旭辉走出至暗时刻，正式“站起来”？

出品|中访网

审核|李晓燕

2023年3月31日、旭辉ホールディングス（00884.HK）は2025年度の業績報告を発表し、「止血と正常化、ファンダメンタルズの底打ち」という答えを示した——年間純利益は176.66億元に達し、黒字転換に成功した。この成果は、旭辉自身が業界サイクルを越えたマイルストーンであるだけでなく、民間不動産企業のリスク克服と成長再開の典型例となった。2022年の流動性危機から、2025年の国内外債務再編と業績反転、経営層の新旧交代と戦略の軽資産化への集中に至るまで、旭辉は「生き残る」という粘り強さをもって、「立ち上がる」新たな章を切り開いている。

過去3年間、業界の深刻な調整と高レバレッジの影響で、旭辉は連続損失を計上し、一時は生死の瀬戸際に立たされた。2025年、国内外の債務再編が全面的に実現し、決定的な転換点を迎えた。

国内外の再編が同時に実現し、一時的な利益が底支えとなる。2025年9月、旭辉の百億元規模の国内債券再編案が高票で承認され、買い戻しが完了した；12月29日、海外債務再編の各条件が合意され、正式に発効した。これら二つの再編により、約414.32億元の一時的利益（海外404.75億元＋国内9.57億元）が生まれ、これにより2025年の純利益は176.66億元に達し、3年連続の赤字を完全に脱した。

負債構造の大きな変化により、財務の安全性が大幅に向上。2025年末時点で、旭辉の未返済債務総額は504億元に減少し、2021年のピーク時1141億元から600億元超の削減となった。削減率は50%以上。主要指標も全面的に改善：純負債比率は145.6%から73.9%に急落し、業界の健全な範囲に入った；資産負債率も33.8%から24.8%に改善。短期の返済圧力も著しく緩和され、資本構造は「危機から安定」へと変貌し、今後の経営修復の最大障壁を取り除いた。

キャッシュフローは継続的に黒字を維持し、経営の弾力性が際立つ。業界の冬季と再編の難局にもかかわらず、旭辉は依然としてキャッシュフローの生命線を守り、2025年の営業活動による純キャッシュフローは4年連続の黒字を記録した。安定した営業キャッシュフローと債務再編による流動性の解放により、資金繰りの緊張から完全に解放され、「生き残りつつ立ち上がる」土台を築いた。

最も厳しい危機の3年間、旭辉は「引き渡しの確保」を最優先とし、履行を徹底して市場、政府、オーナーの信頼を維持した。これがリスク解消と再編のための重要な鍵となった。

4年間で約30万戸の引き渡しを実現し、履行率は99%。2022年から2025年までに、旭辉は全国76都市で約30万戸の物件を引き渡し、そのうち2025年には2.2万戸超を引き渡し、総合履行率は99%に達した。業界の「工事停止・未完成」事例が頻発する中、旭辉はほぼ満点の引き渡し実績でオーナーの約束を果たし、民間不動産企業の履行の模範となった。

履行の確保は信頼の土台を固める。高い引き渡し比率は、数十万家庭の生活基盤を安定させるだけでなく、地方政府や金融機関、債権者からの高い評価も獲得した。正常なプロジェクト運営と資産価値の安定は、債務再編交渉の信頼環境を作り出し、旭辉が国内外の再編を円滑に進め、「生き残る」ための根幹をなしている。董事局主席の林中は、「履行を守ることが旭辉の生存基盤を固め、最も困難な時期に企業の信用を守ることにつながった」と語った。

業績発表と同日、旭辉は重要な人事異動を発表：周長亮が汝海林の後任として行政総裁に就任、李揚が葛明の後任として執行役員に就任し、4月1日に正式に発効した。70年代生まれの功労者2人は退任し、顧問に就任。80年代生まれの新鋭が全面的に引き継ぎ、旭辉の「生き残り」から「立ち上がる」への経営層の世代交代を示す。

