損害保険業界2026年「開門不紅」：そろそろ「虚偽の繁栄」から卒業すべき時だ、この六つの幻想は打ち破らなければならない

出典：慧保天下

注：この記事の原題は《虚偽の繁栄に別れを告げる》

損害保険業界から消えた「ゴールデンスタート」は、痛感としても直観としても胸を刺す。 「最初の四半期で一年が決まる」という鉄則を打ち破り、大きな塊である自動車保険や農業保険はいずれもマイナス成長となった。そこで駆け引きと監督が次々に繰り広げられる。 本社と支店、商品とチャネル、規模と効率——皆が、さまざまな矛盾の中で必死にバランスを取ろうとしている。 内外の圧力の下で、業界の精緻な管理レベルはますます向上し、繁雑で複雑なデータや帳票であふれている。 それでも、どこかぼんやりと大きな霧が立ちこめるように、業界が迷いの宴へ向かって突き進んでいるように感じる。私はむしろ、新しい年に業界が幻境を抜け出し、虚偽の繁栄に別れを告げることを見たい。

では、虚偽の繁栄とは何か？——表面的には繁栄しているが、芯は空っぽ。 見た目では少なくとも彼らは繁栄しているように見える。 しかし、深いところで最も危険なのは、こうした幻影がすべて現実に存在することだ。そして業界は、こうしたにぎやかさにすでに静かに慣れてしまい、戦略的な怠惰や危機への恐れを先送りし、回避している。

幻想1

規模には虚構の成長がある

2025年、業界全体の成長率は4.0%。 GDP成長率の2倍で推移する時代はとうに終わり、むしろ一部の年ではすでにGDP成長率を下回っている。 二桁成長を維持しているのは、短期の健康保険と傷害保険だけ。 その他の保険種は伸びが平凡で、特に1兆元規模の自動車保険では、既存市場のわずかな増加が常態になっている。 生命保険と比べれば、損害保険の発展はかなりの追い風だが、こうした伸びの中にも泡はある。 それでも皆が暗黙に了解し、その幻想を維持している。

自動車保険の綜合改革が何度も実施された結果、業界の費用は確かに低下した。 しかし一部の地域では依然として「高い割り戻し・高い費用」という問題が残っている。 虚偽の費用計上を通じて、資金のあちこちへの振り替えとすり替えが行われ、帳票が肥え、三者の企業が養われ続ける。 どの当事者も、このゲームをやめたがらず、飽きずに繰り返している。

いくつかの「低い支払・高い費用」の非自動車保険業務では、支払コストと費用コストが深刻に逆転している。 業界は資本ゲームの駒なのか？ それともチャネルの裁定（アービトラージ）の道具なのか？

いくつかの虚偽の引受を行う農業保険は、不情報の非対称性の中で特別な使命を担っている。 仕組みのために代価を払うのは、綱の上を歩くようなものなのか？

いくつかの代理業務タイプの政策性健康保険は、実質的に保険リスクを負うのではなく、運営上の職責を果たすだけだ。 保険料に対応するリスク管理の機能は、どこに表れているのか？

その中には業界の慣例もあれば、「存在することが合理である」ような深層のメカニズムの問題もある。 ただ根本から言えば、やはり慣性だ。 誰も泡が爆発する重さを引き受けられず、理性的な人ほど受動的な対応を選ぶ。 だから業界には、骨を削るような思い切りが必要だ。 幻想を打ち砕くことで、神のものは神のものにし、保険のものは保険のものにするのだ。

幻想2

記号への没入に執着する

長く損害保険業界に浸っていると、いちばんよく耳にするのは、評価・インセンティブ、プレッシャーの伝達だ。 業界は、評価とベンチマークの中で高速回転する競技場、あるいは修羅場のようだ。 評価指標はますます細分化され、成長から収益へ、プロセスからコンプライアンスへと、精緻な管理へ大きく前進していく。

ベンチマークによって駆動される評価の下では、誰も止まれないし、誰も弱音を吐けない。 業界のベンチマークの本質は、一種の外部刺激システムであり、比較・ランキング・評価によってパフォーマンスの向上を促す。 この刺激は必要だ。 だが、この駆動が唯一のものとなり圧倒的になると、隠れた問題を生む可能性がある。

最も目立つのは、イノベーションの窒息だ。 すべての会社が「3つを見る」——規制を見る、業界を見る、競合を見る——ことを求められる。 競合に注意を向ける一方で、独創的な思考を抑え込んでしまう。 業界は一見すると安定し秩序だっているように見える。 しかし実際には、イノベーションが阻まれ、活気に満ちた熱帯雨林のような環境から、土壌が固まり荒れ地へと徐々に劣化していく。 あるいは、内側での空回り（内巻き）に沈む生存の泥沼だ。

