AIに問う·AI技術は中国企業のグローバル化能力の補完をどのように加速させるか？
南方財経21世紀経済報道記者 趙越 施詩 報道
地政学的再構築とグローバル化の形態が深く進化する大背景の中で、中資企業の海外進出は新たな段階に入った。海外2.0段階において、中国企業はどのようにして真のグローバル企業へ成長するのか？
本期の『典実成金——首席会科厅』では、南方財経の首席記者がIBMコンサルティング中国大陸パートナー、戦略・変革コンサルティング部総マネージャー董海軍とIBMコンサルティング中国大陸パートナー、人材・変革サービス総マネージャー于晨と対談し、企業の海外進出2.0段階の核心的特徴、直面する課題、現地人材育成、AI技術の活用など重要なテーマについて深く議論した。二人は、現在中国企業の海外進出は「出て行く」から「入り込む」への変革を始めており、全価値連鎖の展開やブランドの輸出が核心方向となる一方、グローバル経済の「断片化」、企業規模と能力のミスマッチ、現地化融合の難しさといった課題に直面していると指摘した。これらは海外進出企業が直面する主要な試練である。一方、グローバル人材プラットフォームの構築、グローバル一体運営の実現、AIを活用した自身の能力補完は、中国企業が海外進出のボトルネックを突破し、自らのグローバル化路線を見出すための重要な手段となる。
『典実成金——首席会科厅』は、『21世紀経済報道』とIBMが共同で制作したハイエンド円卓対話番組。
企業の海外進出は「出て行く」から「入り込む」へ
21財経：最近上海F1レースが盛況で、会場の中国要素がますます豊かになり、中国ブランドの国際大会スポンサーも新たな潮流となっています。これについてどう考えますか？
董海軍：中国ブランドは引き続き世界舞台で発言力を高めており、国内最大の衣料ブランド、特にスポーツシューズ・アパレルブランドは冬季オリンピックの主要スポンサーとなった。冬季オリンピックから次のワールドカップまで、中国ブランドの自己表現の重要な窓口となる。
于晨：これは中国企業の海外進出の進化・深化の一例であり、単なる「出て行く」から深く「入り込む」へと変わりつつある。海外進出の核心も商品やサービスから、ブランド価値のグローバルな輸出へとアップグレードしている。
21財経：これが企業の海外進出2.0段階への移行を意味するのか？10年前と比べてどのような変化があるのか？
董海軍：最も顕著な変化は、10年前は商品貿易を中心に、中国の強力な製造能力を背景に中国製品を世界中に輸出していたことだ。今や「全価値連鎖の海外展開」時代に入り、産業チェーンや価値連鎖（研究開発、製造、アフターサービスなど）をグローバル市場の特性に合わせて合理的に展開し、現地のニーズに的確に応えるサービスを提供している。
21財経：海外2.0段階において、企業の人材構造にどのような変化が見られるか？
于晨：従来は販売とチャネル拡大が中心で、人材も市場開拓に重点を置いていた。今や研究開発、サプライチェーン、製造、管理といった全体系の海外展開に移行し、採用ニーズも変化している。現地市場と顧客を中心に事業を展開できる現地化運営人材が不足している。
グローバル一体運営は、異なる速度の歯車を協調して動かす巨大な機械
21財経：海外2.0段階のグローバル化の背景には、グローバル経済の「断片化」という特徴がある。この中で、企業の海外進出はどのような課題に直面するのか？
董海軍：10年前は貿易自由化が進み、地域ごとの政策も比較的寛容だったが、今やパンデミックや地政学的要因により貿易障壁や地域紛争が激化し、地域ごとの政策やビジネス環境の差異が顕著になっている。これにより、中国企業は各地域に合わせた個別戦略を策定し、価値連鎖やサプライチェーンの再構築を迫られている。グローバル競争で優位に立つかどうかは、各地域に適した戦略を採用できるかにかかる。
于晨：現在の中国企業の海外展開はブランド駆動型であり、既存の格局を打破し、新たな秩序を築こうとしている。この過程は必然的に再編と断片化を伴い、非常に難しい。
21財経：この状況下で、現地化人材チームの必要性は高まるのか？
董海軍：その通りだが、現地化には二つの大きな難点がある。一つは、現地の従業員と本社の管理文化の衝突だ。異なる国の文化、信仰、習慣の違いが大きく、母国の管理体系をそのまま適用すると阻害される。もう一つは、長期的に現地で生活経験のある中国人を採用することが近道と考えられている点だ。
