四半期の利益の成績表は、蔚来が大勝利を収めた究極の優勝トロフィーではなく、ただ九死に一生をくぐり抜けた後に手に入れた、2026年のより残酷な淘汰戦へ向かうための1枚のチケットにすぎない。
蔚来は利益を出し始めた。
そう、その――1年に数百億元を赤字にして、創業8年で1000億元の損失を出した蔚来だ。
2025年の第4四半期、その営業利益は12.5億、純利益は2.83億に達した。
わずか2年半前には、1四半期の損失がまだ60.7億元にも及んでいた。晩点（晚点）の報道によると、その当時、蔚来は平均して1台の車を売るごとに25.8万元の赤字を出しており、そのお金は当時の市場で、現金一括なら3台の比亚迪・秦（BYD Qin）を買い切れる額だった。
あの「金を湯水のように使うことで有名な」この会社が、どうして浪費癖を改め、家計をやりくりできるようになったのか？
今回の内容は、蔚来の黒字化について話そう。
01
去年3月、蔚来のオーナーである李斌（リー・ビン）はメディアとのコミュニケーションの場で、自分に対して軍令状を立てた。
「もし今年、蔚来がやるべきことが1つ、目標が1つだけだとしたら、それは今年の第4四半期に利益を出すことだ。」
その後、会社全体で前例のない“節約大作戦”が始まった。
まずは、閻王の点呼（閻王点卯）級のリストラ。
会社は蔚来、乐道、萤火虫の3つのブランドのチャネルを徹底的に統合し、ついでにセールス・サービス（銷服）チームに対しても一波の大掃除を行った。
次に、アフターサービス部門、エネルギー部門、ブランド部門――といった、収益を生むよりもコスト支出に偏りがちなチームが、リストラの“最悪の被害地区”になっていった。
たった1四半期で、会社の人事システムから一気に5000人分の名前が消えた。
運よく解雇を免れた従業員が気づいたのは、福利厚生も引き下げられたことだった。
オフィスのミネラルウォーターはフィルター水に変わり、1人あたり年間120元だった文具予算は、月6元まで圧縮された。従業員向けのイベント費は取り消され、イベントの数も減った。
一部の上級従業員は、食事補助を失うだけでなく、毎月の給与の20%が株式へ振り替えることを“促され”、会社と共に船に乗ることになった。
従業員待遇が下がれば、車のオーナーの待遇もその流れで値引きされる。
以前、蔚来が最も誇っていたのはサービス体系、特に高額投資して車のオーナーのために作った蔚来センター（牛屋）だ。
数千万規模の内装コスト、数万元の高級コーヒーマシン、数百元のボトルで売られている手洗い用洗剤まで、そろっていた。だが蔚来が節約大作戦を始めると、牛屋内で毎週替えていた新鮮な胡蝶蘭は安い造花に置き換えられ、手洗い用洗剤も一括調達で数十元の普通のブランドに変わった。
従業員からオーナーまで、誰もが感じた――蔚来は締め上げを始めたのだ。
だが、これは“運動としての節約”にすぎない。蔚来はさらに、節約のための一連の会社制度を作り上げる必要があった。
去年の初めに、蔚来は「最小経営単位（CBU）」の仕組みを全面的に導入した。
CBUとは何か？
簡単に言えば、これまでの大きな部門をより小さな独立した単位に分解し、それぞれの単位がコストとアウトプット（産出）を独立して算出することで効率を担保する、というものだ。
たとえば営業で言えば、これまで見ていたのは、売れた車の台数、売上高、どれだけの販売額を作ったか、そしてどれだけのボーナスをもらえるか、だった。
しかしCBUの仕組みでは、営業コストも評価に含まれる。
あなたが売り上げた車が、会社がネットで買った販売リード（見込み客）に依存しているなら、リードのコストも計上される。店舗でユーザーを接客して成約を取ったなら店舗コストが計上される。もし自分で積極的に顧客を開拓して成約を取るなら、前段階のコストは発生しないので、計上されるのは自分の給与とボーナスだけになる。