次に価値のズレだ。 業界でずっと流行っている見方は「顧客中心」だ。 だが評価の重圧の下、特に利益中心の評価体系では、顧客価値はどこで示されるのか？ もしそれが中心的な価値であるなら、トラックの保険加入が難しいこと、新エネルギー車の保険料が高いこと、普及型の事業の受け入れ度が低いのは、どこから来るのか？

さらに、継続的な疲労だ。 押し寄せるようなベンチマーク用の報告帳票——「リアルタイムの警告、日次の監視、週次の追跡、月次の点検、四半期の振り返り、年次の回顧、高頻度の督促······」。 これで、いわゆる「7傷拳」を食らったように、確かにMBAが尊ぶという“クローズドループ管理”とやらは実現している。 しかし、全員が「追い立てられる」焦燥に覆われ、疲れが顔に出て、心身が使い果たされていく。

私は、本当の専門的な成長は、ベンチマークの外側で起きることが多いと考えている。 業界全体が同じ方向へ走っているとき、最大のチャンスは、まさに見過ごされがちな小道にある。 すべての方向の追いかけが全力を注ぐ価値を持つわけではないし、どこかで止まることが必ずしも遅れや喪失を意味するわけでもない。 個々の会社にとって、主体的に局所で、意図的に一時停止することは、誤った選択とは限らない。 業界は、この「走らざるを得ない」状況を改めて見直す必要がある。

幻想3

コスト削減・効率化が目立ち、技術適用への執着が強い

デジタル変革の時代、スマートな応用やAIの大規模モデルがもてはやされる時代に、私たちの業界も例外ではない。 私たちは時流に乗り、追い風をつかんでいるように見える。 だってサーバーは給与が不要で、社会保険も不要で、感情もなく、7x24時間で連続稼働できる。 安価なシリコン系の計算能力で、高価なカーボン系の労働力を代替できる。 どう見てもかなりお得な感じがする。

私が少し意外に思ったのは、デジタル変革が成功したかどうかの基準が、人件費が下がったかどうか、人件費比率が下がったかどうか、給与・福利厚生の比率（薪保比）が改善したかどうか、という点だ。 これらはあまりにもむき出しで、思わず身震いするような目標と結論だ。

私は技術適用の目的をこう理解している。 AIがカーボン系の生物を完全に置き換えることではなく、両者が強化し合い、共生することだ。 つまり、その組織はAIの後押しを得て、これまでずっと夢見ていたのにできなかったことを達成できるのか。 発展の境界は広がるのか。 創造力は十分に解放されるのか。 これまで制約されていた新しい領域に入れるのか。 単に記号や経営指標が改善しただけではない。 電卓は数学者を置き換えられないが、数学者により大きな想像とブレークスルーの空間を与えるのと同じだ。

技術は私たちに、ずっと幻覚を作り出す。 特に大数の法則に従う保険業界では、データが十分に多く、アルゴリズムが十分に強く、計算能力が十分に大きければ、あらゆる不確実性を確実性に変えられるように錯覚させる。 だからこそ顧客は、冷たい階層分け、確率、ラベルになっていく。 業界は技術による効率向上とコスト削減に夢中になり、保険の最も核心となるもの——業界の本源に最初から宿っている温もり、人と人の信頼と託し——が、どこか熱々の花火のような気配を少し失ってきているように感じられる。

幻想4

主体の数が繁栄し、エコシステムが深刻に硬直化する

ここ数年で最もよく耳にするのは、「マタイ効果」の加速だ。 モートンも、自分が初めて科学界で提唱し、そして適用した「マタイ効果」が、東洋の保険業界でこれほどまでに広まるとは思っていなかったはずだ。 簡単に言えば、「富む者はますます富み、貧しい者はますます貧しくなる。 強い者はますます強く、弱い者はますます弱くなる」。

損害保険業界には89社がある。 形の上では数が多く、競争が十分で、エコシステムが繁栄しているように見える。 しかし実際には、規模要因を除けば、各社の差異はそれほど明確ではない。 組織構造、保険商品の構成、チャネルの構成、競争手段は基本的にほぼ同じだ。 皆は型番の違いしかなく、L/M/S/Miniではあるが、バージョンの違いは存在しない。