于晨：企業文化は共通点と相違点を持つべきであり、社会文化も相互尊重と包容が必要だ。企業文化の核は統一されるべきだ。多くの中国企業は海外進出時、事業拡大と人材採用に注力しすぎて、企業文化の核心部分の抽出と洗練を疎かにしている。
董海軍：企業文化の核は価値観にあり、これは永続的で揺るぎない部分もあるが、その表現形式は国によって異なる。例えば、ベトナムの工場では、従業員が日常的にコーヒーを飲む習慣があるため、コーヒー休憩室を設置している。文化の核は変わらず、ただし表現方法が現地の特徴に合わせている。
于晨：確かにそうだ。ベトナムや南アフリカの休憩習慣、また中国の昼休み制度に対する外国人の疑問も、根底には文化差異がある。人は自分の習慣に慣れ親しみ、他者のやり方を理解しにくい。したがって、企業の海外進出では、異なる地域の文化や働き方の差異を尊重することが重要だ。
董海軍：異なる国のビジネスは、回転速度の異なる歯車のようなものだ。企業のグローバル運営は、これらの歯車を協調して動かす巨大な機械にほかならない。各地域の文化差異を尊重しつつ、統一された企業価値観を堅持する必要がある。グローバル一体運営は、すべて同じ速度とリズムで動かすのではなく、共通の目標に向かって、各地域が適切な速度とリズムで運営し、全体のビジネスモデルを形成する。
文化の不適合を打破し、現地の信頼を築く
21財経：文化包容の前提の下、企業の人材管理はどのように水土不服を克服すべきか？
于晨：二つのポイントを押さえる必要がある。一つは、できるだけ現地化人材を登用することが多元的経営の鍵だ。もう一つは、一体化の核心は目標の統一であり、方法の統一ではない。共通の目標の下、各自の市場に適した方法で事業を展開すべきだ。現状の問題は、本社がこの多元一体構造を扱える専門人材を欠いていることだ。こうした人材は国内で育成しにくい。
21財経：現地に住む中国人は現地化人材に含まれるのか？
董海軍：現地での発展は、基本的に現地の雇用と社会発展に貢献することが本質だ。現地の中国人は、現地の仕事と生活に溶け込み、海外派遣の社員とは異なり、現地化人材に属する。
于晨：本質的には、肌の色や背景ではなく、企業の核心価値観を認めるかどうかだ。価値観が合えば、中国人も外国人も、企業が保持すべき人材となる。派遣社員は短期的な戦略に過ぎず、コスト面では、合規の前提の下、派遣一人のコストは現地採用の2.6倍にのぼる。派遣は管理理念や専門スキルの初期輸出に適しているが、長期的には過度な依存は企業の現地社会への融合を妨げる。
21財経：企業が派遣を選ぶ理由は、中国人社員への信頼感にあるが、現地社員との信頼関係はどう築くべきか？
董海軍：派遣は一時的な措置だが、根本的な解決策ではない。信頼を築くには、まず相手を信じることだ。次に、現地の文化、習慣、宗教、教育、倫理観などを深く理解し、価値観の一致する現地人材を見極める必要がある。企業がある地域に進出した初期、十分に市場を理解していないために人選を誤り、信頼を損ね、派遣社員への依存を深めてしまうのは短絡的だ。長期的には、現地に深く根ざすことが信頼構築の鍵だ。
于晨：アフリカで調査した際、レバノン出身の現地サプライヤーが言った言葉が印象的だった。彼は、「レバノン人は定住地を持たず、現地に深く根を下ろす。そうした態度が現地人の受容と信頼を得やすい」と語った。中国企業が海外で相互信頼を築くには、まず他者を信じること、次に本当に現地に根ざし、地域社会に価値を創出し貢献することが必要だ。
多元化管理を支える一体化ガバナンス
21財経：現在の時代、企業の海外進出で最も採用が難しい人材は何か？
董海軍：最も不足しているのは海外のAI人材だ。海外市場はAIへの関心と展開が遅れており、AIの専門能力を持つ人材は非常に少ない。
于晨：技術以外にも二つの側面がある。一つは、構造化思考を持つ人材だ。海外2.0段階では、単一の部門や段階の実現ではなく、海外事業全体の体系を構築する必要があり、構造化思考を持つ人材が重要だ。もう一つは、戦略的な忍耐力だ。海外に「入り込む」サイクルは長く、リターンも遅いため、長期的に粘り強く取り組める人材が求められる。したがって、技術を受け入れるだけでなく、構造化思考と戦略的忍耐も併せ持つことが必要だ。
