AIへの質問・中国の消費企業が海外進出で表面だけにとどまらない方法
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ブルーシャーク解説**：時間と経営を尊重せよ**
著者 | 張二河
編集 | 盧旭成
中国ブランドは自らの「新航海時代」を切り開こうとしている。消費電子、ファストファッションから新茶飲料、新スマート製品まで、中国の消費企業はもはや商品輸出にとどまらず、サプライチェーン、越境EC、サービス、飲食文化を並行させる「立体的な海外展開」へと進化している。
しかし、「グローバル販売」から「根付くグローバル」へと進む過程は、想像以上に困難だ。
ますます多くの企業が海外進出の道を歩む中、根本的な問題が浮かび上がる：なぜ同じカテゴリー、似たようなモデルの中で、一部のブランドは本当に根付くことができるのに、他は常に表面に浮かんでいるだけなのか？
新希望グループ傘下の産業投資プラットフォームとして、過去十年、草根知本は新希望グループの整った国際的な産業・サプライチェーンを背景に、一方で投資先企業のグローバル化を支援し、もう一方で「製品輸出」から「ブランド海外展開」への飛躍を実現し、海外ブランドを自ら築き、茶飲料の海外B端サプライチェーンも拡大し、中国の消費財を世界に広めてきた。
今年初め、2026年の「草根知本パートナー夜会」が成都で開催され、「知恵」をテーマに掲げた。これは、技術力だけでなく、企業の経営能力も象徴している。新希望グループの劉永好董事長も、共有の中で、「上昇志向」を持つこと、すなわち技術、管理、組織力、起業家精神、ブランド、イノベーション、国際力を「巻き上げる」ことの重要性を語った。
（新希望グループ董事長劉永好）
2026年の「草根知本パートナー夜会」は、「ブランド篇」「技術篇」「サプライチェーン篇」の三章構成。今年の「サプライチェーン篇」には、多くの実戦派が招かれ、サプライチェーンの海外展開、越境出海、サービス出海、飲食出海の経験を共有し、中国企業の出海の道しるべとなる貴重なナビゲーションを提供した。
サプライチェーンの海外展開：座商から行商へ
「出海はギャンブルではなく、じっくり煮込むことだ。」安井食品海外事業部総経理の仝文娟は、出海を三段階に分けている：製品出海、能力出海、ブランド出海。そして、主流市場に入る鍵は第二段階の「能力出海」にあると述べる。
データによると、米国の華人スーパーマーケットの規模は約200億ドルで、オフライン小売総額の2％に過ぎない。一方、主流スーパー（ウォルマート、コストコなど）の市場規模は1.1兆ドルに達する。華人市場だけを見ていると、98％のブルーオーシャンを放棄していることになる。しかし、現地サプライチェーンがなければ、企業は「海外サプライヤー」としてしか機能せず、主流チャネルに本格的に入ることはできない。
「工場を建て、現地に根付かせ、法令を遵守して運営することで、初めて『販売』から『解決策の提供』へと進化できる」と仝文娟は言う。この過程は彼女自身も十年かけて経験してきた。「出海は遅いプロセスであり、年単位、場合によっては十年単位だ。」
出海の背後には、ゼロから海外チームを構築し、現地法規を理解し、サプライチェーン体系を整え、チャネル関係を調整する必要があり、一歩一歩に時間の蓄積が求められる。
破局の戦略として、仝文娟はいくつかの実戦的な心法を強調する：トップマネジメントのリーダーシップと長期志向、コンプライアンスは入場券、製品の適応。
特に、製品選定の原則として、「外国人の心に馴染みつつも新しいものを見つける」ことと、現地の習慣に合わせることを挙げる。この適応は、単なる商品コンセプトにとどまらず、調理方法や使用シーンにまで深く入り込む必要がある。例えば、外国人は「蒸す」調理に馴染みが薄いため、「焼く」や「炒める」に調整するなどだ。この「現地の機会」を捉えるには、現地に深く入り込むことが不可欠だ。
