
2025年、海底捞の宅配事業は最大のハイライトとなり、年間売上は26.58億元に達し、前年比111.9%増加した。売上比率は2024年の2.9%から6.1%に跳ね上がり、第二の収益源となった。この爆発的な成長は、便利な飲食ニーズを正確に捉え、全シーン対応の宅配供給体制を構築した結果である。
シーン拡大において、海底捞は従来の火鍋店の制約を超え、「ご飯のお供」や混ぜご飯、蓋飯など一人用商品にまで展開し、昼食や夜食など多様な時間帯をカバーしている。これにより、在宅やオフィスなどさまざまな消費シーンのニーズに応えている。チャネル展開では、全国に1200以上の宅配拠点を整備し、主要な宅配プラットフォームと深く連携して配送ネットワークの全域カバーを実現している。商品革新では、オンライン消費習慣に適した新商品を継続的に投入し、成長潜力をさらに引き出している。
宅配比率はまだ向上の余地があるものの、業界全体でプラットフォームの手数料や配送コストなどの利益率圧縮要因も存在する。しかし、海底捞は宅配を「収入増加の重要な柱」と位置付け、品目拡大、店舗拡大、時間帯拡大、チャネル拡大の四大戦略を推進している。今後は、宅配供給チェーンのさらなる整備とコスト管理能力の向上により、宅配事業は持続的な成長エンジンとなり、店内飲食と相乗効果を生む「ダブルドライブ」体制を築く見込みだ。
2025年、海底捞は正式に「多ブランド並行」グループ運営の新段階に入り、「紅石榴計画」が内部育成から市場拡大への重要な転換を完了し、多角化戦略の実現期に入った。年末までに、海鮮大排档、寿司、西洋軽食、小火鍋、中華ファストフードなどのサブブランドを含む20ブランドを運営し、店舗総数は207店に達した。その他の飲食収入は15.21億元で、前年比214.6%増と大きく伸びており、最も成長著しい事業セグメントの一つとなっている。
ブランド育成の仕組みの革新は、多ブランド拡大の堅実な支えとなっている。海底捞は、「掌勺人」と「百姓レストラン」の二体系育成モデルを構築し、「掌勺人」体系は従業員の自主起業を促進し、内部のイノベーションを刺激している。一方、「百姓レストラン」体系は本部主導で企画し、多品種、多層階の市場カバーを推進し、効率と品質の両面を向上させている。現在、海鮮大排档や寿司などのサブブランドは、強い潜在力を示しており、海鮮大排档モデルは今後3年で500店に拡大し、寿司モデルは2年以内に100店の出店を計画している。多ブランドの成長エネルギーは引き続き解放されている。
業界のトレンドを見ると、飲食企業の「多ブランド、多品種、多シーン」の全業態展開が主流となりつつあり、海底捞の細分化された市場戦略は、焼肉や寿司などの成長分野を正確に狙い、主ブランドの成長の天井を効果的にヘッジしている。現在のサブブランドの売上比率は3.5%に過ぎず、短期的には主業の圧力を完全に相殺できていないが、ブランドマトリックスの継続的な整備と単店モデルの成熟により、多ブランド事業は長期的な成長の主要エンジンとなる見込みだ。
2025年の業績の変動は、本質的に海底捞がストック競争の時代に積極的に変革を進める痛みである。火鍋市場の規模は着実に拡大している一方、店舗数は前年比15.3%減少し、淘汰の局面にあるが、海底捞は従来の成長モデルに固執せず、主業の最適化、宅配の突破、多ブランドの拡大という三つの道を通じて、自らの競争力を再構築している。
今後の鍵は、短期的な利益圧力と長期的な戦略投資のバランスをとることにあり、火鍋の基盤を堅持しつつ、宅配と多ブランド事業の成長エネルギーを拡大することだ。業界の専門家は、海底捞は「サービス」ブランドをさらに強化し、サブブランドの独立した認知を促進し、「四季の新商品」メカニズムを深化させ、標準化された品質管理体系を整備すべきだと提言している。顧客層の層別化を通じて、主ブランドとサブブランドの協調発展を実現すべきだ。
業界内での地位から見ると、海底捞は規模の優位性、サプライチェーンの能力、ブランドの蓄積により、依然として火鍋業界のリーダーの地位を堅持している。2025年の転換と調整は、市場変化への積極的な対応であるとともに、業界内での発言権を強化し、洗牌の機会を掴むための重要な布石である。
業績データを見ると、2025年の海底捞は短期的な利益圧迫に直面しているが、戦略的視点からは、これはリーディング企業が周期を乗り越え、二次成長を実現するための重要な節目である。宅配事業の倍増、多ブランドマトリックスの加速展開は、海底捞の「来店＋宅配＋多ブランド」の新たな成長ビジョンを描き出している。
現在、海底捞は転換の最中にあり、短期的な利益の変動は長期的な成長の流れを妨げない。戦略的投資の効果が徐々に現れる中、宅配と多ブランドの成長エネルギーは持続的に解放されており、海底捞は主業の安定を土台に、「火鍋の巨人」から「総合飲食エコシステムのサービス提供者」への華麗な変身を遂げ、業界の転換モデルとなる可能性を秘めている。