董海軍：中国企業は規模と能力のミスマッチに直面している。過去40年、企業は急速に拡大し、規模は能力の成長を先行させてきたが、実際には規模に見合った能力があると錯覚している場合もある。激しい競争や内輪もめのような競争に入ると、規模は容易に損なわれ、海外進出の過程で国内に戻って補習しなければならないこともある。国内で培った新たな能力は海外展開のヒントとなり、双方向の相互作用を生む。
于晨：私たちの分析によると、中国のCEOの平均年齢は欧米より15歳若い。管理能力の蓄積には時間がかかる。経験を積むことでこの差は埋まるが、これは管理経験と認知の差であり、企業規模と能力のミスマッチの一因でもある。
董海軍：機会に基づく成長と、激しい競争に基づく成長では、企業の能力形成の度合いが異なる。中国企業は資本、技術、製品の蓄積はあるが、現地化運営と管理能力は不足している。真のグローバル企業は、能力が先行し規模は後からついてくるものであり、規模の優位は能力の結果にすぎない。今後も能力のギャップを埋める必要がある。
21財経：能力のミスマッチに加え、若い中国企業家の海外進出にはどのような落とし穴やリスクがあるか？
于晨：二つのリスクがある。一つは、成功の帰属バイアスだ。企業の成功を自分やチームの能力に帰し、中国市場特有のチャンスを見落とすこと。もう一つは、コンプライアンス意識の不足だ。海外市場の法令や規制を十分に理解していない、または軽視しているケース。
董海軍：最大の問題は、慣れた思考で差異化された環境に対応しようとすることだ。中国の発展ロジックは世界と異なり、各地域にはそれぞれの発展法則がある。過去の成功体験に依存しすぎると、環境変化時に誤った判断を下す。真のグローバル企業は、グローバルな視野で事業を見直し、各地域を局所とし、全体をグローバルと捉え、個別の戦略を策定すべきだ。多くの中国企業は機会駆動型だが、歴史の長い優良企業はビジネスロジックに基づき、長期的な競争力を重視し、リスク管理を最優先とする。これには時間と実践の蓄積が必要だ。
于晨：これは本質的に管理とガバナンスの違いだ。管理は「何をすべきか」に焦点を当て、ガバナンスは「何ができるか」「誰がやるか」を決める。企業のグローバル化には、グローバルなガバナンス体系の一体化が必要であり、管理モデルは現地の社会環境に適したビジネスモデルに基づいて決定される。一体化したガバナンスが、多元的な管理を支える。
董海軍：最近、多くのグループが「エコシステム群」の新概念を提唱している。メンバーは多様で異なるが、共通の目標と協力メカニズムを持ち、動的に変化しながらも絶対的な統一を追求しない。中国企業の海外進出は、影響力を発揮し、多くの地域や人々に貢献している点は評価できるが、長い道のりであり、市場の試練を経て、自身の客観的認識を形成していく必要がある。
21財経：人材の観点から、企業はどのようにグローバルプラットフォームを構築すべきか？
于晨：グローバル人材プラットフォームは三層に分かれる。一つは基盤層、すなわち統一された組織論と文化の核であり、組織、幹部、文化を密接に結びつける。二つ目は人材層、現地の管理やビジネスモデル、人的資源構造に基づき、人材の採用と育成を行い、現地化の人材エコシステムを形成する。三つ目は体験層、技術を駆動し、デジタル手段でグローバル社員の体験をつなぎ、現地帰属感とグローバル企業の一員としての認識を促進する。要は、統一された組織論と文化の核、差異化した人材育成と運営、デジタルによる統一された社員体験の三層構造だ。
董海軍：企業のグローバル化は、ある意味でデジタル化とAI化の進展でもある。グローバルなデータ標準と技術プラットフォームが基盤となる。例えば、多国籍企業のオフィスでは、出入り管理、システム、用語、ビジネス定義などが高度に統一されている。グローバル運営の基盤となる技術、IT、データ、そして将来的なAIも、世界共通のものにすべきだ。
AIは企業の短所補完を加速させる
21財経：現在、AIの急速な発展は企業の海外展開にどのような変化をもたらすか？
董海軍：企業の発展は、通常、組織駆動、プロセス駆動、データ駆動、AI駆動の四段階を経る。中国企業は規模と能力のミスマッチにより、運営は未だ組織駆動段階にとどまるが、事業規模は急速に拡大しつつあり、AI時代の到来により技術的負債も生じている。内部のプロセスが不明確で、データの質も低いため、AI駆動段階に直接進むことはできない。しかし、AIを活用すれば、プロセスの整理、データ標準化、企業構造の最適化を加速でき、前段階の学習を迅速に終えることができる。
