もし今日の中国の生命科学産業をグローバルな座標系に置いて見ると、常に避けられない数字が一つある——1%対40%。国内トップ5の生命科学ツールの主要企業は、世界市場でのシェアは依然として約1%の範囲内にとどまる一方、世界のトップ5企業は、市場のほぼ40%をしっかりと占めている。これは単なる差ではなく、産業のアップグレードの前に横たわる現実的な大きな溝だ。「十五五」計画で「人工知能＋バイオ製造」が新たな生産力の核心方向に引き上げられ、生命科学が「設備駆動」から「データ駆動＋知能駆動」の新段階へと進む中で、この1%の位置は再定義されつつある。3月24日、海尔生物医療は青島で「AIに応じて変革し、跳躍・共生」エコパートナー共創峰会を開催し、三つの戦略——AI＋人間場一体化戦略、科工共創戦略、チャネル新時代戦略——を集中発表した。同時に、「AI自主実験室」エコシステムの契約締結と多方面との協力も実現した。これは単なる戦略発表ではなく、道筋の明確化でもある。AIを基盤に構築し、ニーズから逆方向にイノベーションを定義し、チャネルを通じて価値を拡大する——一連の産業の跳躍の閉ループが形成されつつある。01AIは研究・生産力を書き換えつつある「自動化ツール」から「自主実験システム」へ過去何年も、実験室の進歩は本質的に「設備能力の向上」にあった。より高速な機器、より正確な試薬、より自動化されたプロセス——これらが研究効率向上の主軸だった。しかし今日、その道筋は天井に触れつつある。なぜなら、真の問題は、決して設備そのものではなく、「人」にあるからだ。研究者は依然として繰り返し作業に縛られ、データは断片化し、フローは孤立し、意思決定は経験に依存している。これらの潜在的な非効率性は、設備のボトルネックよりもはるかに致命的だ。この背景のもと、海尔生物医療のAI戦略は根本的に一つのことを変え始めている——「人」の役割だ。この体系の中で、研究者はもはや操作者ではなく、三段階の跳躍を経る： 「操作する人」から「AIを調整する人」へ、そして「意思決定だけを行う人」へ。背後には、単なる自動化のアップグレードではなく、段階的に進む技術の道筋がある：単品自動化のAI＋製品一体化から、多機器協調のAI＋シナリオ一体化、さらに実験とデータのダブル閉ループのAI＋全リンク一体化へ。最終的には、明確な終着点——AI自主実験室へと向かう。これを支えるのは、AutoLab Mindを核としたインテリジェントシステムだ。中枢の意思決定から調整実行、設備とデータの標準化されたインタラクションまで、「認知—意思決定—実行」の完全な閉ループを形成している。さらに重要なのは、これは単なる概念レベルの青写真ではない。今回の大会では、海尔生物医療は阿里云と具身智能専門委員会と共同で、「AI自主実験室」共創協定を締結し、上海イノベーション工場に実現させ、AIを「検証段階」から「規模適用」へと推進している。これは一つのことが起きていることを意味する。実験室はもはや設備の集合体ではなく、自律的に運用できる「インテリジェントシステム」へと変わりつつある。そして、研究が「経験駆動」から「AI駆動」へとシフトすることで、解放されるのは単なる効率だけでなく、真のイノベーションそのものだ。02科工共創はイノベーションの論理を書き換えつつある「企業が製品を定義する」から「ニーズがイノベーションを定義する」へもしAIが「どうやってより早くやるか」を解決するものであれば、もう一つのより深い問いは、「何をやるべきか」だ。長年、国内の科学計器は典型的なジレンマに直面してきた——企業は実験室で製品を研究開発し、臨床は一線で問題を解決するが、その二つの間には真のつながりが欠如している。この断絶は、多くのイノベーションを「できる」段階で止め、「使える」段階に進められないままにしてきた。海尔生物医療が提案する「科工共創」は、まさにこの断絶を打ち破る試みだ。それはもはや、企業中心の製品定義ではなく、ニーズ側から直接イノベーションの源泉に入る仕組みだ。研究者は臨床に入り、医師とともに病棟を回り、フローを見て、痛点を見つける——「ニーズを理解する」のではなく、「ニーズに参加する」のだ。