AI・龍湖ハイブリッド業態運営は資産の長期価値をどう高めるか？

出品 | 子弹财经

著者 | 嬛嬛

編集 | 闪电

美術編集 | 倩倩

監査 | 颂文

2025年は、中国の不動産業界にとって本当の意味での「旧新動力変換」の年となる。過去数年間、住宅企業は「生き残る」ための生存線に苦しんでいたが、2025年には、トップ企業は実際の行動で明確な「第二の成長曲線」を描き出している。

この年、商業、物业などの事業はもはや開発事業の「付属品」ではなく、景気循環を超える「舵取り石」となった。収益のロジックも根本的に変わり、かつては「住宅販売」が一回限りの取引だったのに対し、「生活スタイル」や「資産管理能力」を売ることが長期的かつ持続可能なビジネスとなっている。

1、転換の節目に到達 商業運営が「舵取り石」へ

住宅市場は2025年も依然として「増加抑制・在庫削減」の深度調整期にある一方、商業運営の需給構造はより強い弾力性を示している。主要都市の優良商業資産は飽和状態にないばかりか、需要の堅さと長期的なキャッシュフローの価値により、不動産企業の景気循環を超える「硬貨」となっている。

トップ企業の2025年の財務報告では、商業運営事業の業績への貢献が質的に飛躍したことが最も顕著だ。

例えば華潤置地は年間売上高432.8億元を達成し、常設事業の純利益は前年比13.1%増の116.5億元となり、コア純利益に占める比率は51.8%に上昇した。2025年末時点で、運営中の自社所有のショッピングセンターは98座に達している。

龍湖グループは、2025年において、運営・サービス事業の収入は267.7億元に達し、コア資産の利益は79.2億元、総粗利益率は50%超を記録している。

龍湖グループの取締役会長兼CEOの陳序平は、「過去数年、龍湖の運営・サービス事業の利益は大きく開発事業を超え、今年は10%以上の成長を見込んでおり、早期に100億元の利益規模に到達することを目指す」と述べた。

**一つの現象として、過去一年間、トップ企業の商業運営分野の展開スピードが明らかに加速している。**華潤や龍湖だけでなく、中海地产、保利発展、緑城、越秀なども積極的に動いており、業界の深刻な調整期において、運営とサービス事業を新たな成長エンジンと位置付けることは、もはや不動産企業の共通認識となっている。

例えば招商蛇口の幹部は業績発表会で、「我々は伝統的な開発業者から『開発者＋運営者＋サービス提供者』へと真の変革を遂げ、中国をリードする不動産パークの総合開発・運営サービス企業を目指す」と強調した。

2、収益ロジックの変化：空間販売から生活スタイル販売へ

不動産業界の収益ロジックも、経済発展段階の根本的な変化に伴い変わりつつある。

業界内には常に次のような見解がある：一人当たりGDPが1万ドル未満の市場では、不動産企業は主に「住宅開発者」の役割を担い、競争の焦点はコスト、規模、スピードに集中している。人均GDPが1万ドルを超えると、企業は「開発者」から「料金徴収者」へと転換し、コア能力はプロジェクト管理から価値創造へとシフトし、最終的には「総合運営者」段階に到達する。

アジアでは、シンガポールのケード・ランドが「総合運営者」への転換の典型例だ。中国に進出して30年以上、ケードは複数の不動産サイクルを経て、今もなお40以上の都市にまたがる300以上のプロジェクトを管理している。その成功の鍵は、「空間を売る」から「生活スタイルを売る」へとアップグレードしたことにある。フォルツァやケードモールのブランドマトリクス、オフィスなど多様な業態の協働運営を通じて、資産に持続的な活力を注入している。

国内の不動産企業の中では、龍湖も同様の道を歩み、代表的な例だ。

2025年末時点で、龍湖の全国の商業施設は99座に達し、テナント稼働率は97%の高水準を維持し、2025年の売上高と日次客流もともに15%以上の増加を示している。

龍湖天街は近年、主要プロジェクトの改修投資を強化している。例えば、蘇州狮山天街は開業から8年で何度も改修を行い、2024年には半屋外の「山下」街区を作り、2025年には高層階のアイスリンクを立体的なオープンエリアの「山谷」街区に改造した。これにより、もともと客流の少なかった高層階エリアが、商業のホットスポットへと変貌した。