于晨：AIは企業のプロセスとデータ構築のサイクルを大幅に短縮できるが、段階を飛び越えることはできない。中国企業がAIを有効に活用するには、まず自社の構造、プロセス、データ基盤を堅実に整備する必要がある。これは多くの企業が見落としがちなポイントだ。
21財経：AIは中国企業のグローバル一体運営において、弾道的に追い越すことを可能にするか？
董海軍：弾道的な追い越しはリスクが伴い、あまり適さない。追い越すというよりは、自身の能力不足を補うための加速だ。例えば、従来15年かかるとされたプロセス構築や10年かかるデータ構築を、AIを使えば5年、2年で完了できる。これは追い越しではなく、追いつきの加速だ。順序を飛ばすと、結局は振り出しに戻る必要がある。
于晨：レースの追い越しはコーナーで行われることが多いが、その前提は能力の整備とリスクの見積もり、技術の蓄積だ。中国企業は体系的な能力とリスク管理の経験が不足しており、盲目的な弾道的追い越しは危険だ。
21財経：出海企業にとって、技術プラットフォームと人材構造のどちらがより重要か？
董海軍：両方とも重要だ。例えるなら、歩くときに左右の足の順序はあるが、どちらか一方だけでは前に進めない。片方だけに偏ると、グローバル化は実現できない。
于晨：技術の実現は人の能力に依存し、人の能力向上には技術の支援が必要だ。両者は同等に重要だ。
中国企業は必ず自らのグローバル化路線を見つけ出す
21財経：AI時代において、中国企業はどのようにして世界的に信頼される多国籍企業になれるか？
董海軍：今の世界には既成の答えはない。中国企業がやるべきことは二つ。一つは、真のグローバル企業になることだ。中国のグローバル化は始まったばかりで、長い道のりがある。二つ目は、AIを十分に活用することだ。AIは世界中で始まったばかりであり、真のインテリジェント化の段階に入ると、社会の価値と分配体系を再構築する。これは中国企業にとって遠い試練だが、先行する先進国企業にとっても大きな挑戦となる。
于晨：中国の企業家は海外進出時、起業初期の興奮を欠きがちだ。グローバル企業を目指すには、市場の不確実性への探究心と興奮を持ち続ける必要がある。
21財経：于晨の言葉に深く共感する。以前、中東を訪れた際、戦乱が起きる前の地域は、繁栄と活気に満ちていた。
于晨：私も実感している。昨年10月、クライアントの副取締役とともにドイツのルール工業地帯に出張し、会議を終えて帰路の途中、彼に感想を尋ねたところ、「年を取った」と答えた。これは私や彼の年齢を指すのではなく、その地域の社会や環境の状態を指している。これは今の中国企業の海外調査時に、多くの地域の社会や環境に対して抱く典型的な感想だ。
董海軍：一方、私たちがベトナムを訪れたときは、若者たちの姿が目立った。彼らはエネルギーに満ち、未来の生活に憧れている。各地域の発展段階は異なり、若い地域もあれば成熟した地域もあり、衰退する地域もある。国際産業の分業も絶えず進化し、各地域にはそれぞれのチャンスがある。グローバル企業は、地域差を尊重しつつ、適切にガバナンスを行い、これらの異なるリズムの地域ビジネスを歯車のように正確に適合させ、高効率に統合していく必要がある。
于晨：グローバル化企業は、成熟企業の経験と決断力と、スタートアップの活力と探究心の両方を兼ね備える必要がある。このバランスは非常に難しいが、中国企業は、素質と才能を持ち、複雑な環境でも成功を収めることができる。道は険しいが、信念を持って進めば、自らのグローバル化路線を見つけられるだろう。
董海軍：開かれた心と積極的な学習精神こそ、中国企業の海外進出の重要な支えだ。AI時代は、産業文明以降の社会とビジネス体系を再構築しており、人類が未曾有の新たな局面に直面している。中国企業の挑戦は大きいが、民族の吸収力と成長性が、我々の最大の底力となる。
21財経：二人の中国企業の海外進出に対するメッセージは？
董海軍：焦らず、優れた企業から学び、自身の構築を進め、差異を包容し、社会に貢献せよ。
于晨：まずは出て行き、実践を通じて方法を探れ。
