（出典：クラウド酒ヘッドライン）
アライアンス体の探索は評価に値するが、より重要なのはこれを出発点とし、より多くの酒類企業が自身の規模、ブランドポジショニング、市場展開、チャネルの特徴に応じて、適合するメーカー協力モデルを模索することだ。
実践の中で調整し、革新の中で反復することで、メーカー関係を「相互消耗」から「互いの成就」へと変え、最終的に業界が変革の中で冬を脱し、より健全で持続可能な未来へと進むことができる。
文｜李振江 夏振興
李振江はクラウド酒・中国酒業ブランド研究院の上級研究員
和君コンサルティング副総経理、和君酒水事業部総経理
夏振興は和君コンサルティング酒水事業部のコンサルタント
白酒業界は市場化運営開始から40年以上の歴史を持ち、2003-2012年の黄金の10年、2013-2016年の深度調整、そして2017-2022年の「醤油酒ブーム」やその後の産業構造のアップグレードを経て、全体として5年ごとに小周期、10年ごとに大周期の特徴を示している。
2022年以降、白酒業界は新たな深度調整サイクルに入り、市場の構造は未曾有の再編を経験している：消費者側の理性的傾向の強化、高級酒・次高級酒の容量増加の鈍化または縮小、中間層の大衆酒の競争激化、低価格酒の生存空間の圧迫。
中国酒業協会が発表した「2025年白酒業界発展報告」によると、2025年の業界平均在庫回転日数は900日に上昇し、2024年比で10%増加。これにより、在庫増加を示す販売店の割合は58.1%、特にチャネル、特に販売店層でのプレッシャーは依然として続いている。この調整は、酒類企業の生産能力やブランド力の試練であるとともに、長年存在してきた核心的矛盾—伝統的なメーカー関係の不均衡と無効性—を直撃している。
伝統的なメーカー関係の効果低下の「八大痛点」
白酒業界の数十年の発展史を振り返ると、メーカー関係は常に「チャネルコントロール権」および「利益配分権」を巡る博弈だった。黄金期の増加利益期には、「メーカーが在庫を圧縮し、販売店が在庫を積み、チャネル販売を促進する」モデルが責任と権限の不均衡の潜在的リスクを覆い隠していた。しかし、業界がストック競争の調整期に入ると、伝統的モデルの致命的な欠陥が全面的に露呈し、以下の点が核心的な問題として浮上している。
従来の白酒メーカーの協力モデルは、ほとんどがメーカー主導：商品設定、価格設定、タスク設定、政策設定、投入設定……販売店は実行権を持つが、多くの場合、発言権は弱い。
このモデルの前提の下、メーカーは回収金、出荷量に関心が偏り、販売店の利益や在庫、動きの促進にはあまり関心を持たない。販売店は資金前払い、倉庫保管、配送の役割を担い、メーカーの政策範囲内で市場決定やチャネル利益配分を行う受動的な立場にある。
今日でも、多くのメーカーの販売ロジックは「目標設定、実績達成、圧貨による販売促進」に依存しており、この手法は業界の成長期には効果的だった。しかし、調整期に入り、消費の低迷や動きの減少により、メーカーは依然として生産能力や目標に基づき強引にタスクを圧縮し、販売店が商品を受け取っても、それをチャネルに押し下げるだけで、実際に消費者に販売していない。結果として、チャネルの水たまりは流通しにくくなり、注水速度が排水速度を上回るため、販売店は高在庫と高資金占有に直面し、資金回転の失敗やキャッシュフローの断裂リスクを抱える。
販売店は回収金とタスク達成のために、メーカーの圧貨に応じる必要があるが、在庫一掃のために地域横断の窜貨や低価格での投げ売りが行われることもある。終端が低価格商品を手に入れると、価格の硬直性の管理は緩み、取引価格が販売店の仕入れ価格を下回る、政策の余地だけを享受し価格倒置が常態化し、市場全体に価格認知の恐慌をもたらし、大規模な価格下落を引き起こす。
法的責任の追及は困難であり、メーカーは契約や罰金、地域保護を通じて市場秩序を管理しようとするが、これも崩壊の危機に瀕している。最終的にはブランド価値の縮小、製品の市場価格と品質の硬直性低下を招き、メーカーも販売店も損をする。伝統的な地域壁垒や価格管理手段は、ストック競争の中で効果が著しく低下している。
従来の多層流通モデルは、「大手商社-二次卸売-酒屋/飲食店/スーパーマーケット」の構造で、長いチェーン、コスト高、効率低下の特徴を持つ。メーカーの利益、販売店の利益、終端の利益が層層に分配される。
現在の動きの促進と価格倒置の状況下では、終端の利益が最も影響を受ける：売れ筋商品でも利益が出にくく、推進意欲が低下し、新商品も従来の成長期に比べて利益が少なくなるため、チャネルの動力が失われる。