大会の現場で何度も強調された一言：誰が本当にユーザーの痛点を解決できるか、誰が未来の注文を獲得できるか——この仕組みは、単なる理念にとどまらない。今回の峰会では、すでにいくつかの共創事例が実現している：自動化サンプル庫システム、幹細胞調製方案、全封閉細胞増幅システム……これらは単なる「製品発表」ではなく、「ニーズの変換結果」だ。同時に、海尔生物医療は順豊医薬、東南大学など8つの機関と戦略契約を締結し、「研究—臨床—産業」の全ライフサイクルの閉ループを構築している。その背後で本当に作用しているのは、一つのプラットフォーム——海医汇だ。研究機関、病院、企業、チャネルをつなぎ、「ニーズ—研究開発—実現」を持続可能な循環システムに変えている。これはより深い変化を意味する。過去はイノベーションが線形だったが、今やイノベーションはネットワーク化し始めている。過去は企業が市場を探していたが、今や市場が企業を逆方向に定義している。イノベーションの源泉が変われば、国内の科学計器も「追随」から「先導」へと進むチャンスが生まれる。03「設備販売」から「シナリオ構築」へチャネルが新たな成長エンジンに大会で盈康一生生命科学のCEOが強調したように、業界の競争は「製品競争」から「シナリオ競争とエコシステム競争」へと変わりつつある。この変化の中で、企業が本当に競うのは、単一の能力ではなく、システム的な統合能力だ。そして、チャネルはこの体系の中で最も重要な価値拡大器だ。これこそがチャネルの命題だが、今日のチャネルは激しい再構築を経験している。ニーズは変わる——単品からシナリオへ；政策は変わる——関係からコンプライアンスへ；競争は変わる——希少性から内輪もめへ。海尔生物中国区総経理の邵松杰氏は、超低温ブランドの例を挙げて次のように共有した：20年前、国内の認証済みブランドは5社未満で、ほぼ外資に独占されていたが、今や国内の主流ブランドは20社を超えている。同時に、国内市場の成長は圧迫されているが、海外は高成長を維持している。その背後にある理由を、海尔グループの副会長兼執行副社長、盈康一生の会長である谭丽霞氏は正確に要約した——「腰を折らずに、現場を見ず、シナリオを理解せず、真にユーザーに入らないことだ」。こうした背景のもと、海尔生物医療は「チャネル新時代戦略」を提案した。この戦略の核心は、チャネルを拡大することではなく、チャネルの論理を再構築することだ。「段階的に値上げ」から「価値分配」へ；「製品を売る」から「ソリューションを作る」へ；「チャネル業者」から「シナリオパートナー」へ。チャネルのタイプも再定義されている——オンラインプラットフォーム、EPCパッカー、大規模プラットフォーム、基層チャネル……それぞれのチャネルは、対応するシナリオ入口を持つ。勝敗を決めるのは、資源ではなく、能力——シナリオを理解することだ。谭丽霞氏は言う：「腰を折れる者が、より多くの利益を得られる」。この変化は、ビジネスの全体的な論理を変えている——設備は入口、ソリューションは粘着性、サービスは長期的価値だ。最終的に、海尔生物医療は1000以上のパートナーを持つエコシステムを構築し、チャネルをコストセンターではなく、価値拡大の器にしたいと考えている。結びただ三つの戦略だけではない新たなパラダイムの形成だ本当に注目すべきは、三つの戦略そのものではなく、それらの背後にある能力の再構築だ。海尔生物医療が示す答えは、単なるポイントの突破ではなく、構造的な再構築の全体像だ：AIは生産力の基盤を再構築し、科工共創はイノベーションの源泉を再構築し、チャネル新時代は価値分配の道筋を再構築している。これら三つは互いに連携し、閉ループを形成している。これは、同社が単なる設備企業から、システム能力を備えたプラットフォーム型生命科学企業へと進化していることを意味する。さらに重要なのは、この道筋が、産業全体に新たな座標を提供していることだ——設備は入り口に退き、データが基盤となり、エコシステムが堀となるとき、生命科学産業の競争論理はすでに切り替わった。新たなサイクルが始まり、真の分水嶺はこの瞬間から始まったばかりだ。
旧ロジックが無効になり、新たな成長が到来：ハイアールバイオの三大戦略、生命科学の根底にある答えを明らかに
