著者 | 老張
二年間、四人のCEO。
2024年3月から2026年3月まで、ハイシンリテールのCEOは四人交代した。リンシャオハイ、シン・フイ、リー・ウェイピン、ホア・ユーノウ。背景も打法もそれぞれ異なる。
これ自体が一つの物語だ。小売業界ではCEO交代は珍しくないが、これほど大きなグループで、二年で四人も変わるのは、もはや正常な人事異動ではなく、「走馬灯」のようだ。
大潤発はかつて伝説だった。19年間一店舗も閉めず、カルフールを超えて中国大陸の小売チャンピオンとなり、2011年の上場時には「最も儲かるスーパーマーケット」と称された。当時、大潤発で買い物をするには行列ができていた。
しかし今はどうか？2026会計年度上半期、売上高は305億元で前年同期比12％減、純損失は1.23億元。既存店売上も11.7％減少。
この間に何が起きたのか？かつての王者が今日このような状況に陥った理由は何か？
四人のCEO、それぞれの「処方箋」
まずはこの四人について。
リンシャオハイはアリ系出身。2021年から2024年まで、大潤発でインターネット打法を展開—オンライン重視、デジタル化推進、M会員店の推進。
アリのロジックは明快だ：大潤発の買収目的は「新小売」への道を切り開くこと。
しかし結果は？シェアは下落、損失は拡大。2024年にはアリ自身も実店舗小売から撤退を始め、リンシャオハイも退任した。
次に沈輝が後任。彼は老小売出身で、1999年に大潤発に入社、オーシャン中国の総経理も務めた。彼の復帰後の施策はリンシャオハイと正反対—店舗閉鎖、コスト削減、自社ブランド「超省シリーズ」の展開、スローガンは「小売本質への回帰」。
2025会計年度、大潤発は確かに黒字化し、純利益は3.86億元となった。しかし財務報告を詳しく見ると、この黒字化は29億元のコスト削減によるもので、売上増によるものではない。売上は依然減少、既存店売上もマイナスのまま。彼を「止血だけで成長しない」と評価する声もあり、年末に辞任した。
次に李衛平。盒馬系出身で、商品調達センターの総経理を務めた。彼女が来たとき、大潤発はちょうど德弘資本に買収された直後で、新しい資本は供給チェーン改革や多業態展開を望んでいた。
彼女の計画は非常に攻撃的だった：三年で500店舗を改造、「大超+中超+前置倉+会員店」の組み合わせを推進。
しかし結果は？就任98日で失踪。公告では「連絡が取れない」とされ、その後免職。この一件の真相は、盒馬での勤務中の問題とも噂されているが、大潤発内部への衝撃は大きい—一人のCEOが突然消えると、下のチームは安心して仕事ができるのか？
最後は華裕能。德弘資本の創始者で、以前はKKRでM&Aを担当していたが、スーパーマーケットは未経験。2026年3月に緊急で後任を引き継ぎ、無報酬、これはおそらく過渡期の措置だ。
投資家が十万人規模の企業を直接管理するのは、ビジネス史上も稀だ。しかし彼の背後には資本とリソース、そしてプレッシャーがある—德弘資本が大潤発を買収した目的は、3〜5年後に高値で退出することだとされ、そのタイムフレームがそこにある。
四人のCEO、それぞれ異なるスタイル。各人のやり方が違えば、一線の実行者はどうする？一つの方向に適応したと思ったら、また変わる。サプライチェーンの調整も必要だ。多くのことをやり直さなければならない。
これが大潤発がこの二年直面した最大の問題：戦略の連続性が欠如していることだ。
即時小売の比率は30％、それでも救えないのか？
この話に入る前に、重要なデータを一つ。
大潤発の即時小売の売上比率はすでに30％を超えている。伝統的なスーパーマーケットの中では、国内最高水準の一つだ。オンライン注文も増加を続け、前年比7.4％増。
一見良さそうに見えるだろう？