2025年、トップ3のシェアは63%で、前年同期比はほぼ横ばい。 しかし内部を見ると、平安が人保と太保が手放したシェアを飲み込んでいる。 伝統的な中堅企業は基本的にシェアを譲り渡す状況にあり、増速は概ね業界平均を下回っている。 トップ3の引受利益は、業界の引受利益の1.2倍だ。 したがって業界は寡占の状態にあり、ほとんどの会社は寡頭のエコシステムの中で従属的に生きている。 寡頭が肉を食べ、皆が骨をかじる。 寡頭が骨をかじれば、皆は土を舐める。

寡頭の特性のもとでは、業界は固い土壌のように板を貼られた状態になる。 核心は、主要プレイヤーが「良い」の定義権を独占していることだ。 寡頭の戦略の選択、プライシングモデル、チャネル戦略は業界の模範、標準、そして真理として奉られる。 巨大な体量が業界の発展ルートを「ロック」し、メインルートから外れた新しい事物が必要な資源と空間を得て成長するのは難しい。 多様な試み、破壊的なイノベーション、新しい需要を鋭く捉える感度も、突破して際立つことが難しくなる。

寡頭の特性が生む「吸い込み効果」は、「マタイ効果」よりもはるかに注目に値する。 資源と機会が正常に浸透せず、良性の循環も起きにくくなる。 寡頭が資本、人材、流量、データなどの重要な要素を吸い込むため、新しい生命が土から芽を出しにくくなり、システムの活力も次第に失われていく。 外へ拡張し上へ突破できない状況では、多くの会社は限られた既存の空間の中で寡頭の運営モデルを複製し、その上でますます精緻でますます苛烈な自己競争を行う。 その結果、投入に対する産出の比率は下がり続ける。 これが、おそらく選択肢も退路もない内巻き（内側での競争）の姿だ。

幻想5

集団の理性の盲区と群衆の盲目

業界は常に、循環する奇妙な悪循環の中にいる。 皆が、ある事業領域や経営モデルに対して高度に一致した楽観的な期待を抱き、同じように積極的な戦略を取ると、最終的に供給が合理的な需要を大きく上回り、リスクの蓄積が許容限界を超えてしまって、全業界が困境に陥る。 おそらく「合意形成→集団的な流入→価格戦→リスク蓄積→危機爆発→集団的な圧迫」だ。 たとえば、70号文以前の自動車保険、車ローン保険、融資保証保険、一部の責任保険など。

ある業界で、集団の理性が単一のレーンに過度に集中すると、強い慣性と共振が生まれる。 皆がそのレーンの中でさらに深掘りして内巻きに走り、固有の判断が環境の変化によって覆されたとしても、集団の理性判断はなお旧いパラダイムに基づいたままになる。 最終的には、その理性が業界全体を逆流させてしまう可能性がある。

自動車保険の観点で見ると、業界全体がいま「家庭用車への執着」に陥っているように見える。 多くの会社が、家庭用車の利用者数、家庭用車事業の構成比、家庭用車の保険料増加率、家庭用車市場シェアなどを厳しく評価し、家庭用車の顧客には安定性とコストのコントロール可能性があると考えている。 そして家庭用車の発展度合いを、自動車保険の事業管理能力と同一視している。 しかしこの結論は、本当に成り立つのだろうか？

家庭用車は同質化したレッドオーシャンへ向かっており、さらには一部の地域で段階的に家庭用車のコストが逆転しているところまで出ている。 とりわけ厳しい自律の要求の下では、シェアを維持するために価格戦と内巻きで支えるしかなく、必ず利益が下がる。 「業界はみな家庭用車をやる」という市場理性の勝利は、大量の静的データに基づく結論だ。 だが、この集団の理性が極端に走れば、必ず代償を払うことになる。

私たちは市場であまりにも多くの心と思考とコストを使い、さまざまな観点のビッグデータ分析で“ゴミのような業務”を選り分け、「やってはいけないもの」を決め、費用を入れて減らす調整をする。 しかし、前後のコストを使って、こうした業務の品質をどう改善するのか、模式（モデル）と協業によって改善するにはどうすべきかを考える人は少ない。 おそらく、「選り分け」は短い周期で測定でき、責任も明確だからだ。 ゴミの業務を排除すれば、支払率は必ず正のフィードバックが生まれるだろう。 だが「変革」は長い周期で、結果も不確実だ。 新しい協業のやり方を構築し、リスクを引き受けるには投資と覚悟が必要になる。