月末に投入と産出を計算し、もしマイナスなら、たとえセールス首位でも、減給かリストラのリスクに直面する。
この単位はどれほど小さくできるのか？最小の単位は、特定の1台の車、特定の1つの電池、特定の1つの会場といったレベルまで細分化でき、それぞれに独立した収支の経営報告書が付く。
たとえば子ブランドの萤火虫が上場発表会を開く場合、その発表会自体も経営単位になる。会場のレンタルや設備の費用を、どう見積もっても十数万元はかかる。
最後にチームは、上海中心の牛屋に置くことを選べば、会場コストは10万元に抑えられ、報告書ももう少し“見栄えよく”作れる。
一方で、牛屋自体もまた経営単位であり、毎日賃料コストが発生する。発表会を1つ取り付ければ、瞬時に10万元が入金され、自分の経営報告書も一気に見栄えがよくなる。
こうして、コスト削減と同時に会場資産も活性化し、一石二鳥だ。
もちろん、会社にとって有利なことは、往々にして従業員にとってはかなり残酷なことでもある。
CBUができると、毎朝起きて自分の帳簿を見ると、頭上のこの“帳尻”に8時間分の工数が会社に対して“倒欠”している状態になる。各人が自分の投入と産出を計算し始める。
そして全員が考え始める――自分の権限の範囲と業務フローの中で、もう1つ会社のために節約し、会社に少しでも効果を生み出せないか、と。
儲からない充電スタンドは撤去し、高級な牛屋や蔚来スペースは閉鎖・格下げし、再利用できる設備はできるだけ新規購入しない。
こうして、私たちが目にしたのは、過去10年は大きなことをやるだけで、投入と産出の比率をほとんど気にしなかった蔚来が、たった半年で会社の文化を根本からひっくり返し、節約体質を身につけた、ということだ。
では、この“節約大作戦”で具体的にどれだけ節約したのか？
財務諸表を見ると、2025年の第4四半期の蔚来の販管費は35.4億。
前年同期はだいたい49億だった。
1四半期で、約13億を節約しており、今期の営業利益よりも多い。
つまり、この節約大作戦がなければ、蔚来が黒字化することなど絶対に不可能だったと言える。
02
節約の話をしたところで、次は蔚来がどうやって稼いでいるのかを見てみよう。
2025年、蔚来の年間売上高は874億で、前年より200億以上増えた。第4四半期だけが特にすごい。前年同期比で、ざっと150億ほど多く稼いだ。
その背景には、去年後半に蔚来が行った2つの“神業”がある。会社を崖っぷちから引き戻したのだ。
1つ目は、サブブランドの乐道（レイドウ）のL90。3列の大人数乗りのピュアEV SUVだ。
これは、蔚来らしくないタイプの車だ。
これまで李斌の審美眼はかなり節度があり、大きすぎるフルサイズSUVを好まず、「冷蔵庫、テレビ、大きなソファ」などの“氾濫”も好まなかった。テクノロジー感を出すために、車内に大量のスクリーンを置くことも好まなかった。
そして、同業他社からは地面に叩きつけられるほど殴り倒されてきた。
市場は好むが、李斌は好まない。お前は誰だ？
だからL90では、後席エンタメスクリーン、ゼログラビティシート、車載冷蔵庫……必需品の冷蔵庫・テレビ・大きなソファが揃った。この波で李斌は学んだのだ。
そしてL90のコアのセールスポイントは“サイズ”そのもの。
空間を直に“爆発させた”。
周知の通り、市場に出ている大部分の三列六座SUVでは、3列目はあくまで緊急の席として存在し、空間がとても窮屈で、座り心地もよくない。二人目を持つ家庭で三世代同居のようにして出かけるなら、誰かが我慢することになる。
さらに、3列目を立てると、荷室に物を置く場所がなくなる。
「大きい車なのに大きくない」――これは三列六座SUVに共通する問題だ。
L90がこの問題の突破口に見つけたのはまさにここ。形は四角く四角い箱そのもの。大きな“箱”のようで、ラテラルな理想のi8や、流線型のテスラModel YのようなピュアEV同業とは全く違うテイストだ。ちょっと間抜けっぽく、ちょっと鈍そうに見えるが、その分、空間は最大限に引き伸ばせる。