この点は、多くの地域性酒類企業に特に顕著に現れている。地域性酒類企業は、地元市場からの脱却を目指す際、外部の招商に頼ることが多いが、名酒の浸透に伴い、多くの外部の実力ある老商は地域酒類企業の認知度が低く、外部新商の募集に直面することもある。しかし、外部新商は業界の運営経験が不足している。
したがって、メーカーは招商後の新商の市場立ち上げ支援が非常に重要となる。多くのメーカー関係は一回きりの取引にとどまり、市場育成や動きの促進、終端支援に十分な体系的サポートを欠き、販売店の孤軍奮闘に頼るだけで、メーカーと販売店の共建関係を築いていないため、市場の深さが不足している。
この点も、メーカーの運営調整能力の低さの核心を示す。白酒メーカーは長期間にわたり、基本的に二つの政策体系を持つ：一つは「強気の市場向け政策—利益確保」、もう一つは「弱気の市場向け政策—市場拡大」。
地域酒類企業の場合、「本拠地市場向け政策＋本拠地外市場向け政策」となるが、この政策体系では細分化はほとんど行われず、実際には「ブランドの勢いの強弱」以外にも、「販売店の実力差、地域の消費習慣差、競合環境差」など多方面の差異が存在する。
これらの差異は、メーカーの政策を柔軟に対応させる必要があり、地域酒類企業が本拠地以外の市場を開拓する鍵は、まさに「一地域一策」の政策運用と柔軟な適用にある。
単一で硬直的な政策は、弱い販売店の生存を困難にし、強い販売店の市場運営も制約し、結果的に市場は二極化する。
従来のメーカー協力は一方向の利益結びつきが基本であり、業界が好調な時は一体感が生まれやすい。メーカーは利益を得て、販売店は利益を享受し、それぞれが安泰だ。しかし、業界が下向きになると、多くのメーカーは市場への迅速かつ効果的な対応が難しくなる。特に地域性酒類企業は、市場情報の更新頻度が低く、認識も偏りがちで、管理層も比較的安定しているため、市場構造の調整時に従来の経験主義から抜け出せず、新たな判断や大幅な戦略調整が遅れる。
その結果、市場の悪化や在庫過多、動きの鈍化に直面しても、財務システムは過去のデータを基に分析を続け、管理層や財務部門は「投資を増やしたのに売上が下がった」といった疑問を投げかける。メーカーはリスクを取らず、値下げもせず、差額補填もしない状態に陥る。こうした状況では、販売店は新たな機会を模索し、競合他社は橄欖を投げ、メーカーと販売店の関係は頻繁に変動する。
白酒のマーケティングは、これまでチャネルに重点を置き、消費者にはあまり焦点を当ててこなかった。今日でも、チャネルの効果はC端よりも早く現れるが、消費者の行動や心象への影響は次第に弱まっている。メーカーが単にチャネルを運営し、コミュニティや体験、コンテンツ、価値の提供、消費者基盤の蓄積を怠ると、新たな周期に対応できる堅固な基盤を欠くことになる。
また、周期の変化により、消費者の心象やブランド忠誠心の構築は、単なるテレビ広告やキャッチフレーズだけでは不十分となり、新たな競争場を共同で築く必要がある。
メーカー関係の再構築に向けた探索
「アライアンスモデル」構築の核心ロジック
白酒業界の「メーカーアライアンス体模式」は、要するに、白酒メーカーと市場のコア販売店、チャネル業者、エンドユーザー、そして産業チェーン上の他の関係主体が、長期的な戦略協力と利益の深い結びつきを核に、株式結びつき、資本協力、チャネル共建、市場共治、リスク共有などの手段を通じて緊密な運命共同体を形成することだ。
実は20年前から、白酒業界はすでにメーカーアライアンスモデルの模索を始めている。2007年、五粮液グループが23の白酒販売店と「五粮液ブランド運営コンサルタント団」を設立したのは、その一例であり、これは当時の「乱価格」「偽酒」「価格戦争」などの競争乱象に対し、大手のアライアンスを通じて秩序を築く試みだった。
今日に至るまで、伝統的なメーカー関係の効果が弱まる白酒業界では、全国的・地域的な大小さまざまな酒類企業がアライアンス体モデルを採用し始めている。業界の深刻な調整期に対応し、持続可能な発展を模索し、従来の成長の壁を打破し、メーカー関係を再構築し、資源配分を最適化するための新たな道を求めている。
メーカー関係から見ると、アライアンス体は資本を結びつけ、販売店を単なる販売者からメーカーのパートナーへと変え、株式結びつきにより利益を深く結びつけ、従来の「圧貨と動き」の核心矛盾を解消し、リスク共有と利益分配の運命共同体を築き、チャネル秩序を安定させ、価格管理能力を向上させる。
地域の酒類企業にとって、アライアンス体は「内輪もめ」からの脱却と「競合と協調」の発展の鍵となる。チャネル、技術、ブランドなどの資源を共有し、全体の交渉力と市場の発言権を高める。
「アライアンス体モデル」の事例解説