越境出海：商品はコンテンツ、コンテンツは流量
「良い商品はそれ自体が最高のマーケティングだ。」ヘッドエッグテクノロジー共同創業者の鄭浩勇の物語は、保温杯から始まる。
鄭浩勇は、流量コストが高騰する今日、商品の自己伝播力こそ長期的な競争力だと語る。ユーザーが積極的に動画を撮り、共有し、車に乗せて販売することで、ほぼゼロコストの爆発的成長が可能になる。
彼が選んだプラットフォームはTikTokだ。現在、世界的に優れた「コンテンツ＋EC」の自閉ループプラットフォームであり、ユーザーはジャンプせずに購入を完了でき、離脱率も大きく低減している。
2022年、彼は保温杯をきっかけにTikTokのECに参入。製品のターゲットは、アメリカのユーザーの使用シーンと美的嗜好を徹底的に研究した。
アメリカでは車移動が一般的で、ユーザーは車内に保温杯を持ち込む習慣があるため、1.2リットルの大容量で車のカップホルダーに収まる「車載カップ」を設計。
アメリカ人は鮮やかで個性的な色を好むため、多彩なカラーバリエーションを展開し、バレンタインやハロウィンなどの限定版も発売し、祝祭の雰囲気に合わせた。
成長のきっかけは偶然だった。一人のユーザーが購入後に自発的に動画を撮影し、リンクを貼ったところ、1日の売上が数千個に急増。チームは敏感に反応し、インフルエンサーを使ったマーケティングに迅速に切り替えた。
現在までに、ヘッドエッグテクノロジーは6万人以上のインフルエンサーと協力し、TikTokでの総露出は20億回を超える。2024年の年間注文数は200万個、商品GMVは6,000万ドルを突破した。
鄭浩勇は、ヘッドエッグの破局戦略の核心は「第一印象の法則」だとまとめる。商品は3秒以内にユーザーの注意を引きつける必要がある。蛍光カップや限定版は短動画での拡散に適している。「あの時の決断と覚悟の精神なしには、このプラットフォームで成果を出せなかっただろう」と語る。「まずやってみて、やりながら学ぶことが大事だ」とも。
サービス出海：シルバーエコノミーの健康の道
前二者と異なり、90年代生まれの海外起業家謝繼香の出海物語は、「サービス」を軸に展開される。彼女は現在、国際医療・健康関連企業に出海ソリューションを提供している。
彼女の核心洞察は、健康食品がシルバーエコノミーの「予防」の入口だということ。
「高齢化社会の核心的矛盾は、『どうやって介護するか』から『どうやって健康寿命を延ばし、要介護を遅らせるか』に変わってきている」と彼女は語る。
シルバーエコノミーは、財政負担の重さ、ケアの不足、心理的な不安という三大矛盾に直面している。健康食品は、「自立支援」の理念の中で、「食」から始まる重要な予防の手段だ。
60歳以上の高齢者は、長期的・継続的・リピート型の消費特性を持つ。商品開発には、彼女は四つのステップを提案する：下からの市場洞察（ニーズから出発）→公開データベースで市場の空白を検証→逆思考（ユーザーの懸念を売りに変える）→層別化、実証データの作成、安心できるサービス。
彼女は、大健康ブランドの成功例も共有し、「一点の痛点」に焦点を当てて商品を売ること、成分だけでなく科学的な裏付けを示すこと、飲み込み能力に応じて層別化した商品を提供し、異なる粒子サイズや硬さ、粘度を調整し、食事の見た目も再現すること、異なる年齢層に必要な栄養を小包装にまとめ、「健康食品と併用できるか」の問い合わせ窓口を設けるなどを挙げる。
サービス体系の三つのアップグレード方向は、定期購読制による長期顧客の囲い込み、リアルな相談による信頼構築、デジタル化の推進（アプリによる健康追跡とリスク相談）だ。