加えてL90は蔚来の新プラットフォームNT3.0をベースに開発されており、新プラットフォームにおけるモーターの小型化や超薄型電池などの技術により、無理なくさらに多くの空間を節約できている。
結果、L90の各列のレッグスペースはすべて1メートル超え。3列目を満載にしても、荷室の奥行きと高さは依然として満たしている。公式の説明では、7つの21インチのスーツケースを積める。
だがそれだけでは足りない。L90には、消費者が1秒でL90の「大きさ」をGETできるセールスポイントも必要だった。
それがフロントトランクだ。
去年の上海モーターショーで、乐道L90が消費者の前に出てフロントトランクを開けた瞬間、全員の顎が外れた。
240リットルの容量は、あまりにも過剰すぎる。これまで市場で最大のフロントトランクでも、せいぜい160リットル程度だった。
さらに恐ろしいのは、L90のフロントトランクは他の車と違って上部の開口だけではなく、フロントフェイスと一体で開くことだ。開口幅は830ミリ。物を入れるだけでなく、椅子のように座ることさえできる。
蔚来は「フロントトランクの中に座って釣りをする」といった“やたら”な操作まで発明した。それだけでなく、李斌は発表会の場で披露し、販売トークでも繰り返し宣伝し、消費者がこの車が本当にTM（完全に）積めることを、より直感的に実感できるようにした。
そして、最も恐ろしいことがここから始まる。
起售价（開始価格）は26.58万元。もしBaas方案（バッテリーリース方式）を採用するなら、17.98万元に加えて月額599元だけで済む。
比べてみれば分かる。サイズが近い问界M9、M8、理想のL9は、価格が少なくとも35万元以上。乐道L90のエントリー価格は“ちょうど半分程度”。あなたは本当にZero跑（リーラン）じゃないのか？
その結果、L90の予約は4日で小さな注文が3万を突破し、最初の月のフル納品月間販売台数が1万を超え、蔚来の歴史上で納品1万台超えまでの最速の車種になった。しっかり小さな爆発を起こしたのだ。
乐道L90が成功すると、蔚来は勢いに乗って2か月後にフラッグシップモデルの三代ES8を発売した。
発売と同時に、車業界は大混乱に陥った。
誰も、新ES8がここまで安くなるとは想像していなかった。
前世代の蔚来ES8は、最低グレードでも52.8万元必要だった。
では新型ES8の価格は？12万元値下げされ、起歩价（開始価格）は40.68万元。さらに極端にするなら、BaaSの“レンタル電池”モデルを使えば、29.88万元、30万元未満で済む。
知っておくべきなのは、ES8がこの会社の最初の量産モデルであり、その当時、蔚来の高級でラグジュアリーなピュアEVというポジションを一気に確立し、ブランドをBBAの水準にまで引き上げたことだ。
言えるのは、ES8は蔚来の“顔”だということ。
しかし2026年に向けて、蔚来は車を売るために、本当に“顔を下げる”ことまでやった。
今回の市場からの反応は、L90のとき以上に熱烈だった。
発売後初めてのフル月で販売が1万台を突破し、ついでに中国の“40万元以上”の車種の月間販売記録も作った。160日しかかからず、この車の累計販売台数は7万台を突破した。
起業10年、蔚来は「ヒット作」の味をこれまで一度も体験したことがなかった。だが2025年に、L90とES8の2つの“神業”が、確かに会社の利益につながり、会社を鬼門（危機の門）から救い出したのだ。
03
では問題だ。これまで高い値段で売っても儲からなかったのに、いまは値下げや割引で利益が出せる。蔚来はどうやってそれを成し遂げたのか？
それは、L90とES8という2車種に原因がある。
L90は空間が大きく、それでいて安く売れるなら、きっとどこかで犠牲にしたものがある。
それが“航続距離（走行可能距離）”だ。
四角くて大きい車体は空気抵抗が高く、航続距離を削ってしまう。