2025年、白酒業界に現象的な製品—珍酒大珍—が登場し、そのコアマーケティングモデル「万商アライアンス」は、私たちに最も近い「アライアンス体」成功例といえる。このモデルは、白酒業界の窜貨乱価格、販売店の利益薄化、動きの鈍化といった痛点を解消し、メーカー関係を再構築し、健全で持続可能なチャネルエコシステムを築くことを目的としている。
このモデルの成果は非常に顕著である。大珍の試験販売は100日以上にわたり50回以上の富裕層フォーラムを開催し、2800以上のアライアンス商と契約を結び、10万箱の販売と37億円の回収を実現。正式上市後は中高級白酒の新商品売上ランキングトップに立ち、全国30省212都市をカバーし、一部販売店は初回販売後にリピートを開始。第1四半期だけで6400人以上の顧客を迎え、2418のアライアンス商と契約、1182の出荷を完了し、年間の招商目標もリードしている。
その成功の背後にある核心ロジックは、以下のポイントに集約できる。
商品とマーケティングの高度なマッチング：万商アライアンスは大珍専用に設計され、価格帯も正確に設定。実年数とコストパフォーマンスに優れた商品力、姚安娜の話題性のある代言を活用し、商品を軸とした基盤体系を構築。市場競争力のある販売プラットフォームをアライアンス商に提供。
低ハードルの参入、全価格管理、長期的な利益深度結びつきを核としたモデル：団体購入チャネルのみを開放し、「専用商品＋クローズドループ＋収益保障」のシステム設計により、販売店を単なる販売者からブランドの「価値共創者」へと変換。
主要な参入条件は、30万元の大珍商品代金＋3万元の保証金。アライアンス商は株式収益権を得られ、7-10年の株式ロックイン期間を設定。販売価格差＋メーカーリベート（短期）、株式の増価益（中期）、チャネル供給利益＋販売権譲渡益（長期）の三重の利益を享受できる。
厳格な管理と監督体制：全価格管理、数量制限契約、グリッド管理を実施し、窜貨や低価格販売に対しては厳格な罰則を設ける。上市以来、84のアライアンス商を対象に特別検査を行い、大規模な窜貨や乱価格は確認されていない。価格体系の堅牢性を証明し、制度面からチャネル秩序と価格体系の安定を保障。
経営層の強い戦略的決意と資源投入：珍酒李渡グループの吴向東董事長は、コア資源と予算を大珍と万商アライアンスに集中させ、個人IPを用いた招商とブランド伝播を推進。ライブ配信や富裕層フォーラムを通じて迅速に認知拡大を図り、個人の寄付株式を通じてモデルの実現意欲を示し、アライアンスの発展に強力な推進力を注入。
ストック競争環境下
メーカーアライアンス構築成功の要素
上記の事例分析を踏まえ、メーカーアライアンス体の成功には、以下のポイントを確実に押さえる必要がある。
過去20年のすべてのメーカーアライアンス体の構築は、具体的な「商品プラットフォーム」に依存している。すべてのアライアンスは、「売れる商品」を基盤としなければならない。
商品選定の基本条件は以下の通り。
正確なポジショニング：市場、チャネルのコアターゲット顧客層に基づき、容量と価格帯のマッチングを行う。
利益とコストの余裕：アライアンスの利益は株式配当だけでなく、販売による収益に依存し、特に新商品は競争力のあるコスト体系を持つ必要がある。競争力のある商品利費空間の設定は非常に重要。
品質体験：酒質、味わい、パッケージ、ビジュアルデザインなどは、地域の主要競合商品と比較して競争力を持つ必要があり、アライアンス商には商品開発の意思決定に深く関与させ、市場により適合させる。
アライアンスモデルの最初の目的は、優良商家資源を効果的に結びつけることにあり、利益の結びつきこそがメーカーの核心だ。
商家との「団結」には、「資本＋収益」の結びつきによる運命共同体の構築が不可欠。単なる販売リベートではなく、「株式付与／認購＋業績分紅＋販売利益」の仕組みを採用し、販売利益だけでなく、企業の成長による配当も享受できる仕組みを作る。これにより、商品認知、ブランド認知、メーカー認知、そして最終的にメーカーと固く結びつき、従来の「メーカーが儲け、商家が儲ける」利益構造から脱却できる。
多くのメーカーアライアンスの失敗の一因は、創立時の分配は良好だったが、業績拡大とともにメーカーが分配を縮小し、利益配分の不均衡が生じることにある。分配が不公平になると、アライアンスはすぐに崩壊する。
アライアンスの最初の目的の一つは、チャネル秩序の強化と低レベルの価格競争の防止だ。チャネル秩序の維持は、モデルの存続とメーカーの共赢のための重要な基盤であり、長期的な生命力を左右する。
白酒のチャネルで窜貨や乱価格、逆価格倒置が起きると、チャネルの利益空間が破壊され、アライアンス商の市場深耕意欲を奪い、利益結びつきとリスク共有の核心ロジックを根底から崩す。混乱したチャネル秩序は、アライアンスメンバー間の内紛を引き起こし、地域市場の境界や協力合意を破壊し、アライアンスの結束力を急速に弱める。