「中国はAI技術を使って、リアルな相談やデータベースサービスを規模化・知能化し、きめ細かいサービスと中国式の効率を融合できるか？これは非常に議論の余地があるポイントだ」と謝繼香は語る。
飲食出海：真のリスタート
中国の飲食ブランドの出海の核心的な課題について尋ねられると、長年中国飲食ブランドの海外展開に携わるDJ劉は、「最も恐ろしいのは知らないことではなく、自分が知らないことを知らないことだ」と答える。
飲食ブランドの出海では、「認知のギャップ」が大きな壁となる。海外での出店はブランドの「第N店」だと考えがちだが、実際には新しい市場の「第一店」だ。
彼は、飲食出海の一般的な認知ギャップを次のようにまとめる。経験の面では、海外は全く新しい未知の戦場であり、過去の経験は通用しない可能性がある。ブランドの面では、中国ブランドは海外でゼロから信頼を築く必要がある。人材の面では、適格な海外責任者を見つける必要がある。モデルの面では、委託運営や連携運営はほぼ通用しない可能性が高い。ローカライズでは、「外国人を雇う」ことは必ずしも必要ではなく、適応の方が重要だ。経営の面では、最初の店は黒字化しなければならず、「試行錯誤」の心構えでは運営できない。
彼とチームが運営したジャスミンミルク白は、アメリカで良い成果を出した。当時、ジャスミンミルク白はアメリカで知名度が高くなかったが、正確な戦略により、月売上60万ドルの現象的な店舗に育て上げた。具体的には、次のポイントを押さえた。
カテゴリーの定位は、「フレッシュミルクティー」というアメリカ市場にはまだ認知されていない細分化された分野を選択。商品適応では、アメリカ人に馴染みのある「雲頂」（ミルクフォーム）やオーツミルクの要素を取り入れた。プレセールで爆発的に集客し、開店前に数千人の会員を確保し、オンラインとオフラインを連動させて行列を作り出した。最初の店から五店目まで、すべて高い業績を維持し、現在は十数店に拡大し、各店が繁盛している。
（ブルックリン・ネッツの店舗実写）
破局の戦略として、DJ劉は「市場能力＋運営能力＋サプライチェーン能力」の三角関係を強調。特にAIを使った意思決定を提案し、新商品や周辺商品、コラボ、祝日、立地などの変数を層別化し、AIで予測・最適化し、スケジュールやリソース配分を調整し、人件費を効果的にコントロールしている。「出海は簡単ではない、一歩一歩進め」とし、「時間を尊重し、経営を尊重せよ」と引用した。
まとめ
四つの出海ルートを振り返ると、業態は異なるものの、成功者の根底にあるロジックは驚くほど似ている。
中国の消費企業の出海の「新航海時代」は、「売る思考」から「根付く思考」へと変わりつつある。
正如劉永好董事長が言うように、企業は「上昇志向」を持つべきだ。その背後には「知恵」の哲学があり、それは単なる「技術と知能」の新たな生産力だけでなく、「智慧、智識、智策」の深い融合を意味する。これは、中国企業が複雑で変動する世界情勢の中で、知恵をもって打開し、洞察を持ち、戦略を練ることの象徴だ。
この変革の中に、近道はない。草根知本の席剛総裁も、共有の中で、「主業を堅持し、現地化を融合させる」「正道を守り、合法・適法に」「長期戦を覚悟し、理性的に楽観的であれ」と語った。
（草根知本席剛）
真の成功は、時間と経営を尊重することの結果だ。中国の消費企業のグローバル化の道は、今まさに序章を迎えた。地に足をつけて現地化に取り組み、十年かけてサプライチェーンを磨き、試行錯誤の中で認識を進化させる企業だけが、グローバル市場の深みで自らの座標を見つけられるだろう。