しかし問題は、大潤発は依然として赤字だということだ。売上は下がり続け、利益は流出している。これは逆説だ：オンラインがうまくいけばいくほど、全体としては赤字が拡大？
その理由はそれほど複雑ではない。
第一に、大潤発は従来のオフライン客流をオンラインに移しただけで、総体的な顧客喪失は新規顧客よりも既存顧客の離反の方が多い。消費者は相変わらず同じ人たちで、「来店」から「宅配」へ変わっただけ。
しかも客単価が下がった—以前は大規模店舗で一週間分の買い物をしていたが、今は即時小売を使い、一日に一回、少量ずつ買う。
第二に、オンラインにはコストがかかる。ピッキング、梱包、配送、これらはすべて追加の支出だ。客単価が下がると、これらのコストが負担となる。大潤発がオンラインをやると、注文数は増えるが、粗利の余裕は圧縮される。
さらに、すべて即時小売をやっているため、大潤発はオフラインの体験も考慮しなければならず、コスト効率は純粋な前置倉には敵わない。
第三に、最も致命的なのは、大潤発の商品に差別化がないことだ。アプリで注文したときに見えるのは、相変わらずの同質化商品—康師傅、農夫山泉、海天醤油、コミュニティグループ購入や他の前置倉と何ら変わらない。
大潤発の自社ブランド「超省」や「潤発甄選」の売上比率はわずか3％未満。山姆は25％、コストコは32％だ。
だから、30％のオンライン比率は一見明るい兆候のようだが、実際には「根本的な問題を解決していない、むしろ新たな問題を生んでいる」ことを示している。これはチャネルの転換能力を証明する一方、商品力の短所も露呈させている。
正直なところ、この問題を解決しなければ、オンライン比率を50％にしても意味がない。なぜなら、顧客は「大潤発」という名前で注文しているのではなく、「商品が買える」から注文しているのだ。いつの日か、小象スーパーが価格を少し下げれば、顧客は離れてしまう。
根本的な問題は何か？
大潤発の問題は、深く掘り下げると、実は三つのことに集約される。
第一に、大規模店舗という業態自体が衰退している。
これは大潤発だけの問題ではなく、業界全体の問題だ。消費者は「一站式の貯め買い」から「近場の即時購買」へと変わった。今誰がわざわざ車を走らせて大規模店舗に行き、一車分の買い物をして帰るだろうか？若者は美団の野菜宅配や叮咚買菜を使い、30分以内に届けてもらう方が便利だ。
大潤発の何万平米もある店舗は、この論理の下では非常に重く、動線も長く、疲れる。買い物に半日かかる。対して前置倉は数百平米で、三キロ圏をカバーし、効率は全く異なる。
第二に、サプライチェーンの古い帳簿を超えられない。
大潤発は長らく「チャネルフィー」モデルに依存してきた—供給業者から入場料、陳列料、販促費を徴収する方式だ。これは十年前には問題なかったが、今やますます難しくなっている。なぜなら、SKUが肥大化し、同質化がひどくなるからだ。棚に十数ブランドのシャンプーが並び、売れるのはほんの数ブランドだけで、他は埋め草に過ぎない。
さらに厄介なのは、このモデルは腐敗を生みやすいことだ。以前、大潤発の運営長が裏金で逮捕された事件も、供給業者からのリベートを受け取っていたことが原因だった。これは個人の問題ではなく、システムの穴だ。
一方、山姆やコストコは全く異なる道を歩む—バイヤー制度だ。彼らは供給業者からの手数料ではなく、商品差益で稼ぐ。これには商品知識、サプライチェーンの理解、消費者の理解が必要だ。この道は難しいが、実現可能だ。
第三に、経営層の頻繁な変動。
二年で四人のCEO、それぞれが新しい施策を推進。中間層は、やっとこのCEOのスタイルに慣れたと思ったら、次のCEOが来て、結局何も進まない。最前線の実行部隊も同じで、層層と衰退し、「あなたの言うことはあなたの言うこと、私は私のやること」となる。