価格体系の制御喪失は、ブランド価値と市場の評判を著しく損ない、ブランドの調子を下げ、前段階のブランド投入の効果を無に帰す。したがって、アライアンス体の設立後は、「法に則った秩序維持」が必要であり、市場秩序を乱すアライアンス商は厳しく排除すべきだ。
厳格な管理の前提として、メーカーとアライアンス商の権責範囲と管理メカニズムを明確にする必要がある。書面による契約で、「権責の境界」を明示し、曖昧さを排除。
メーカーの主要な権責は：商品開発・生産、価格体系設定、ブランド戦略、マーケティング戦略、サプライチェーンの保障、デジタルシステムの支援。
アライアンス商の主要な権責は：地域市場のエンド端末のカバー、現地動きの実行、顧客関係の維持、在庫のリアルタイムフィードバック、窜貨の監督と通報。
管理メカニズムは、以下の五つの核心を明確にする。
決定メカニズム：アライアンス委員会を設置し、重要事項（価格調整、市場費用の追加、アライアンス拡大など）は、株式比率や協議比率に基づき、共同投票で決定。独裁を避ける。
分配メカニズム：利益分配やリベートの計算基準（販売比率や貢献度）を明示し、定期的に財務データを公開。公平性を確保。
監督メカニズム：独立した監査チーム（メーカー代表＋第三者機関）を設置し、規則の実行状況を監督、メンバーの苦情を受理し、合法的権益を守る。
交流メカニズム：会議、懇親会、チームビルディングなどを通じて、アライアンス内部の情報共有と交流を促進し、運営の熱意を維持。
進退株メカニズム：退出・加入の仕組みを明示し、優良株主の参入障壁を下げ、適法な範囲内でのリスクフリーの退出権を保障。
メーカーアライアンスの設立時には、アライアンス商の価値観を共有し、長期的な戦略目標を明確に伝えることが重要。
実際、多くの酒類企業は、アライアンスモデルの戦略的位置付けを明確にせず、単なる新規概念として商取引の手段とみなす傾向があり、これが持続性の難しさを招いている。多くの市場関係者の認識は、「メーカーの資金集めの手段」となりがちだ。
したがって、メーカー側は、「短期的な売上増加や在庫圧縮」の短絡的行動を避け、「ブランド価値の深耕、長期的な顧客育成、市場の健全な発展」に焦点を当てる必要がある。協力においても、単年度や短期の売上増を追わず、継続的なブランド投資、サービス改善、消費者教育を通じて、持続可能な市場競争力を構築し、長期的な協力体制を確立すべきだ。最低存続期間（一般的に3-5年）を設定し、短期的な利益のために解散しないことも重要だ。
結語
今回の業界調整期において、アライアンス体モデルは、利益の結びつき、リスクの共有、資源の協働といったロジックを通じて、メーカー関係の再構築の一例を示した。しかし、すべての酒類企業がこれを模倣できるわけではなく、アライアンス体が万能薬ではない。これはあくまで業界調整期の「突破口」であり、メーカー変革の「唯一の終着点」ではない。
一つのモデルの生命力は、「実行者」と「落とし込みの細部」にかかっている。珍酒アライアンスの成功は、「短・中・長期」の三重利益分配メカニズムの設計だけでなく、吴向東氏が自らIPを構築し、61の地域アライアンスを組織して協働を強化し、123の罰則通報を通じてコンプライアンスを守ったことにある。これらの「人」と「事」の投入と磨き込みこそが、モデルの実現の鍵だ。
逆に、酒類企業が「アライアンス」の形式だけを追い求め、「圧貨思考」を続け、権利放棄や利益配分を渋り、販売店が短期的な価格差だけを追い求め、コンプライアンスや協働を軽視すれば、「アライアンス」の看板を掲げても、最終的には新たな利益博弈の場に堕ちる。
一部の儚く散る白酒アライアンスは、コア商品支えや利益配分の不均衡、管理体制の欠如により、あっという間に終焉を迎えた。どんなモデルも、「人」の実行なくしては成立し得ない。
白酒メーカー関係の変革には、近道も標準解も存在しない。多元的な探索の道を歩むしかない。アライアンス体の探索は肯定されるべきだが、それを出発点とし、より多くの酒類企業が自身の規模、ブランド、展開、チャネルの特徴に応じて適合する協力モデルを模索すべきだ。
実践の中で調整し、革新の中で反復することで、メーカー関係を「相互消耗」から「互いの成就」へと変え、最終的に業界が冬を脱し、より健全で持続可能な未来へと進むことができる。
クラウド酒ヘッドライン「論争」コーナーは、多様な意見を交わす場を創出し、ブランド、マーケティング、市場、文化などに関する酒業研究者の深い考察を紹介し続けている。