コストを下げるためにバッテリー容量を縮め、さらに航続距離も短くなる。
結果、L90の標準の航続距離は570キロ。60度の電池に換装すれば410キロ。いずれも、いま主流の6座ピュアEVの走行可能距離が6〜700キロという水準と比べれば、「積んでみたけれど、伸びきらない」と言える。
同様に、新型ES8も前世代の製品に比べて、一部の部分で格下げ（ダウングレード）されている。
たとえば前世代で使われていた4つの英伟达（NVIDIA）orin-Xチップや、高強度鋼とアルミの混合車体といったものは、新型では消えてしまった。また航続距離に関しては、車体がより大きくより四角い分、旧型に比べて大きな飛躍的向上もない。
値下げして売るための、必要な割り切り（取捨選択）なのだ。
だが、どのように割り切って選べば、ユーザーへのプラスの効果が最大で、マイナスの影響が最小になるのか。ここは非常に考える価値がある。
L90とES8にとって、航続距離を犠牲にすることは、比較的小さなマイナスの影響にとどまる。
なぜなら、いまは超充電スタンドが至るところにあり、「充電10分で航続1000里（1000キロ級）」の時代だからだ。電量への不安は依然としてあるが、ここ数年ほど致命的ではない。
L90とES8はいずれも三列六座の大型SUVで、家庭の主力車、あるいは唯一の1台として位置づけられている。こうした車にとっては、六角形の戦士（＝万能型）であることが望ましく、空間が十分で、乗り心地が良く、見た目が堂々としていて重厚であることが重要だ。これらの重要性は、単発の極限航続距離に決して劣らない。
しかも蔚来は、充電インフラの整備において最も遠くまで、投資額が最大の新興勢力のEVメーカーかもしれない。
独自の“スワップ（換電／バッテリー交換）”モデルを展開し、全国で3700か所以上の換電ステーションと28000基以上の充電スタンドを設けている。これは航続距離の問題を解決するためではないのか。これほどの金を投じたのは、車を売るときに消費者の不安を和らげ、購入を決める背中を押すためではないのか。
結果もまさにその通りだ。
換電は、蔚来にとって最強のセールスマンになった。
換電モデルと蔚来のこの充電ネットワークがあるからこそ、BaaSの“レンタル電池”方案はもはや単なる概念ではなく、実際に効く金融レバレッジになった。車の購入のハードルを約10万元引き下げ、企業の粗利を傷つけることなく、成約を促す最強の武器になった。
いま蔚来の店舗では、販売員がモデルの各種セールスポイントを説明し終えた後に、「換電できる」ことを補足のトークとして用いている。これも確かに購買を後押しするのに役立っている。
蔚来自身も明らかにしている。換電ステーションが比較的密集しているエリアでは、蔚来はしばしばより高い販売実績を得られる。
言えるのは、2025年の“逆転劇”には、換電モデルが大きく寄与したということだ。
そして換電への投資は、ちょうど過去10年、蔚来がコストを惜しまず、血を流すように金を投下してでもずっと続けてきたものだ。
いま、その投資がようやく回収の兆しを見せた。
蔚来のこうした投資は、ほかにもたくさんある。
いまは小さな例で言えば車に使う座席から、大きな例で言えば三電（モーター・電池・インバーター）技術まで、蔚来は自社開発でコストを下げることができる。
とはいえ、過去には蔚来の酷い投資判断も多かった。たとえば100社以上の牛屋を開いたように、どの店もコストは千万単位だったこと。たとえば携帯のチームを作ってNio Phoneを開発したこと。そしてさらに、製品ラインを無謀に拡張して、投入した車種の数が他の新興勢力よりはるかに多かったことだ。
しかし認めなければならないのは、2025年に入ってから、かつて燃やしていたお金がようやく“閉ループ”し始めたことだ。