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出海2.0段階で、中国企業はどのようにして海外進出の壁を突破すればよいのか？
AIに問う·AI技術は中国企業のグローバル化能力の補完をどのように加速させるか？
南方財経21世紀経済報道記者 趙越 施詩 報道
地政学的再構築とグローバル化の形態が深く進化する大背景の中で、中資企業の海外進出は新たな段階に入った。海外2.0段階において、中国企業はどのようにして真のグローバル企業へ成長するのか？
本期の『典実成金——首席会科厅』では、南方財経の首席記者がIBMコンサルティング中国大陸パートナー、戦略・変革コンサルティング部総マネージャー董海軍とIBMコンサルティング中国大陸パートナー、人材・変革サービス総マネージャー于晨と対談し、企業の海外進出2.0段階の核心的特徴、直面する課題、現地人材育成、AI技術の活用など重要なテーマについて深く議論した。二人は、現在中国企業の海外進出は「出て行く」から「入り込む」への変革を始めており、全価値連鎖の展開やブランドの輸出が核心方向となる一方、グローバル経済の「断片化」、企業規模と能力のミスマッチ、現地化融合の難しさといった課題に直面していると指摘した。これらは海外進出企業が直面する主要な試練である。一方、グローバル人材プラットフォームの構築、グローバル一体運営の実現、AIを活用した自身の能力補完は、中国企業が海外進出のボトルネックを突破し、自らのグローバル化路線を見出すための重要な手段となる。
『典実成金——首席会科厅』は、『21世紀経済報道』とIBMが共同で制作したハイエンド円卓対話番組。
企業の海外進出は「出て行く」から「入り込む」へ
21財経：最近上海F1レースが盛況で、会場の中国要素がますます豊かになり、中国ブランドの国際大会スポンサーも新たな潮流となっています。これについてどう考えますか？
董海軍：中国ブランドは引き続き世界舞台で発言力を高めており、国内最大の衣料ブランド、特にスポーツシューズ・アパレルブランドは冬季オリンピックの主要スポンサーとなった。冬季オリンピックから次のワールドカップまで、中国ブランドの自己表現の重要な窓口となる。
于晨：これは中国企業の海外進出の進化・深化の一例であり、単なる「出て行く」から深く「入り込む」へと変わりつつある。海外進出の核心も商品やサービスから、ブランド価値のグローバルな輸出へとアップグレードしている。
21財経：これが企業の海外進出2.0段階への移行を意味するのか？10年前と比べてどのような変化があるのか？
董海軍：最も顕著な変化は、10年前は商品貿易を中心に、中国の強力な製造能力を背景に中国製品を世界中に輸出していたことだ。今や「全価値連鎖の海外展開」時代に入り、産業チェーンや価値連鎖（研究開発、製造、アフターサービスなど）をグローバル市場の特性に合わせて合理的に展開し、現地のニーズに的確に応えるサービスを提供している。
21財経：海外2.0段階において、企業の人材構造にどのような変化が見られるか？
于晨：従来は販売とチャネル拡大が中心で、人材も市場開拓に重点を置いていた。今や研究開発、サプライチェーン、製造、管理といった全体系の海外展開に移行し、採用ニーズも変化している。現地市場と顧客を中心に事業を展開できる現地化運営人材が不足している。
グローバル一体運営は、異なる速度の歯車を協調して動かす巨大な機械
21財経：海外2.0段階のグローバル化の背景には、グローバル経済の「断片化」という特徴がある。この中で、企業の海外進出はどのような課題に直面するのか？
董海軍：10年前は貿易自由化が進み、地域ごとの政策も比較的寛容だったが、今やパンデミックや地政学的要因により貿易障壁や地域紛争が激化し、地域ごとの政策やビジネス環境の差異が顕著になっている。これにより、中国企業は各地域に合わせた個別戦略を策定し、価値連鎖やサプライチェーンの再構築を迫られている。グローバル競争で優位に立つかどうかは、各地域に適した戦略を採用できるかにかかる。
于晨：現在の中国企業の海外展開はブランド駆動型であり、既存の格局を打破し、新たな秩序を築こうとしている。この過程は必然的に再編と断片化を伴い、非常に難しい。
21財経：この状況下で、現地化人材チームの必要性は高まるのか？