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博弈から共生へ、メーカー連合体はどのようにして「八つの大きな痛点」を解決するのか？
（出典：クラウド酒ヘッドライン）
アライアンス体の探索は評価に値するが、より重要なのはこれを出発点とし、より多くの酒類企業が自身の規模、ブランドポジショニング、市場展開、チャネルの特徴に応じて、適合するメーカー協力モデルを模索することだ。
実践の中で調整し、革新の中で反復することで、メーカー関係を「相互消耗」から「互いの成就」へと変え、最終的に業界が変革の中で冬を脱し、より健全で持続可能な未来へと進むことができる。
文｜李振江 夏振興
李振江はクラウド酒・中国酒業ブランド研究院の上級研究員
和君コンサルティング副総経理、和君酒水事業部総経理
夏振興は和君コンサルティング酒水事業部のコンサルタント
白酒業界は市場化運営開始から40年以上の歴史を持ち、2003-2012年の黄金の10年、2013-2016年の深度調整、そして2017-2022年の「醤油酒ブーム」やその後の産業構造のアップグレードを経て、全体として5年ごとに小周期、10年ごとに大周期の特徴を示している。
2022年以降、白酒業界は新たな深度調整サイクルに入り、市場の構造は未曾有の再編を経験している：消費者側の理性的傾向の強化、高級酒・次高級酒の容量増加の鈍化または縮小、中間層の大衆酒の競争激化、低価格酒の生存空間の圧迫。
中国酒業協会が発表した「2025年白酒業界発展報告」によると、2025年の業界平均在庫回転日数は900日に上昇し、2024年比で10%増加。これにより、在庫増加を示す販売店の割合は58.1%、特にチャネル、特に販売店層でのプレッシャーは依然として続いている。この調整は、酒類企業の生産能力やブランド力の試練であるとともに、長年存在してきた核心的矛盾—伝統的なメーカー関係の不均衡と無効性—を直撃している。
伝統的なメーカー関係の効果低下の「八大痛点」
白酒業界の数十年の発展史を振り返ると、メーカー関係は常に「チャネルコントロール権」および「利益配分権」を巡る博弈だった。黄金期の増加利益期には、「メーカーが在庫を圧縮し、販売店が在庫を積み、チャネル販売を促進する」モデルが責任と権限の不均衡の潜在的リスクを覆い隠していた。しかし、業界がストック競争の調整期に入ると、伝統的モデルの致命的な欠陥が全面的に露呈し、以下の点が核心的な問題として浮上している。
従来の白酒メーカーの協力モデルは、ほとんどがメーカー主導：商品設定、価格設定、タスク設定、政策設定、投入設定……販売店は実行権を持つが、多くの場合、発言権は弱い。
このモデルの前提の下、メーカーは回収金、出荷量に関心が偏り、販売店の利益や在庫、動きの促進にはあまり関心を持たない。販売店は資金前払い、倉庫保管、配送の役割を担い、メーカーの政策範囲内で市場決定やチャネル利益配分を行う受動的な立場にある。
今日でも、多くのメーカーの販売ロジックは「目標設定、実績達成、圧貨による販売促進」に依存しており、この手法は業界の成長期には効果的だった。しかし、調整期に入り、消費の低迷や動きの減少により、メーカーは依然として生産能力や目標に基づき強引にタスクを圧縮し、販売店が商品を受け取っても、それをチャネルに押し下げるだけで、実際に消費者に販売していない。結果として、チャネルの水たまりは流通しにくくなり、注水速度が排水速度を上回るため、販売店は高在庫と高資金占有に直面し、資金回転の失敗やキャッシュフローの断裂リスクを抱える。
販売店は回収金とタスク達成のために、メーカーの圧貨に応じる必要があるが、在庫一掃のために地域横断の窜貨や低価格での投げ売りが行われることもある。終端が低価格商品を手に入れると、価格の硬直性の管理は緩み、取引価格が販売店の仕入れ価格を下回る、政策の余地だけを享受し価格倒置が常態化し、市場全体に価格認知の恐慌をもたらし、大規模な価格下落を引き起こす。
法的責任の追及は困難であり、メーカーは契約や罰金、地域保護を通じて市場秩序を管理しようとするが、これも崩壊の危機に瀕している。最終的にはブランド価値の縮小、製品の市場価格と品質の硬直性低下を招き、メーカーも販売店も損をする。伝統的な地域壁垒や価格管理手段は、ストック競争の中で効果が著しく低下している。
従来の多層流通モデルは、「大手商社-二次卸売-酒屋/飲食店/スーパーマーケット」の構造で、長いチェーン、コスト高、効率低下の特徴を持つ。メーカーの利益、販売店の利益、終端の利益が層層に分配される。
現在の動きの促進と価格倒置の状況下では、終端の利益が最も影響を受ける：売れ筋商品でも利益が出にくく、推進意欲が低下し、新商品も従来の成長期に比べて利益が少なくなるため、チャネルの動力が失われる。