李斌は、極めて過酷な10年を使い、荒れ地の上に千仞（千丈）の山を築き上げた。今、その会社が常識に回帰し、市場を尊重し始めると、山の頂から石が転げ落ちるように、蔚来は中国の新エネルギー車による大逃走の“上半区”へと戻ってきた。
だが、これは決して李斌がここでぐっすり眠れるという意味ではない。
2026年はすでに到来しており、残酷な現実は蔚来にこれ以上息をつく時間を残していない。この1年の価格競争は、さらに底なしに近づくだろう。Xiaomiの秘策、比亚迪の規模による押し込み、そして伝統的な自動車メーカーの“終局の反撃”が、すでに暗中で力をためている。
神業的な戦いを終えた蔚来もまた、“硬い城壁を築いて、長く動かずに戦う”というやり方を学ばなければならない。そうでなければ、李斌が掲げた2026年の目標――年間黒字化――を達成するチャンスはない。
単四半期の利益成績表は、蔚来が大勝利を収めた究極の優勝トロフィーではなく、ただ九死に一生をくぐり抜けた後に手に入れた、2026年のより残酷な淘汰戦へ向かうための1枚のチケットにすぎない。
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责任编辑：宋雅芳
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なぜ蔚来は突然利益を出し始めたのか？
四半期の利益の成績表は、蔚来が大勝利を収めた究極の優勝トロフィーではなく、ただ九死に一生をくぐり抜けた後に手に入れた、2026年のより残酷な淘汰戦へ向かうための1枚のチケットにすぎない。
蔚来は利益を出し始めた。
そう、その――1年に数百億元を赤字にして、創業8年で1000億元の損失を出した蔚来だ。
2025年の第4四半期、その営業利益は12.5億、純利益は2.83億に達した。
わずか2年半前には、1四半期の損失がまだ60.7億元にも及んでいた。晩点（晚点）の報道によると、その当時、蔚来は平均して1台の車を売るごとに25.8万元の赤字を出しており、そのお金は当時の市場で、現金一括なら3台の比亚迪・秦（BYD Qin）を買い切れる額だった。
あの「金を湯水のように使うことで有名な」この会社が、どうして浪費癖を改め、家計をやりくりできるようになったのか？
今回の内容は、蔚来の黒字化について話そう。
01
去年3月、蔚来のオーナーである李斌（リー・ビン）はメディアとのコミュニケーションの場で、自分に対して軍令状を立てた。
「もし今年、蔚来がやるべきことが1つ、目標が1つだけだとしたら、それは今年の第4四半期に利益を出すことだ。」
その後、会社全体で前例のない“節約大作戦”が始まった。
まずは、閻王の点呼（閻王点卯）級のリストラ。
会社は蔚来、乐道、萤火虫の3つのブランドのチャネルを徹底的に統合し、ついでにセールス・サービス（銷服）チームに対しても一波の大掃除を行った。
次に、アフターサービス部門、エネルギー部門、ブランド部門――といった、収益を生むよりもコスト支出に偏りがちなチームが、リストラの“最悪の被害地区”になっていった。
たった1四半期で、会社の人事システムから一気に5000人分の名前が消えた。
運よく解雇を免れた従業員が気づいたのは、福利厚生も引き下げられたことだった。
オフィスのミネラルウォーターはフィルター水に変わり、1人あたり年間120元だった文具予算は、月6元まで圧縮された。従業員向けのイベント費は取り消され、イベントの数も減った。
一部の上級従業員は、食事補助を失うだけでなく、毎月の給与の20%が株式へ振り替えることを“促され”、会社と共に船に乗ることになった。
従業員待遇が下がれば、車のオーナーの待遇もその流れで値引きされる。
以前、蔚来が最も誇っていたのはサービス体系、特に高額投資して車のオーナーのために作った蔚来センター（牛屋）だ。
数千万規模の内装コスト、数万元の高級コーヒーマシン、数百元のボトルで売られている手洗い用洗剤まで、そろっていた。だが蔚来が節約大作戦を始めると、牛屋内で毎週替えていた新鮮な胡蝶蘭は安い造花に置き換えられ、手洗い用洗剤も一括調達で数十元の普通のブランドに変わった。