こうした状況では、いかに良い戦略も実行に落ちない。大潤発は改革を試みたこともあるが、表面的なものにとどまり、深く実行に移せていない。
德弘資本と華裕能：資本は小売の問題を解決できるのか？
華裕能は非常に経験豊富な人物だ。
彼は以前KKRでM&Aを担当し、蒙牛やシェンアイヨーグルトなどの消費ブランドを手掛けてきた。投資出身者の思考は違う—彼は店舗運営や商品配置の細部にこだわらず、企業価値の再構築の観点から問題を捉える：資産構造の最適化、サプライチェーンの統合、資本運用による短所補完。
彼が大潤発を引き継いだのは、李衛平の失踪が原因で、これはおそらく過渡期の措置で、近いうちに新CEOに交代する見込みだ。
德弘資本はプライベートエクイティファンドであり、そのロジックは買収、改造、退出のサイクルを回すことだ。これは資本市場では合理的なペースだが、小売業界はそうではない。サプライチェーンの再構築、自社ブランドの開発、ユーザーの認知構築は、すべて時間と忍耐を要する長期戦だ。
小売業は長期志向、忍耐、安定した経営陣が必要だ。
大潤発は今も純現金が120億元あり、店舗ネットワークも維持されている。低線都市の浸透率も高い。手持ちのカードはまだあるはずだ。しかし、そのカードをどう使うかが問題だ。
このまま人を入れ替え、振り回し、揺れ動き続ければ、成功は難しい。安定させることができれば、「商品力」だけでもやり遂げるチャンスはある。
結局のところ、大潤発はかつて奇跡を生んだ。19年連続店舗閉鎖ゼロの記録は、誰もができることではない。本当に小売を理解している人は今もいるのか？心を込めて仕事を続けられる人はいるのか？
大潤発が困難から脱出できるかどうかは、次のCEOが誰かではなく、誰かが本気で難しいことを正しくやり続けられるかどうかにかかっている。
199.45K 人気度
9.58M 人気度
27.2K 人気度
1.17M 人気度
562.15K 人気度
大規模展開の2年間で4人のCEOを交代、30％の即時小売比率でも大潤発を救えないのか？
著者 | 老張
二年間、四人のCEO。
2024年3月から2026年3月まで、ハイシンリテールのCEOは四人交代した。リンシャオハイ、シン・フイ、リー・ウェイピン、ホア・ユーノウ。背景も打法もそれぞれ異なる。
これ自体が一つの物語だ。小売業界ではCEO交代は珍しくないが、これほど大きなグループで、二年で四人も変わるのは、もはや正常な人事異動ではなく、「走馬灯」のようだ。
大潤発はかつて伝説だった。19年間一店舗も閉めず、カルフールを超えて中国大陸の小売チャンピオンとなり、2011年の上場時には「最も儲かるスーパーマーケット」と称された。当時、大潤発で買い物をするには行列ができていた。
しかし今はどうか？2026会計年度上半期、売上高は305億元で前年同期比12％減、純損失は1.23億元。既存店売上も11.7％減少。
この間に何が起きたのか？かつての王者が今日このような状況に陥った理由は何か？
四人のCEO、それぞれの「処方箋」
まずはこの四人について。
リンシャオハイはアリ系出身。2021年から2024年まで、大潤発でインターネット打法を展開—オンライン重視、デジタル化推進、M会員店の推進。
アリのロジックは明快だ：大潤発の買収目的は「新小売」への道を切り開くこと。
しかし結果は？シェアは下落、損失は拡大。2024年にはアリ自身も実店舗小売から撤退を始め、リンシャオハイも退任した。
次に沈輝が後任。彼は老小売出身で、1999年に大潤発に入社、オーシャン中国の総経理も務めた。彼の復帰後の施策はリンシャオハイと正反対—店舗閉鎖、コスト削減、自社ブランド「超省シリーズ」の展開、スローガンは「小売本質への回帰」。