私たちはあまりにも焦っている。 創造者になりたい人は少なく、選別者になりたい人のほうが多い。 しかし選別の利益は急速に消えてしまう。 一方、創造には天井がない。

時には、真の知恵とは集団のコンセンサスを否定し、例外を開拓し探索する勇気にある。 業界には、誠実で大胆であり、“不合理”なプレイヤーが必要だ。 小衆的で、不確実で、見過ごされがちな領域に目を向けるためだ。 おそらく、こうした道こそが中小企業が周期を乗り越えるための鍵になるのではないか。 うれしいことに、すでにそうしている中小企業もある。 例えば、営業車両に特化したある会社は、家庭用車のレッドオーシャンを完璧に避けつつ、後段（裏側）の保険金支払いのモデルにおける革新によって自社の特色を切り開き、保険の温もりも体現している。

幻想6

規範的な運営のもとでの束縛と制約

損害保険業界と生命保険業界の大きな違いの1つは、生命保険業界が厳格な「管営分離」（管理と営業の分離）を行っている点だ。 本社は商品を作り、体系化された管理を行う。 基層の機関の役割はマーケティングにある。 一方、損害保険はまったく違う。 基層機関は、事業の発展に加えて、全プロセスの管理機能も担う。 基層の管理担当者は、あらゆるコストの名称と算定基準を熟知しており、商品革新やプライシング方針についても語れる。 これこそが、損害保険業界がいきいきしており、常に湯気が立ち、誠実で熱心——その源にほかならない。

規範的運営の大きな背景のもとで、「強い本部」という管理思想が流行している。 図々しい枠組みや縛りは、ますます増え厚くなっていく。否定しようもないのは、本部がより強い情報取得能力、戦略的な思考力、データ分析能力を備え、意思決定は基層よりも科学的でより包括的であるべきだということだ。 同時に、標準化された経験をシステムとして複製すれば、組織の効率を高めることもできる。

何事にも分量がある。 管理にも同じことが言える。 過度なコントロールは、逆に最大の制御不能を招く。

1つ目は意思決定の遅延につながることだ。 本部は最前線の市場や顧客、具体的な問題から最も遠い。 それなのに最終的な意思決定権は本部が握っている。 勘定の（事業展開の）機会は、幾重にも重なる報告の中で取り逃がされ、具体的な問題は承認待ちの間に悪化する。 科学的で合理的な権限委譲の仕組みこそが、バランスを取る鍵だ。

2つ目は人材の平凡化につながることだ。 組織に残るのが「実行」という1つの機能だけになれば、それは実際には生命のある有機体ではなく、ひとつの機械になってしまっている。 思いを持ち情熱のある社員は角が取られ、みな流されるままになる。 組織は、実行力が強く、言うことを聞く人をより重視する。 すると、組織の革新能力はシステム的に削がれる。

最大の問題は、システムの感知能力の麻痺だ。 最前線の神経末端はすでに壊死している。 本部は脳が発達していても、最新の市場シグナルを受け取れない。 特に環境が激変すると、基層の変化対応能力が不足しているせいで、システム全体が急速に機能停止に陥る可能性がある。

虚偽の繁栄に別れを告げるのは、戦略的調整でも技術的な修復でもない。 業界の認識と価値観を深く作り直し、再び生まれ変わること——では、私たちは一体どのような損害保険業界を必要としているのか？

業界の本源とは何か？ 水か？ 火か？ アポロンか？ 保険の本質は、リスクの集約、分散、そして管理のための相互扶助メカニズムにある。 根本的な価値は、経済社会に確実な保障を提供することだ。 虚偽の繁栄がこの本質から逸脱すれば、業界が存在する土台は揺らぐ。

私は「繁栄」の芯を理解している。 もう少し高尚に言えば、それは持続可能で合理的な収益の余地であり、しっかりと安定したリスク管理能力であり、健全で秩序ある市場のエコシステムだ。 低スペック版のおおざっぱな内容は、たとえ弱小でも多様な業界主体を守ること。 たとえ小規模でも、周縁化された顧客のニーズに耳を傾けること。 たとえ不合理に見えても、主流から外れた革新的な試みを後押しすること。 報告書から、より広い社会的価値とリスク保障という本質へと立ち返ることだ。

今年の新年のあいさつは至る所であふれているが、私は李誕の『入魅之年』だけがとりわけ好きだ。 業界もまた、「入魅——祛魅——入魅」を経験すべきだ。私たちは、行き詰まりを深く感じながらも、温もりに満ちた業界人の群れだ。 業界の不足を見抜きながらも、なお深く思いを寄せて投入する。 「山を見るが山ではない」という幻滅から、「山はやはり山だ」という回帰へ。

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編集担当：曹睿潼