従業員からオーナーまで、誰もが感じた――蔚来は締め上げを始めたのだ。
だが、これは“運動としての節約”にすぎない。蔚来はさらに、節約のための一連の会社制度を作り上げる必要があった。
去年の初めに、蔚来は「最小経営単位（CBU）」の仕組みを全面的に導入した。
CBUとは何か？
簡単に言えば、これまでの大きな部門をより小さな独立した単位に分解し、それぞれの単位がコストとアウトプット（産出）を独立して算出することで効率を担保する、というものだ。
たとえば営業で言えば、これまで見ていたのは、売れた車の台数、売上高、どれだけの販売額を作ったか、そしてどれだけのボーナスをもらえるか、だった。
しかしCBUの仕組みでは、営業コストも評価に含まれる。
あなたが売り上げた車が、会社がネットで買った販売リード（見込み客）に依存しているなら、リードのコストも計上される。店舗でユーザーを接客して成約を取ったなら店舗コストが計上される。もし自分で積極的に顧客を開拓して成約を取るなら、前段階のコストは発生しないので、計上されるのは自分の給与とボーナスだけになる。
月末に投入と産出を計算し、もしマイナスなら、たとえセールス首位でも、減給かリストラのリスクに直面する。
この単位はどれほど小さくできるのか？最小の単位は、特定の1台の車、特定の1つの電池、特定の1つの会場といったレベルまで細分化でき、それぞれに独立した収支の経営報告書が付く。
たとえば子ブランドの萤火虫が上場発表会を開く場合、その発表会自体も経営単位になる。会場のレンタルや設備の費用を、どう見積もっても十数万元はかかる。
最後にチームは、上海中心の牛屋に置くことを選べば、会場コストは10万元に抑えられ、報告書ももう少し“見栄えよく”作れる。
一方で、牛屋自体もまた経営単位であり、毎日賃料コストが発生する。発表会を1つ取り付ければ、瞬時に10万元が入金され、自分の経営報告書も一気に見栄えがよくなる。
こうして、コスト削減と同時に会場資産も活性化し、一石二鳥だ。
もちろん、会社にとって有利なことは、往々にして従業員にとってはかなり残酷なことでもある。
CBUができると、毎朝起きて自分の帳簿を見ると、頭上のこの“帳尻”に8時間分の工数が会社に対して“倒欠”している状態になる。各人が自分の投入と産出を計算し始める。
そして全員が考え始める――自分の権限の範囲と業務フローの中で、もう1つ会社のために節約し、会社に少しでも効果を生み出せないか、と。
儲からない充電スタンドは撤去し、高級な牛屋や蔚来スペースは閉鎖・格下げし、再利用できる設備はできるだけ新規購入しない。
こうして、私たちが目にしたのは、過去10年は大きなことをやるだけで、投入と産出の比率をほとんど気にしなかった蔚来が、たった半年で会社の文化を根本からひっくり返し、節約体質を身につけた、ということだ。
では、この“節約大作戦”で具体的にどれだけ節約したのか？
財務諸表を見ると、2025年の第4四半期の蔚来の販管費は35.4億。
前年同期はだいたい49億だった。
1四半期で、約13億を節約しており、今期の営業利益よりも多い。
つまり、この節約大作戦がなければ、蔚来が黒字化することなど絶対に不可能だったと言える。
02
節約の話をしたところで、次は蔚来がどうやって稼いでいるのかを見てみよう。
2025年、蔚来の年間売上高は874億で、前年より200億以上増えた。第4四半期だけが特にすごい。前年同期比で、ざっと150億ほど多く稼いだ。
その背景には、去年後半に蔚来が行った2つの“神業”がある。会社を崖っぷちから引き戻したのだ。
1つ目は、サブブランドの乐道（レイドウ）のL90。3列の大人数乗りのピュアEV SUVだ。
これは、蔚来らしくないタイプの車だ。