もし今日の中国の生命科学産業をグローバルな座標系に置いて見ると、常に避けられない数字が一つある——1%対40%。
国内トップ5の生命科学ツールの主要企業は、世界市場でのシェアは依然として約1%の範囲内にとどまる一方、世界のトップ5企業は、市場のほぼ40%をしっかりと占めている。これは単なる差ではなく、産業のアップグレードの前に横たわる現実的な大きな溝だ。
「十五五」計画で「人工知能＋バイオ製造」が新たな生産力の核心方向に引き上げられ、生命科学が「設備駆動」から「データ駆動＋知能駆動」の新段階へと進む中で、この1%の位置は再定義されつつある。
3月24日、海尔生物医療は青島で「AIに応じて変革し、跳躍・共生」エコパートナー共創峰会を開催し、三つの戦略——AI＋人間場一体化戦略、科工共創戦略、チャネル新時代戦略——を集中発表した。
同時に、「AI自主実験室」エコシステムの契約締結と多方面との協力も実現した。これは単なる戦略発表ではなく、道筋の明確化でもある。
AIを基盤に構築し、ニーズから逆方向にイノベーションを定義し、チャネルを通じて価値を拡大する——一連の産業の跳躍の閉ループが形成されつつある。
01
AIは研究・生産力を書き換えつつある
「自動化ツール」から「自主実験システム」へ
過去何年も、実験室の進歩は本質的に「設備能力の向上」にあった。
より高速な機器、より正確な試薬、より自動化されたプロセス——これらが研究効率向上の主軸だった。しかし今日、その道筋は天井に触れつつある。
なぜなら、真の問題は、決して設備そのものではなく、「人」にあるからだ。研究者は依然として繰り返し作業に縛られ、データは断片化し、フローは孤立し、意思決定は経験に依存している。これらの潜在的な非効率性は、設備のボトルネックよりもはるかに致命的だ。
この背景のもと、海尔生物医療のAI戦略は根本的に一つのことを変え始めている——「人」の役割だ。
この体系の中で、研究者はもはや操作者ではなく、三段階の跳躍を経る： 「操作する人」から「AIを調整する人」へ、そして「意思決定だけを行う人」へ。
背後には、単なる自動化のアップグレードではなく、段階的に進む技術の道筋がある：単品自動化のAI＋製品一体化から、多機器協調のAI＋シナリオ一体化、さらに実験とデータのダブル閉ループのAI＋全リンク一体化へ。
最終的には、明確な終着点——AI自主実験室へと向かう。
これを支えるのは、AutoLab Mindを核としたインテリジェントシステムだ。中枢の意思決定から調整実行、設備とデータの標準化されたインタラクションまで、「認知—意思決定—実行」の完全な閉ループを形成している。
さらに重要なのは、これは単なる概念レベルの青写真ではない。
今回の大会では、海尔生物医療は阿里云と具身智能専門委員会と共同で、「AI自主実験室」共創協定を締結し、上海イノベーション工場に実現させ、AIを「検証段階」から「規模適用」へと推進している。
これは一つのことが起きていることを意味する。実験室はもはや設備の集合体ではなく、自律的に運用できる「インテリジェントシステム」へと変わりつつある。
そして、研究が「経験駆動」から「AI駆動」へとシフトすることで、解放されるのは単なる効率だけでなく、真のイノベーションそのものだ。
02
科工共創はイノベーションの論理を書き換えつつある
「企業が製品を定義する」から「ニーズがイノベーションを定義する」へ
もしAIが「どうやってより早くやるか」を解決するものであれば、もう一つのより深い問いは、「何をやるべきか」だ。
長年、国内の科学計器は典型的なジレンマに直面してきた——企業は実験室で製品を研究開発し、臨床は一線で問題を解決するが、その二つの間には真のつながりが欠如している。
この断絶は、多くのイノベーションを「できる」段階で止め、「使える」段階に進められないままにしてきた。海尔生物医療が提案する「科工共創」は、まさにこの断絶を打ち破る試みだ。
それはもはや、企業中心の製品定義ではなく、ニーズ側から直接イノベーションの源泉に入る仕組みだ。研究者は臨床に入り、医師とともに病棟を回り、フローを見て、痛点を見つける——「ニーズを理解する」のではなく、「ニーズに参加する」のだ。