董海軍：その通りだが、現地化には二つの大きな難点がある。一つは、現地の従業員と本社の管理文化の衝突だ。異なる国の文化、信仰、習慣の違いが大きく、母国の管理体系をそのまま適用すると阻害される。もう一つは、長期的に現地で生活経験のある中国人を採用することが近道と考えられている点だ。
于晨：企業文化は共通点と相違点を持つべきであり、社会文化も相互尊重と包容が必要だ。企業文化の核は統一されるべきだ。多くの中国企業は海外進出時、事業拡大と人材採用に注力しすぎて、企業文化の核心部分の抽出と洗練を疎かにしている。
董海軍：企業文化の核は価値観にあり、これは永続的で揺るぎない部分もあるが、その表現形式は国によって異なる。例えば、ベトナムの工場では、従業員が日常的にコーヒーを飲む習慣があるため、コーヒー休憩室を設置している。文化の核は変わらず、ただし表現方法が現地の特徴に合わせている。
于晨：確かにそうだ。ベトナムや南アフリカの休憩習慣、また中国の昼休み制度に対する外国人の疑問も、根底には文化差異がある。人は自分の習慣に慣れ親しみ、他者のやり方を理解しにくい。したがって、企業の海外進出では、異なる地域の文化や働き方の差異を尊重することが重要だ。
董海軍：異なる国のビジネスは、回転速度の異なる歯車のようなものだ。企業のグローバル運営は、これらの歯車を協調して動かす巨大な機械にほかならない。各地域の文化差異を尊重しつつ、統一された企業価値観を堅持する必要がある。グローバル一体運営は、すべて同じ速度とリズムで動かすのではなく、共通の目標に向かって、各地域が適切な速度とリズムで運営し、全体のビジネスモデルを形成する。
文化の不適合を打破し、現地の信頼を築く
21財経：文化包容の前提の下、企業の人材管理はどのように水土不服を克服すべきか？
于晨：二つのポイントを押さえる必要がある。一つは、できるだけ現地化人材を登用することが多元的経営の鍵だ。もう一つは、一体化の核心は目標の統一であり、方法の統一ではない。共通の目標の下、各自の市場に適した方法で事業を展開すべきだ。現状の問題は、本社がこの多元一体構造を扱える専門人材を欠いていることだ。こうした人材は国内で育成しにくい。
21財経：現地に住む中国人は現地化人材に含まれるのか？
董海軍：現地での発展は、基本的に現地の雇用と社会発展に貢献することが本質だ。現地の中国人は、現地の仕事と生活に溶け込み、海外派遣の社員とは異なり、現地化人材に属する。
于晨：本質的には、肌の色や背景ではなく、企業の核心価値観を認めるかどうかだ。価値観が合えば、中国人も外国人も、企業が保持すべき人材となる。派遣社員は短期的な戦略に過ぎず、コスト面では、合規の前提の下、派遣一人のコストは現地採用の2.6倍にのぼる。派遣は管理理念や専門スキルの初期輸出に適しているが、長期的には過度な依存は企業の現地社会への融合を妨げる。
21財経：企業が派遣を選ぶ理由は、中国人社員への信頼感にあるが、現地社員との信頼関係はどう築くべきか？
董海軍：派遣は一時的な措置だが、根本的な解決策ではない。信頼を築くには、まず相手を信じることだ。次に、現地の文化、習慣、宗教、教育、倫理観などを深く理解し、価値観の一致する現地人材を見極める必要がある。企業がある地域に進出した初期、十分に市場を理解していないために人選を誤り、信頼を損ね、派遣社員への依存を深めてしまうのは短絡的だ。長期的には、現地に深く根ざすことが信頼構築の鍵だ。
于晨：アフリカで調査した際、レバノン出身の現地サプライヤーが言った言葉が印象的だった。彼は、「レバノン人は定住地を持たず、現地に深く根を下ろす。そうした態度が現地人の受容と信頼を得やすい」と語った。中国企業が海外で相互信頼を築くには、まず他者を信じること、次に本当に現地に根ざし、地域社会に価値を創出し貢献することが必要だ。
多元化管理を支える一体化ガバナンス
21財経：現在の時代、企業の海外進出で最も採用が難しい人材は何か？
董海軍：最も不足しているのは海外のAI人材だ。海外市場はAIへの関心と展開が遅れており、AIの専門能力を持つ人材は非常に少ない。
于晨：技術以外にも二つの側面がある。一つは、構造化思考を持つ人材だ。海外2.0段階では、単一の部門や段階の実現ではなく、海外事業全体の体系を構築する必要があり、構造化思考を持つ人材が重要だ。もう一つは、戦略的な忍耐力だ。海外に「入り込む」サイクルは長く、リターンも遅いため、長期的に粘り強く取り組める人材が求められる。したがって、技術を受け入れるだけでなく、構造化思考と戦略的忍耐も併せ持つことが必要だ。