資産管理事業においては、歓肆と冠寓の組み合わせが「長期賃貸アパート＋活気ある街区」の複合業態となっている。 例として合肥の歓肆を挙げると、冠寓の住人は下階でフィットネスや交流ができ、商店や周辺住民と日常的に交流している。データによると、冠寓の坪効率は周辺の競合より50%以上高く、700余の冠寓入居者は街区の商業に日次2000人超の基本的な消費をもたらし、街区の商業とアパートの賃貸率はともに95%を超えている。このような組み合わせは、中小規模の商業地の運営課題を一定程度解決している。

一方、重慶の礼嘉では、より大規模な事業連携のケースが展開されている。2020年に開業した重慶礼嘉天街から、長期賃貸アパートの冠寓、産業オフィスのブルーオーシャンエンジン、御湖境などの住宅商品が次々と展開されている。公開情報によると、礼嘉の新たな天街も準備中であり、龍湖はこの一平方キロメートルのエリア内で、交通、商業、公園、住宅のインフラを段階的に整備している。

エリア開発が進むにつれ、居住、商業、公共空間の機能の相互補完性が顕著になってきた。経済学的には、この多業態の集中配置は明らかな正の外部性を生み出す：住宅は商業の安定した客流基盤を提供し、商業は住宅の利便性とプレミアム化を促進し、公共空間は全体の居住快適性を向上させる。これらは相互に正の協働効果を生み出している。

不動産企業にとって、この協働は二つの指標に最も直接的に反映される。一つは住宅の販売速度の向上と回収期間の短縮、もう一つは商業が安定運営期に入ることで、賃料収入と稼働率の変動が抑えられ、資産のキャッシュフローがより予測可能になることだ。

したがって、ハイブリッド業態の運営能力は、資産管理レベルを測る重要な指標となりつつある。異なる業態間の顧客共有や機能の補完は、資産の長期的な収益性に直接影響を与える。これらの前提は、都市の人々の生活スタイルの観察に基づくものであり、人々がどのような空間を必要とし、どのようなサービスに対して支払う意欲があるかを理解することだ。これを踏まえると、これはもはや開発業者のビジネスモデルの問題だけではなく、長期的な投資と能力構築の課題となっている。

3、事業構造の変革による主導権獲得

過去20年を振り返ると、三井不動産は日本で最も成功した不動産企業の一つだ。

90年代の巨額損失を経験した後、この企業は土地の値上がりに依存した収益モデルを改め、一方で賃貸事業への投資を強化し、もう一つの利益源として管理事業を育成した。近年の報告期では、三井不動産の開発、保有、管理の三大事業の収入が徐々に近づき、事業構造はより安定してきている。

**現在の国内不動産市場は、増加とストックの両市場が並行する歴史的な時期にある。**ストック市場向けの運営・サービス事業はキャッシュフローが安定している一方、投資サイクルは長くリターンも遅い。対して、増加市場に関連する開発事業は弾力性が高いが、景気循環の影響を受けやすく、多くの不確実性を抱えている。国内の不動産企業の最も重要な課題は、これらの事業のバランスをどう取るかだ。

**現状では、国内トップ企業は運営・サービス事業の強化を進めているものの、収益構造に占める開発事業の比率は依然として高い。**華潤や龍湖の例を見ると、2025年時点で、これらの事業の比率はそれぞれ15.4%、27.5%にとどまっている。

これは、国内不動産企業が完全な転換に向けてまだ道のりがあることを示している。

2026年に向けて、転換の歩みは続く。華潤置地は、コア商圏や優良資産への資源集中を強化し、多層的な資産運用プラットフォームを構築し、資産の有効な循環を促進することで、資産と資本の効率的な回転を目指す。

龍湖も、運営面で同店比較の向上を図り、サービス面ではより広範な事業範囲を獲得しようとしている。計画によると、最遅で2028年までに、龍湖の運営・サービス事業の収入は不動産開発を超え、事業構造の完全な転換が完了する見込みだ。

不動産企業間の競争は、結局のところモデルの競争と、事業構造の比較に帰着する。

華潤、龍湖、その他の企業も、共通の方向性を指している：未来の不動産企業は、「都市運営者」および「資産管理者」として優秀でなければならない。

2026年を振り返ると、いち早く転換を完了した企業は、次の時代への入場券を手にしている。