大会の現場で何度も強調された一言：誰が本当にユーザーの痛点を解決できるか、誰が未来の注文を獲得できるか——この仕組みは、単なる理念にとどまらない。
今回の峰会では、すでにいくつかの共創事例が実現している：自動化サンプル庫システム、幹細胞調製方案、全封閉細胞増幅システム……これらは単なる「製品発表」ではなく、「ニーズの変換結果」だ。
同時に、海尔生物医療は順豊医薬、東南大学など8つの機関と戦略契約を締結し、「研究—臨床—産業」の全ライフサイクルの閉ループを構築している。
その背後で本当に作用しているのは、一つのプラットフォーム——海医汇だ。研究機関、病院、企業、チャネルをつなぎ、「ニーズ—研究開発—実現」を持続可能な循環システムに変えている。
これはより深い変化を意味する。過去はイノベーションが線形だったが、今やイノベーションはネットワーク化し始めている。過去は企業が市場を探していたが、今や市場が企業を逆方向に定義している。
イノベーションの源泉が変われば、国内の科学計器も「追随」から「先導」へと進むチャンスが生まれる。
03
「設備販売」から「シナリオ構築」へ
チャネルが新たな成長エンジンに
大会で盈康一生生命科学のCEOが強調したように、業界の競争は「製品競争」から「シナリオ競争とエコシステム競争」へと変わりつつある。
この変化の中で、企業が本当に競うのは、単一の能力ではなく、システム的な統合能力だ。そして、チャネルはこの体系の中で最も重要な価値拡大器だ。
これこそがチャネルの命題だが、今日のチャネルは激しい再構築を経験している。ニーズは変わる——単品からシナリオへ；政策は変わる——関係からコンプライアンスへ；競争は変わる——希少性から内輪もめへ。
海尔生物中国区総経理の邵松杰氏は、超低温ブランドの例を挙げて次のように共有した：20年前、国内の認証済みブランドは5社未満で、ほぼ外資に独占されていたが、今や国内の主流ブランドは20社を超えている。
同時に、国内市場の成長は圧迫されているが、海外は高成長を維持している。その背後にある理由を、海尔グループの副会長兼執行副社長、盈康一生の会長である谭丽霞氏は正確に要約した——「腰を折らずに、現場を見ず、シナリオを理解せず、真にユーザーに入らないことだ」。
こうした背景のもと、海尔生物医療は「チャネル新時代戦略」を提案した。この戦略の核心は、チャネルを拡大することではなく、チャネルの論理を再構築することだ。
「段階的に値上げ」から「価値分配」へ；「製品を売る」から「ソリューションを作る」へ；「チャネル業者」から「シナリオパートナー」へ。
チャネルのタイプも再定義されている——オンラインプラットフォーム、EPCパッカー、大規模プラットフォーム、基層チャネル……それぞれのチャネルは、対応するシナリオ入口を持つ。
勝敗を決めるのは、資源ではなく、能力——シナリオを理解することだ。谭丽霞氏は言う：「腰を折れる者が、より多くの利益を得られる」。この変化は、ビジネスの全体的な論理を変えている——設備は入口、ソリューションは粘着性、サービスは長期的価値だ。
最終的に、海尔生物医療は1000以上のパートナーを持つエコシステムを構築し、チャネルをコストセンターではなく、価値拡大の器にしたいと考えている。
結び
ただ三つの戦略だけではない
新たなパラダイムの形成だ
本当に注目すべきは、三つの戦略そのものではなく、それらの背後にある能力の再構築だ。
海尔生物医療が示す答えは、単なるポイントの突破ではなく、構造的な再構築の全体像だ：AIは生産力の基盤を再構築し、科工共創はイノベーションの源泉を再構築し、チャネル新時代は価値分配の道筋を再構築している。
これら三つは互いに連携し、閉ループを形成している。これは、同社が単なる設備企業から、システム能力を備えたプラットフォーム型生命科学企業へと進化していることを意味する。
さらに重要なのは、この道筋が、産業全体に新たな座標を提供していることだ——設備は入り口に退き、データが基盤となり、エコシステムが堀となるとき、生命科学産業の競争論理はすでに切り替わった。
新たなサイクルが始まり、真の分水嶺はこの瞬間から始まったばかりだ。