董海軍：中国企業は規模と能力のミスマッチに直面している。過去40年、企業は急速に拡大し、規模は能力の成長を先行させてきたが、実際には規模に見合った能力があると錯覚している場合もある。激しい競争や内輪もめのような競争に入ると、規模は容易に損なわれ、海外進出の過程で国内に戻って補習しなければならないこともある。国内で培った新たな能力は海外展開のヒントとなり、双方向の相互作用を生む。
于晨：私たちの分析によると、中国のCEOの平均年齢は欧米より15歳若い。管理能力の蓄積には時間がかかる。経験を積むことでこの差は埋まるが、これは管理経験と認知の差であり、企業規模と能力のミスマッチの一因でもある。
董海軍：機会に基づく成長と、激しい競争に基づく成長では、企業の能力形成の度合いが異なる。中国企業は資本、技術、製品の蓄積はあるが、現地化運営と管理能力は不足している。真のグローバル企業は、能力が先行し規模は後からついてくるものであり、規模の優位は能力の結果にすぎない。今後も能力のギャップを埋める必要がある。
21財経：能力のミスマッチに加え、若い中国企業家の海外進出にはどのような落とし穴やリスクがあるか？
于晨：二つのリスクがある。一つは、成功の帰属バイアスだ。企業の成功を自分やチームの能力に帰し、中国市場特有のチャンスを見落とすこと。もう一つは、コンプライアンス意識の不足だ。海外市場の法令や規制を十分に理解していない、または軽視しているケース。
董海軍：最大の問題は、慣れた思考で差異化された環境に対応しようとすることだ。中国の発展ロジックは世界と異なり、各地域にはそれぞれの発展法則がある。過去の成功体験に依存しすぎると、環境変化時に誤った判断を下す。真のグローバル企業は、グローバルな視野で事業を見直し、各地域を局所とし、全体をグローバルと捉え、個別の戦略を策定すべきだ。多くの中国企業は機会駆動型だが、歴史の長い優良企業はビジネスロジックに基づき、長期的な競争力を重視し、リスク管理を最優先とする。これには時間と実践の蓄積が必要だ。
于晨：これは本質的に管理とガバナンスの違いだ。管理は「何をすべきか」に焦点を当て、ガバナンスは「何ができるか」「誰がやるか」を決める。企業のグローバル化には、グローバルなガバナンス体系の一体化が必要であり、管理モデルは現地の社会環境に適したビジネスモデルに基づいて決定される。一体化したガバナンスが、多元的な管理を支える。
董海軍：最近、多くのグループが「エコシステム群」の新概念を提唱している。メンバーは多様で異なるが、共通の目標と協力メカニズムを持ち、動的に変化しながらも絶対的な統一を追求しない。中国企業の海外進出は、影響力を発揮し、多くの地域や人々に貢献している点は評価できるが、長い道のりであり、市場の試練を経て、自身の客観的認識を形成していく必要がある。
21財経：人材の観点から、企業はどのようにグローバルプラットフォームを構築すべきか？
于晨：グローバル人材プラットフォームは三層に分かれる。一つは基盤層、すなわち統一された組織論と文化の核であり、組織、幹部、文化を密接に結びつける。二つ目は人材層、現地の管理やビジネスモデル、人的資源構造に基づき、人材の採用と育成を行い、現地化の人材エコシステムを形成する。三つ目は体験層、技術を駆動し、デジタル手段でグローバル社員の体験をつなぎ、現地帰属感とグローバル企業の一員としての認識を促進する。要は、統一された組織論と文化の核、差異化した人材育成と運営、デジタルによる統一された社員体験の三層構造だ。
董海軍：企業のグローバル化は、ある意味でデジタル化とAI化の進展でもある。グローバルなデータ標準と技術プラットフォームが基盤となる。例えば、多国籍企業のオフィスでは、出入り管理、システム、用語、ビジネス定義などが高度に統一されている。グローバル運営の基盤となる技術、IT、データ、そして将来的なAIも、世界共通のものにすべきだ。
AIは企業の短所補完を加速させる
21財経：現在、AIの急速な発展は企業の海外展開にどのような変化をもたらすか？