ベテランの引退は、精神と経験の継続を意味する。汝海林は、履行と債務再編の中心操縦者として、3年間で27万戸超の引き渡しを完了し、国内外の再編を主導した。葛明は人材と運営体系の構築に深く関わり、旭辉の千億元規模の管理基盤を築いた。両者は退任後も顧問として残り、戦略の円滑な移行と経験の継続的な活用を確保している。

新たなリーダーシップの登場により、若返りと専門性の向上が進む。新CEOの周長亮（46歳）は、西北・北京エリアの総裁経験を持ち、北京エリアをグループの業績モデルに育て上げた。実務経験とグループ管理の両面に精通。新執行役員の李揚（47歳）は、運営体系に深く関わり、2022年から履行確保の旗振り役を務め、実戦能力に優れる。両者ともに業界の深耕と革新の視野を持ち、「軽装備・高品質成長」の新段階をリードする。

この人事交代は、「功績を残して引退」することの完結と、「未来へつなぐ」出発点の両面を示す。ベテランは「生き残る」使命を果たし、新鋭は「立ち上がる」重責を担う。組織の活力と戦略の継続性を兼ね備えた。

2025年末、旭辉は近年最大規模の組織再編を実施。6つの地域グループ・事業部を廃止し、華東・華南の二大コア事業部に再編、北京・華西・山東のプラットフォームは維持。全国展開から「コアに集中」へと戦略をシフトし、さらに軽資産事業の拡大も加速させる。戦略の方向性は明確かつ堅固。

縮小と集中、資源の精密投入。新体制の下、旭辉は長江デルタ・珠江デルタなど経済的に堅牢で需要が安定したコアエリアに資源を集中。非コア市場の低効率投資を放棄し、「良い資源を最適な場所に」配分、投資効率とリスク耐性を向上させる。

代建事業の台頭、第二の成長曲線を描く。変革の核として、旭辉建管（代建部門）は爆発的に拡大：2025年には管轄プロジェクトが270超、建築面積は4200万㎡超、年間売上高は100億元突破。政府・国企の代建比率は56%、委託率は25%、業界トップクラスの実績。低負債・安定したキャッシュフロー・高毛利の特徴を持ち、旭辉の「軽資産・高品質」モデルの中核エンジンとなっている。

組織適応と変革推進。再編に合わせて人材配置も進め、コア人材を建管部門に配置し、軽資産チームの強化を図る。短期的には一部高管の離職などの痛みもあるが、長期的には「開発＋代建」の二輪駆動と軽重分離のモデルにより、従来の「高負債・高回転」依存から脱却し、より持続可能な成長モデルを築く。

客観的に見れば、旭辉の「立ち上がる」道には依然として課題も存在する。再編による一時的な利益を除いた2025年のコア純損失は約88.87億元、業界調整の中での物件引き渡しと収益は低迷、毛利率も圧迫されている。2026年初には一部子会社の債務不履行も発生し、キャッシュフローの圧迫も完全には解消されていない。これらは業界の深刻な調整期に共通する問題であり、経営修復のために越えなければならない関門だ。

しかしながら、旭辉は「徹底的に立ち上がる」ための核心的優位性をすでに備えている。債務リスクの全面的な解消、資産負債表の健全化、履行の信頼性の確立、経営層の若返りと専門性の向上、軽資産化の加速、営業キャッシュフローの継続的な黒字化——。林中の言葉を借りれば、旭辉は「生き残る」から「徹底的に立ち上がる」までに五つの段階を経る必要がある。現在、第一段階は完了し、第二・三段階が着実に進行中だ。

2022年の危機から2025年の再生まで、旭辉は3年で「止血・底打ち・反転」の危険な跨ぎを成し遂げた。債務再編の完了、履行の確保、経営層の世代交代、戦略の加速——これら四つのマイルストーンが示すのは、旭辉が「生存ライン」から「成長ライン」へと完全に脱却したことである。

業界の調整は続くが、旭辉は「生き残る」粘り強さと「立ち上がる」勇気をもって、民間不動産企業の突破の道筋を示した。新たな経営層の舵取り、軽資産化の推進、経営の持続的修復とともに、旭辉は「逆境からの反転」から「安定成長」へと歩みを進め、民間不動産企業のサイクル超越と高品質成長の新章を刻みつつある。