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新航海時代、中国の消費企業はどのようにして本当にグローバルに根ざすことができるのか？
AIへの質問・中国の消費企業が海外進出で表面だけにとどまらない方法
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ブルーシャーク解説**：時間と経営を尊重せよ**
著者 | 張二河
編集 | 盧旭成
中国ブランドは自らの「新航海時代」を切り開こうとしている。消費電子、ファストファッションから新茶飲料、新スマート製品まで、中国の消費企業はもはや商品輸出にとどまらず、サプライチェーン、越境EC、サービス、飲食文化を並行させる「立体的な海外展開」へと進化している。
しかし、「グローバル販売」から「根付くグローバル」へと進む過程は、想像以上に困難だ。
ますます多くの企業が海外進出の道を歩む中、根本的な問題が浮かび上がる：なぜ同じカテゴリー、似たようなモデルの中で、一部のブランドは本当に根付くことができるのに、他は常に表面に浮かんでいるだけなのか？
新希望グループ傘下の産業投資プラットフォームとして、過去十年、草根知本は新希望グループの整った国際的な産業・サプライチェーンを背景に、一方で投資先企業のグローバル化を支援し、もう一方で「製品輸出」から「ブランド海外展開」への飛躍を実現し、海外ブランドを自ら築き、茶飲料の海外B端サプライチェーンも拡大し、中国の消費財を世界に広めてきた。
今年初め、2026年の「草根知本パートナー夜会」が成都で開催され、「知恵」をテーマに掲げた。これは、技術力だけでなく、企業の経営能力も象徴している。新希望グループの劉永好董事長も、共有の中で、「上昇志向」を持つこと、すなわち技術、管理、組織力、起業家精神、ブランド、イノベーション、国際力を「巻き上げる」ことの重要性を語った。
（新希望グループ董事長劉永好）
2026年の「草根知本パートナー夜会」は、「ブランド篇」「技術篇」「サプライチェーン篇」の三章構成。今年の「サプライチェーン篇」には、多くの実戦派が招かれ、サプライチェーンの海外展開、越境出海、サービス出海、飲食出海の経験を共有し、中国企業の出海の道しるべとなる貴重なナビゲーションを提供した。
サプライチェーンの海外展開：座商から行商へ
「出海はギャンブルではなく、じっくり煮込むことだ。」安井食品海外事業部総経理の仝文娟は、出海を三段階に分けている：製品出海、能力出海、ブランド出海。そして、主流市場に入る鍵は第二段階の「能力出海」にあると述べる。
データによると、米国の華人スーパーマーケットの規模は約200億ドルで、オフライン小売総額の2％に過ぎない。一方、主流スーパー（ウォルマート、コストコなど）の市場規模は1.1兆ドルに達する。華人市場だけを見ていると、98％のブルーオーシャンを放棄していることになる。しかし、現地サプライチェーンがなければ、企業は「海外サプライヤー」としてしか機能せず、主流チャネルに本格的に入ることはできない。
「工場を建て、現地に根付かせ、法令を遵守して運営することで、初めて『販売』から『解決策の提供』へと進化できる」と仝文娟は言う。この過程は彼女自身も十年かけて経験してきた。「出海は遅いプロセスであり、年単位、場合によっては十年単位だ。」
出海の背後には、ゼロから海外チームを構築し、現地法規を理解し、サプライチェーン体系を整え、チャネル関係を調整する必要があり、一歩一歩に時間の蓄積が求められる。
破局の戦略として、仝文娟はいくつかの実戦的な心法を強調する：トップマネジメントのリーダーシップと長期志向、コンプライアンスは入場券、製品の適応。