この点は、多くの地域性酒類企業に特に顕著に現れている。地域性酒類企業は、地元市場からの脱却を目指す際、外部の招商に頼ることが多いが、名酒の浸透に伴い、多くの外部の実力ある老商は地域酒類企業の認知度が低く、外部新商の募集に直面することもある。しかし、外部新商は業界の運営経験が不足している。
したがって、メーカーは招商後の新商の市場立ち上げ支援が非常に重要となる。多くのメーカー関係は一回きりの取引にとどまり、市場育成や動きの促進、終端支援に十分な体系的サポートを欠き、販売店の孤軍奮闘に頼るだけで、メーカーと販売店の共建関係を築いていないため、市場の深さが不足している。
この点も、メーカーの運営調整能力の低さの核心を示す。白酒メーカーは長期間にわたり、基本的に二つの政策体系を持つ：一つは「強気の市場向け政策—利益確保」、もう一つは「弱気の市場向け政策—市場拡大」。
地域酒類企業の場合、「本拠地市場向け政策＋本拠地外市場向け政策」となるが、この政策体系では細分化はほとんど行われず、実際には「ブランドの勢いの強弱」以外にも、「販売店の実力差、地域の消費習慣差、競合環境差」など多方面の差異が存在する。
これらの差異は、メーカーの政策を柔軟に対応させる必要があり、地域酒類企業が本拠地以外の市場を開拓する鍵は、まさに「一地域一策」の政策運用と柔軟な適用にある。
単一で硬直的な政策は、弱い販売店の生存を困難にし、強い販売店の市場運営も制約し、結果的に市場は二極化する。
従来のメーカー協力は一方向の利益結びつきが基本であり、業界が好調な時は一体感が生まれやすい。メーカーは利益を得て、販売店は利益を享受し、それぞれが安泰だ。しかし、業界が下向きになると、多くのメーカーは市場への迅速かつ効果的な対応が難しくなる。特に地域性酒類企業は、市場情報の更新頻度が低く、認識も偏りがちで、管理層も比較的安定しているため、市場構造の調整時に従来の経験主義から抜け出せず、新たな判断や大幅な戦略調整が遅れる。
その結果、市場の悪化や在庫過多、動きの鈍化に直面しても、財務システムは過去のデータを基に分析を続け、管理層や財務部門は「投資を増やしたのに売上が下がった」といった疑問を投げかける。メーカーはリスクを取らず、値下げもせず、差額補填もしない状態に陥る。こうした状況では、販売店は新たな機会を模索し、競合他社は橄欖を投げ、メーカーと販売店の関係は頻繁に変動する。
白酒のマーケティングは、これまでチャネルに重点を置き、消費者にはあまり焦点を当ててこなかった。今日でも、チャネルの効果はC端よりも早く現れるが、消費者の行動や心象への影響は次第に弱まっている。メーカーが単にチャネルを運営し、コミュニティや体験、コンテンツ、価値の提供、消費者基盤の蓄積を怠ると、新たな周期に対応できる堅固な基盤を欠くことになる。
また、周期の変化により、消費者の心象やブランド忠誠心の構築は、単なるテレビ広告やキャッチフレーズだけでは不十分となり、新たな競争場を共同で築く必要がある。
メーカー関係の再構築に向けた探索
「アライアンスモデル」構築の核心ロジック
白酒業界の「メーカーアライアンス体模式」は、要するに、白酒メーカーと市場のコア販売店、チャネル業者、エンドユーザー、そして産業チェーン上の他の関係主体が、長期的な戦略協力と利益の深い結びつきを核に、株式結びつき、資本協力、チャネル共建、市場共治、リスク共有などの手段を通じて緊密な運命共同体を形成することだ。
実は20年前から、白酒業界はすでにメーカーアライアンスモデルの模索を始めている。2007年、五粮液グループが23の白酒販売店と「五粮液ブランド運営コンサルタント団」を設立したのは、その一例であり、これは当時の「乱価格」「偽酒」「価格戦争」などの競争乱象に対し、大手のアライアンスを通じて秩序を築く試みだった。
今日に至るまで、伝統的なメーカー関係の効果が弱まる白酒業界では、全国的・地域的な大小さまざまな酒類企業がアライアンス体モデルを採用し始めている。業界の深刻な調整期に対応し、持続可能な発展を模索し、従来の成長の壁を打破し、メーカー関係を再構築し、資源配分を最適化するための新たな道を求めている。
メーカー関係から見ると、アライアンス体は資本を結びつけ、販売店を単なる販売者からメーカーのパートナーへと変え、株式結びつきにより利益を深く結びつけ、従来の「圧貨と動き」の核心矛盾を解消し、リスク共有と利益分配の運命共同体を築き、チャネル秩序を安定させ、価格管理能力を向上させる。
地域の酒類企業にとって、アライアンス体は「内輪もめ」からの脱却と「競合と協調」の発展の鍵となる。チャネル、技術、ブランドなどの資源を共有し、全体の交渉力と市場の発言権を高める。
「アライアンス体モデル」の事例解説