2025会計年度、大潤発は確かに黒字化し、純利益は3.86億元となった。しかし財務報告を詳しく見ると、この黒字化は29億元のコスト削減によるもので、売上増によるものではない。売上は依然減少、既存店売上もマイナスのまま。彼を「止血だけで成長しない」と評価する声もあり、年末に辞任した。
次に李衛平。盒馬系出身で、商品調達センターの総経理を務めた。彼女が来たとき、大潤発はちょうど德弘資本に買収された直後で、新しい資本は供給チェーン改革や多業態展開を望んでいた。
彼女の計画は非常に攻撃的だった：三年で500店舗を改造、「大超+中超+前置倉+会員店」の組み合わせを推進。
しかし結果は？就任98日で失踪。公告では「連絡が取れない」とされ、その後免職。この一件の真相は、盒馬での勤務中の問題とも噂されているが、大潤発内部への衝撃は大きい—一人のCEOが突然消えると、下のチームは安心して仕事ができるのか？
最後は華裕能。德弘資本の創始者で、以前はKKRでM&Aを担当していたが、スーパーマーケットは未経験。2026年3月に緊急で後任を引き継ぎ、無報酬、これはおそらく過渡期の措置だ。
投資家が十万人規模の企業を直接管理するのは、ビジネス史上も稀だ。しかし彼の背後には資本とリソース、そしてプレッシャーがある—德弘資本が大潤発を買収した目的は、3〜5年後に高値で退出することだとされ、そのタイムフレームがそこにある。
四人のCEO、それぞれ異なるスタイル。各人のやり方が違えば、一線の実行者はどうする？一つの方向に適応したと思ったら、また変わる。サプライチェーンの調整も必要だ。多くのことをやり直さなければならない。
これが大潤発がこの二年直面した最大の問題：戦略の連続性が欠如していることだ。
即時小売の比率は30％、それでも救えないのか？
この話に入る前に、重要なデータを一つ。
大潤発の即時小売の売上比率はすでに30％を超えている。伝統的なスーパーマーケットの中では、国内最高水準の一つだ。オンライン注文も増加を続け、前年比7.4％増。
一見良さそうに見えるだろう？
しかし問題は、大潤発は依然として赤字だということだ。売上は下がり続け、利益は流出している。これは逆説だ：オンラインがうまくいけばいくほど、全体としては赤字が拡大？
その理由はそれほど複雑ではない。
第一に、大潤発は従来のオフライン客流をオンラインに移しただけで、総体的な顧客喪失は新規顧客よりも既存顧客の離反の方が多い。消費者は相変わらず同じ人たちで、「来店」から「宅配」へ変わっただけ。
しかも客単価が下がった—以前は大規模店舗で一週間分の買い物をしていたが、今は即時小売を使い、一日に一回、少量ずつ買う。
第二に、オンラインにはコストがかかる。ピッキング、梱包、配送、これらはすべて追加の支出だ。客単価が下がると、これらのコストが負担となる。大潤発がオンラインをやると、注文数は増えるが、粗利の余裕は圧縮される。
さらに、すべて即時小売をやっているため、大潤発はオフラインの体験も考慮しなければならず、コスト効率は純粋な前置倉には敵わない。
第三に、最も致命的なのは、大潤発の商品に差別化がないことだ。アプリで注文したときに見えるのは、相変わらずの同質化商品—康師傅、農夫山泉、海天醤油、コミュニティグループ購入や他の前置倉と何ら変わらない。
大潤発の自社ブランド「超省」や「潤発甄選」の売上比率はわずか3％未満。山姆は25％、コストコは32％だ。
だから、30％のオンライン比率は一見明るい兆候のようだが、実際には「根本的な問題を解決していない、むしろ新たな問題を生んでいる」ことを示している。これはチャネルの転換能力を証明する一方、商品力の短所も露呈させている。
正直なところ、この問題を解決しなければ、オンライン比率を50％にしても意味がない。なぜなら、顧客は「大潤発」という名前で注文しているのではなく、「商品が買える」から注文しているのだ。いつの日か、小象スーパーが価格を少し下げれば、顧客は離れてしまう。