董海軍：企業の発展は、通常、組織駆動、プロセス駆動、データ駆動、AI駆動の四段階を経る。中国企業は規模と能力のミスマッチにより、運営は未だ組織駆動段階にとどまるが、事業規模は急速に拡大しつつあり、AI時代の到来により技術的負債も生じている。内部のプロセスが不明確で、データの質も低いため、AI駆動段階に直接進むことはできない。しかし、AIを活用すれば、プロセスの整理、データ標準化、企業構造の最適化を加速でき、前段階の学習を迅速に終えることができる。
于晨：AIは企業のプロセスとデータ構築のサイクルを大幅に短縮できるが、段階を飛び越えることはできない。中国企業がAIを有効に活用するには、まず自社の構造、プロセス、データ基盤を堅実に整備する必要がある。これは多くの企業が見落としがちなポイントだ。
21財経：AIは中国企業のグローバル一体運営において、弾道的に追い越すことを可能にするか？
董海軍：弾道的な追い越しはリスクが伴い、あまり適さない。追い越すというよりは、自身の能力不足を補うための加速だ。例えば、従来15年かかるとされたプロセス構築や10年かかるデータ構築を、AIを使えば5年、2年で完了できる。これは追い越しではなく、追いつきの加速だ。順序を飛ばすと、結局は振り出しに戻る必要がある。
于晨：レースの追い越しはコーナーで行われることが多いが、その前提は能力の整備とリスクの見積もり、技術の蓄積だ。中国企業は体系的な能力とリスク管理の経験が不足しており、盲目的な弾道的追い越しは危険だ。
21財経：出海企業にとって、技術プラットフォームと人材構造のどちらがより重要か？
董海軍：両方とも重要だ。例えるなら、歩くときに左右の足の順序はあるが、どちらか一方だけでは前に進めない。片方だけに偏ると、グローバル化は実現できない。
于晨：技術の実現は人の能力に依存し、人の能力向上には技術の支援が必要だ。両者は同等に重要だ。
中国企業は必ず自らのグローバル化路線を見つけ出す
21財経：AI時代において、中国企業はどのようにして世界的に信頼される多国籍企業になれるか？
董海軍：今の世界には既成の答えはない。中国企業がやるべきことは二つ。一つは、真のグローバル企業になることだ。中国のグローバル化は始まったばかりで、長い道のりがある。二つ目は、AIを十分に活用することだ。AIは世界中で始まったばかりであり、真のインテリジェント化の段階に入ると、社会の価値と分配体系を再構築する。これは中国企業にとって遠い試練だが、先行する先進国企業にとっても大きな挑戦となる。
于晨：中国の企業家は海外進出時、起業初期の興奮を欠きがちだ。グローバル企業を目指すには、市場の不確実性への探究心と興奮を持ち続ける必要がある。
21財経：于晨の言葉に深く共感する。以前、中東を訪れた際、戦乱が起きる前の地域は、繁栄と活気に満ちていた。
于晨：私も実感している。昨年10月、クライアントの副取締役とともにドイツのルール工業地帯に出張し、会議を終えて帰路の途中、彼に感想を尋ねたところ、「年を取った」と答えた。これは私や彼の年齢を指すのではなく、その地域の社会や環境の状態を指している。これは今の中国企業の海外調査時に、多くの地域の社会や環境に対して抱く典型的な感想だ。
董海軍：一方、私たちがベトナムを訪れたときは、若者たちの姿が目立った。彼らはエネルギーに満ち、未来の生活に憧れている。各地域の発展段階は異なり、若い地域もあれば成熟した地域もあり、衰退する地域もある。国際産業の分業も絶えず進化し、各地域にはそれぞれのチャンスがある。グローバル企業は、地域差を尊重しつつ、適切にガバナンスを行い、これらの異なるリズムの地域ビジネスを歯車のように正確に適合させ、高効率に統合していく必要がある。
于晨：グローバル化企業は、成熟企業の経験と決断力と、スタートアップの活力と探究心の両方を兼ね備える必要がある。このバランスは非常に難しいが、中国企業は、素質と才能を持ち、複雑な環境でも成功を収めることができる。道は険しいが、信念を持って進めば、自らのグローバル化路線を見つけられるだろう。
董海軍：開かれた心と積極的な学習精神こそ、中国企業の海外進出の重要な支えだ。AI時代は、産業文明以降の社会とビジネス体系を再構築しており、人類が未曾有の新たな局面に直面している。中国企業の挑戦は大きいが、民族の吸収力と成長性が、我々の最大の底力となる。
21財経：二人の中国企業の海外進出に対するメッセージは？
董海軍：焦らず、優れた企業から学び、自身の構築を進め、差異を包容し、社会に貢献せよ。
于晨：まずは出て行き、実践を通じて方法を探れ。