2025年、白酒業界に現象的な製品—珍酒大珍—が登場し、そのコアマーケティングモデル「万商アライアンス」は、私たちに最も近い「アライアンス体」成功例といえる。このモデルは、白酒業界の窜貨乱価格、販売店の利益薄化、動きの鈍化といった痛点を解消し、メーカー関係を再構築し、健全で持続可能なチャネルエコシステムを築くことを目的としている。
このモデルの成果は非常に顕著である。大珍の試験販売は100日以上にわたり50回以上の富裕層フォーラムを開催し、2800以上のアライアンス商と契約を結び、10万箱の販売と37億円の回収を実現。正式上市後は中高級白酒の新商品売上ランキングトップに立ち、全国30省212都市をカバーし、一部販売店は初回販売後にリピートを開始。第1四半期だけで6400人以上の顧客を迎え、2418のアライアンス商と契約、1182の出荷を完了し、年間の招商目標もリードしている。
その成功の背後にある核心ロジックは、以下のポイントに集約できる。
商品とマーケティングの高度なマッチング：万商アライアンスは大珍専用に設計され、価格帯も正確に設定。実年数とコストパフォーマンスに優れた商品力、姚安娜の話題性のある代言を活用し、商品を軸とした基盤体系を構築。市場競争力のある販売プラットフォームをアライアンス商に提供。
低ハードルの参入、全価格管理、長期的な利益深度結びつきを核としたモデル：団体購入チャネルのみを開放し、「専用商品＋クローズドループ＋収益保障」のシステム設計により、販売店を単なる販売者からブランドの「価値共創者」へと変換。
主要な参入条件は、30万元の大珍商品代金＋3万元の保証金。アライアンス商は株式収益権を得られ、7-10年の株式ロックイン期間を設定。販売価格差＋メーカーリベート（短期）、株式の増価益（中期）、チャネル供給利益＋販売権譲渡益（長期）の三重の利益を享受できる。
厳格な管理と監督体制：全価格管理、数量制限契約、グリッド管理を実施し、窜貨や低価格販売に対しては厳格な罰則を設ける。上市以来、84のアライアンス商を対象に特別検査を行い、大規模な窜貨や乱価格は確認されていない。価格体系の堅牢性を証明し、制度面からチャネル秩序と価格体系の安定を保障。
経営層の強い戦略的決意と資源投入：珍酒李渡グループの吴向東董事長は、コア資源と予算を大珍と万商アライアンスに集中させ、個人IPを用いた招商とブランド伝播を推進。ライブ配信や富裕層フォーラムを通じて迅速に認知拡大を図り、個人の寄付株式を通じてモデルの実現意欲を示し、アライアンスの発展に強力な推進力を注入。
ストック競争環境下
メーカーアライアンス構築成功の要素
上記の事例分析を踏まえ、メーカーアライアンス体の成功には、以下のポイントを確実に押さえる必要がある。
過去20年のすべてのメーカーアライアンス体の構築は、具体的な「商品プラットフォーム」に依存している。すべてのアライアンスは、「売れる商品」を基盤としなければならない。
商品選定の基本条件は以下の通り。
正確なポジショニング：市場、チャネルのコアターゲット顧客層に基づき、容量と価格帯のマッチングを行う。
利益とコストの余裕：アライアンスの利益は株式配当だけでなく、販売による収益に依存し、特に新商品は競争力のあるコスト体系を持つ必要がある。競争力のある商品利費空間の設定は非常に重要。
品質体験：酒質、味わい、パッケージ、ビジュアルデザインなどは、地域の主要競合商品と比較して競争力を持つ必要があり、アライアンス商には商品開発の意思決定に深く関与させ、市場により適合させる。
アライアンスモデルの最初の目的は、優良商家資源を効果的に結びつけることにあり、利益の結びつきこそがメーカーの核心だ。
商家との「団結」には、「資本＋収益」の結びつきによる運命共同体の構築が不可欠。単なる販売リベートではなく、「株式付与／認購＋業績分紅＋販売利益」の仕組みを採用し、販売利益だけでなく、企業の成長による配当も享受できる仕組みを作る。これにより、商品認知、ブランド認知、メーカー認知、そして最終的にメーカーと固く結びつき、従来の「メーカーが儲け、商家が儲ける」利益構造から脱却できる。
多くのメーカーアライアンスの失敗の一因は、創立時の分配は良好だったが、業績拡大とともにメーカーが分配を縮小し、利益配分の不均衡が生じることにある。分配が不公平になると、アライアンスはすぐに崩壊する。
アライアンスの最初の目的の一つは、チャネル秩序の強化と低レベルの価格競争の防止だ。チャネル秩序の維持は、モデルの存続とメーカーの共赢のための重要な基盤であり、長期的な生命力を左右する。