根本的な問題は何か？
大潤発の問題は、深く掘り下げると、実は三つのことに集約される。
第一に、大規模店舗という業態自体が衰退している。
これは大潤発だけの問題ではなく、業界全体の問題だ。消費者は「一站式の貯め買い」から「近場の即時購買」へと変わった。今誰がわざわざ車を走らせて大規模店舗に行き、一車分の買い物をして帰るだろうか？若者は美団の野菜宅配や叮咚買菜を使い、30分以内に届けてもらう方が便利だ。
大潤発の何万平米もある店舗は、この論理の下では非常に重く、動線も長く、疲れる。買い物に半日かかる。対して前置倉は数百平米で、三キロ圏をカバーし、効率は全く異なる。
第二に、サプライチェーンの古い帳簿を超えられない。
大潤発は長らく「チャネルフィー」モデルに依存してきた—供給業者から入場料、陳列料、販促費を徴収する方式だ。これは十年前には問題なかったが、今やますます難しくなっている。なぜなら、SKUが肥大化し、同質化がひどくなるからだ。棚に十数ブランドのシャンプーが並び、売れるのはほんの数ブランドだけで、他は埋め草に過ぎない。
さらに厄介なのは、このモデルは腐敗を生みやすいことだ。以前、大潤発の運営長が裏金で逮捕された事件も、供給業者からのリベートを受け取っていたことが原因だった。これは個人の問題ではなく、システムの穴だ。
一方、山姆やコストコは全く異なる道を歩む—バイヤー制度だ。彼らは供給業者からの手数料ではなく、商品差益で稼ぐ。これには商品知識、サプライチェーンの理解、消費者の理解が必要だ。この道は難しいが、実現可能だ。
第三に、経営層の頻繁な変動。
二年で四人のCEO、それぞれが新しい施策を推進。中間層は、やっとこのCEOのスタイルに慣れたと思ったら、次のCEOが来て、結局何も進まない。最前線の実行部隊も同じで、層層と衰退し、「あなたの言うことはあなたの言うこと、私は私のやること」となる。
こうした状況では、いかに良い戦略も実行に落ちない。大潤発は改革を試みたこともあるが、表面的なものにとどまり、深く実行に移せていない。
德弘資本と華裕能：資本は小売の問題を解決できるのか？
華裕能は非常に経験豊富な人物だ。
彼は以前KKRでM&Aを担当し、蒙牛やシェンアイヨーグルトなどの消費ブランドを手掛けてきた。投資出身者の思考は違う—彼は店舗運営や商品配置の細部にこだわらず、企業価値の再構築の観点から問題を捉える：資産構造の最適化、サプライチェーンの統合、資本運用による短所補完。
彼が大潤発を引き継いだのは、李衛平の失踪が原因で、これはおそらく過渡期の措置で、近いうちに新CEOに交代する見込みだ。
德弘資本はプライベートエクイティファンドであり、そのロジックは買収、改造、退出のサイクルを回すことだ。これは資本市場では合理的なペースだが、小売業界はそうではない。サプライチェーンの再構築、自社ブランドの開発、ユーザーの認知構築は、すべて時間と忍耐を要する長期戦だ。
小売業は長期志向、忍耐、安定した経営陣が必要だ。
大潤発は今も純現金が120億元あり、店舗ネットワークも維持されている。低線都市の浸透率も高い。手持ちのカードはまだあるはずだ。しかし、そのカードをどう使うかが問題だ。
このまま人を入れ替え、振り回し、揺れ動き続ければ、成功は難しい。安定させることができれば、「商品力」だけでもやり遂げるチャンスはある。
結局のところ、大潤発はかつて奇跡を生んだ。19年連続店舗閉鎖ゼロの記録は、誰もができることではない。本当に小売を理解している人は今もいるのか？心を込めて仕事を続けられる人はいるのか？
大潤発が困難から脱出できるかどうかは、次のCEOが誰かではなく、誰かが本気で難しいことを正しくやり続けられるかどうかにかかっている。