特に、製品選定の原則として、「外国人の心に馴染みつつも新しいものを見つける」ことと、現地の習慣に合わせることを挙げる。この適応は、単なる商品コンセプトにとどまらず、調理方法や使用シーンにまで深く入り込む必要がある。例えば、外国人は「蒸す」調理に馴染みが薄いため、「焼く」や「炒める」に調整するなどだ。この「現地の機会」を捉えるには、現地に深く入り込むことが不可欠だ。
越境出海：商品はコンテンツ、コンテンツは流量
「良い商品はそれ自体が最高のマーケティングだ。」ヘッドエッグテクノロジー共同創業者の鄭浩勇の物語は、保温杯から始まる。
鄭浩勇は、流量コストが高騰する今日、商品の自己伝播力こそ長期的な競争力だと語る。ユーザーが積極的に動画を撮り、共有し、車に乗せて販売することで、ほぼゼロコストの爆発的成長が可能になる。
彼が選んだプラットフォームはTikTokだ。現在、世界的に優れた「コンテンツ＋EC」の自閉ループプラットフォームであり、ユーザーはジャンプせずに購入を完了でき、離脱率も大きく低減している。
2022年、彼は保温杯をきっかけにTikTokのECに参入。製品のターゲットは、アメリカのユーザーの使用シーンと美的嗜好を徹底的に研究した。
アメリカでは車移動が一般的で、ユーザーは車内に保温杯を持ち込む習慣があるため、1.2リットルの大容量で車のカップホルダーに収まる「車載カップ」を設計。
アメリカ人は鮮やかで個性的な色を好むため、多彩なカラーバリエーションを展開し、バレンタインやハロウィンなどの限定版も発売し、祝祭の雰囲気に合わせた。
成長のきっかけは偶然だった。一人のユーザーが購入後に自発的に動画を撮影し、リンクを貼ったところ、1日の売上が数千個に急増。チームは敏感に反応し、インフルエンサーを使ったマーケティングに迅速に切り替えた。
現在までに、ヘッドエッグテクノロジーは6万人以上のインフルエンサーと協力し、TikTokでの総露出は20億回を超える。2024年の年間注文数は200万個、商品GMVは6,000万ドルを突破した。
鄭浩勇は、ヘッドエッグの破局戦略の核心は「第一印象の法則」だとまとめる。商品は3秒以内にユーザーの注意を引きつける必要がある。蛍光カップや限定版は短動画での拡散に適している。「あの時の決断と覚悟の精神なしには、このプラットフォームで成果を出せなかっただろう」と語る。「まずやってみて、やりながら学ぶことが大事だ」とも。
サービス出海：シルバーエコノミーの健康の道
前二者と異なり、90年代生まれの海外起業家謝繼香の出海物語は、「サービス」を軸に展開される。彼女は現在、国際医療・健康関連企業に出海ソリューションを提供している。
彼女の核心洞察は、健康食品がシルバーエコノミーの「予防」の入口だということ。
「高齢化社会の核心的矛盾は、『どうやって介護するか』から『どうやって健康寿命を延ばし、要介護を遅らせるか』に変わってきている」と彼女は語る。
シルバーエコノミーは、財政負担の重さ、ケアの不足、心理的な不安という三大矛盾に直面している。健康食品は、「自立支援」の理念の中で、「食」から始まる重要な予防の手段だ。
60歳以上の高齢者は、長期的・継続的・リピート型の消費特性を持つ。商品開発には、彼女は四つのステップを提案する：下からの市場洞察（ニーズから出発）→公開データベースで市場の空白を検証→逆思考（ユーザーの懸念を売りに変える）→層別化、実証データの作成、安心できるサービス。
彼女は、大健康ブランドの成功例も共有し、「一点の痛点」に焦点を当てて商品を売ること、成分だけでなく科学的な裏付けを示すこと、飲み込み能力に応じて層別化した商品を提供し、異なる粒子サイズや硬さ、粘度を調整し、食事の見た目も再現すること、異なる年齢層に必要な栄養を小包装にまとめ、「健康食品と併用できるか」の問い合わせ窓口を設けるなどを挙げる。