白酒のチャネルで窜貨や乱価格、逆価格倒置が起きると、チャネルの利益空間が破壊され、アライアンス商の市場深耕意欲を奪い、利益結びつきとリスク共有の核心ロジックを根底から崩す。混乱したチャネル秩序は、アライアンスメンバー間の内紛を引き起こし、地域市場の境界や協力合意を破壊し、アライアンスの結束力を急速に弱める。
価格体系の制御喪失は、ブランド価値と市場の評判を著しく損ない、ブランドの調子を下げ、前段階のブランド投入の効果を無に帰す。したがって、アライアンス体の設立後は、「法に則った秩序維持」が必要であり、市場秩序を乱すアライアンス商は厳しく排除すべきだ。
厳格な管理の前提として、メーカーとアライアンス商の権責範囲と管理メカニズムを明確にする必要がある。書面による契約で、「権責の境界」を明示し、曖昧さを排除。
メーカーの主要な権責は：商品開発・生産、価格体系設定、ブランド戦略、マーケティング戦略、サプライチェーンの保障、デジタルシステムの支援。
アライアンス商の主要な権責は：地域市場のエンド端末のカバー、現地動きの実行、顧客関係の維持、在庫のリアルタイムフィードバック、窜貨の監督と通報。
管理メカニズムは、以下の五つの核心を明確にする。
決定メカニズム：アライアンス委員会を設置し、重要事項（価格調整、市場費用の追加、アライアンス拡大など）は、株式比率や協議比率に基づき、共同投票で決定。独裁を避ける。
分配メカニズム：利益分配やリベートの計算基準（販売比率や貢献度）を明示し、定期的に財務データを公開。公平性を確保。
監督メカニズム：独立した監査チーム（メーカー代表＋第三者機関）を設置し、規則の実行状況を監督、メンバーの苦情を受理し、合法的権益を守る。
交流メカニズム：会議、懇親会、チームビルディングなどを通じて、アライアンス内部の情報共有と交流を促進し、運営の熱意を維持。
進退株メカニズム：退出・加入の仕組みを明示し、優良株主の参入障壁を下げ、適法な範囲内でのリスクフリーの退出権を保障。
メーカーアライアンスの設立時には、アライアンス商の価値観を共有し、長期的な戦略目標を明確に伝えることが重要。
実際、多くの酒類企業は、アライアンスモデルの戦略的位置付けを明確にせず、単なる新規概念として商取引の手段とみなす傾向があり、これが持続性の難しさを招いている。多くの市場関係者の認識は、「メーカーの資金集めの手段」となりがちだ。
したがって、メーカー側は、「短期的な売上増加や在庫圧縮」の短絡的行動を避け、「ブランド価値の深耕、長期的な顧客育成、市場の健全な発展」に焦点を当てる必要がある。協力においても、単年度や短期の売上増を追わず、継続的なブランド投資、サービス改善、消費者教育を通じて、持続可能な市場競争力を構築し、長期的な協力体制を確立すべきだ。最低存続期間（一般的に3-5年）を設定し、短期的な利益のために解散しないことも重要だ。
結語
今回の業界調整期において、アライアンス体モデルは、利益の結びつき、リスクの共有、資源の協働といったロジックを通じて、メーカー関係の再構築の一例を示した。しかし、すべての酒類企業がこれを模倣できるわけではなく、アライアンス体が万能薬ではない。これはあくまで業界調整期の「突破口」であり、メーカー変革の「唯一の終着点」ではない。
一つのモデルの生命力は、「実行者」と「落とし込みの細部」にかかっている。珍酒アライアンスの成功は、「短・中・長期」の三重利益分配メカニズムの設計だけでなく、吴向東氏が自らIPを構築し、61の地域アライアンスを組織して協働を強化し、123の罰則通報を通じてコンプライアンスを守ったことにある。これらの「人」と「事」の投入と磨き込みこそが、モデルの実現の鍵だ。
逆に、酒類企業が「アライアンス」の形式だけを追い求め、「圧貨思考」を続け、権利放棄や利益配分を渋り、販売店が短期的な価格差だけを追い求め、コンプライアンスや協働を軽視すれば、「アライアンス」の看板を掲げても、最終的には新たな利益博弈の場に堕ちる。
一部の儚く散る白酒アライアンスは、コア商品支えや利益配分の不均衡、管理体制の欠如により、あっという間に終焉を迎えた。どんなモデルも、「人」の実行なくしては成立し得ない。
白酒メーカー関係の変革には、近道も標準解も存在しない。多元的な探索の道を歩むしかない。アライアンス体の探索は肯定されるべきだが、それを出発点とし、より多くの酒類企業が自身の規模、ブランド、展開、チャネルの特徴に応じて適合する協力モデルを模索すべきだ。
実践の中で調整し、革新の中で反復することで、メーカー関係を「相互消耗」から「互いの成就」へと変え、最終的に業界が冬を脱し、より健全で持続可能な未来へと進むことができる。
クラウド酒ヘッドライン「論争」コーナーは、多様な意見を交わす場を創出し、ブランド、マーケティング、市場、文化などに関する酒業研究者の深い考察を紹介し続けている。