サービス体系の三つのアップグレード方向は、定期購読制による長期顧客の囲い込み、リアルな相談による信頼構築、デジタル化の推進（アプリによる健康追跡とリスク相談）だ。
「中国はAI技術を使って、リアルな相談やデータベースサービスを規模化・知能化し、きめ細かいサービスと中国式の効率を融合できるか？これは非常に議論の余地があるポイントだ」と謝繼香は語る。
飲食出海：真のリスタート
中国の飲食ブランドの出海の核心的な課題について尋ねられると、長年中国飲食ブランドの海外展開に携わるDJ劉は、「最も恐ろしいのは知らないことではなく、自分が知らないことを知らないことだ」と答える。
飲食ブランドの出海では、「認知のギャップ」が大きな壁となる。海外での出店はブランドの「第N店」だと考えがちだが、実際には新しい市場の「第一店」だ。
彼は、飲食出海の一般的な認知ギャップを次のようにまとめる。経験の面では、海外は全く新しい未知の戦場であり、過去の経験は通用しない可能性がある。ブランドの面では、中国ブランドは海外でゼロから信頼を築く必要がある。人材の面では、適格な海外責任者を見つける必要がある。モデルの面では、委託運営や連携運営はほぼ通用しない可能性が高い。ローカライズでは、「外国人を雇う」ことは必ずしも必要ではなく、適応の方が重要だ。経営の面では、最初の店は黒字化しなければならず、「試行錯誤」の心構えでは運営できない。
彼とチームが運営したジャスミンミルク白は、アメリカで良い成果を出した。当時、ジャスミンミルク白はアメリカで知名度が高くなかったが、正確な戦略により、月売上60万ドルの現象的な店舗に育て上げた。具体的には、次のポイントを押さえた。
カテゴリーの定位は、「フレッシュミルクティー」というアメリカ市場にはまだ認知されていない細分化された分野を選択。商品適応では、アメリカ人に馴染みのある「雲頂」（ミルクフォーム）やオーツミルクの要素を取り入れた。プレセールで爆発的に集客し、開店前に数千人の会員を確保し、オンラインとオフラインを連動させて行列を作り出した。最初の店から五店目まで、すべて高い業績を維持し、現在は十数店に拡大し、各店が繁盛している。
（ブルックリン・ネッツの店舗実写）
破局の戦略として、DJ劉は「市場能力＋運営能力＋サプライチェーン能力」の三角関係を強調。特にAIを使った意思決定を提案し、新商品や周辺商品、コラボ、祝日、立地などの変数を層別化し、AIで予測・最適化し、スケジュールやリソース配分を調整し、人件費を効果的にコントロールしている。「出海は簡単ではない、一歩一歩進め」とし、「時間を尊重し、経営を尊重せよ」と引用した。
まとめ
四つの出海ルートを振り返ると、業態は異なるものの、成功者の根底にあるロジックは驚くほど似ている。
中国の消費企業の出海の「新航海時代」は、「売る思考」から「根付く思考」へと変わりつつある。
正如劉永好董事長が言うように、企業は「上昇志向」を持つべきだ。その背後には「知恵」の哲学があり、それは単なる「技術と知能」の新たな生産力だけでなく、「智慧、智識、智策」の深い融合を意味する。これは、中国企業が複雑で変動する世界情勢の中で、知恵をもって打開し、洞察を持ち、戦略を練ることの象徴だ。
この変革の中に、近道はない。草根知本の席剛総裁も、共有の中で、「主業を堅持し、現地化を融合させる」「正道を守り、合法・適法に」「長期戦を覚悟し、理性的に楽観的であれ」と語った。
（草根知本席剛）
真の成功は、時間と経営を尊重することの結果だ。中国の消費企業のグローバル化の道は、今まさに序章を迎えた。地に足をつけて現地化に取り組み、十年かけてサプライチェーンを磨き、試行錯誤の中で認識を進化させる企業だけが、グローバル市場の深みで自らの座標を見つけられるだろう。