これまで李斌の審美眼はかなり節度があり、大きすぎるフルサイズSUVを好まず、「冷蔵庫、テレビ、大きなソファ」などの“氾濫”も好まなかった。テクノロジー感を出すために、車内に大量のスクリーンを置くことも好まなかった。
そして、同業他社からは地面に叩きつけられるほど殴り倒されてきた。
市場は好むが、李斌は好まない。お前は誰だ？
だからL90では、後席エンタメスクリーン、ゼログラビティシート、車載冷蔵庫……必需品の冷蔵庫・テレビ・大きなソファが揃った。この波で李斌は学んだのだ。
そしてL90のコアのセールスポイントは“サイズ”そのもの。
空間を直に“爆発させた”。
周知の通り、市場に出ている大部分の三列六座SUVでは、3列目はあくまで緊急の席として存在し、空間がとても窮屈で、座り心地もよくない。二人目を持つ家庭で三世代同居のようにして出かけるなら、誰かが我慢することになる。
さらに、3列目を立てると、荷室に物を置く場所がなくなる。
「大きい車なのに大きくない」――これは三列六座SUVに共通する問題だ。
L90がこの問題の突破口に見つけたのはまさにここ。形は四角く四角い箱そのもの。大きな“箱”のようで、ラテラルな理想のi8や、流線型のテスラModel YのようなピュアEV同業とは全く違うテイストだ。ちょっと間抜けっぽく、ちょっと鈍そうに見えるが、その分、空間は最大限に引き伸ばせる。
加えてL90は蔚来の新プラットフォームNT3.0をベースに開発されており、新プラットフォームにおけるモーターの小型化や超薄型電池などの技術により、無理なくさらに多くの空間を節約できている。
結果、L90の各列のレッグスペースはすべて1メートル超え。3列目を満載にしても、荷室の奥行きと高さは依然として満たしている。公式の説明では、7つの21インチのスーツケースを積める。
だがそれだけでは足りない。L90には、消費者が1秒でL90の「大きさ」をGETできるセールスポイントも必要だった。
それがフロントトランクだ。
去年の上海モーターショーで、乐道L90が消費者の前に出てフロントトランクを開けた瞬間、全員の顎が外れた。
240リットルの容量は、あまりにも過剰すぎる。これまで市場で最大のフロントトランクでも、せいぜい160リットル程度だった。
さらに恐ろしいのは、L90のフロントトランクは他の車と違って上部の開口だけではなく、フロントフェイスと一体で開くことだ。開口幅は830ミリ。物を入れるだけでなく、椅子のように座ることさえできる。
蔚来は「フロントトランクの中に座って釣りをする」といった“やたら”な操作まで発明した。それだけでなく、李斌は発表会の場で披露し、販売トークでも繰り返し宣伝し、消費者がこの車が本当にTM（完全に）積めることを、より直感的に実感できるようにした。
そして、最も恐ろしいことがここから始まる。
起售价（開始価格）は26.58万元。もしBaas方案（バッテリーリース方式）を採用するなら、17.98万元に加えて月額599元だけで済む。
比べてみれば分かる。サイズが近い问界M9、M8、理想のL9は、価格が少なくとも35万元以上。乐道L90のエントリー価格は“ちょうど半分程度”。あなたは本当にZero跑（リーラン）じゃないのか？
その結果、L90の予約は4日で小さな注文が3万を突破し、最初の月のフル納品月間販売台数が1万を超え、蔚来の歴史上で納品1万台超えまでの最速の車種になった。しっかり小さな爆発を起こしたのだ。
乐道L90が成功すると、蔚来は勢いに乗って2か月後にフラッグシップモデルの三代ES8を発売した。
発売と同時に、車業界は大混乱に陥った。
誰も、新ES8がここまで安くなるとは想像していなかった。
前世代の蔚来ES8は、最低グレードでも52.8万元必要だった。
では新型ES8の価格は？12万元値下げされ、起歩价（開始価格）は40.68万元。さらに極端にするなら、BaaSの“レンタル電池”モデルを使えば、29.88万元、30万元未満で済む。
知っておくべきなのは、ES8がこの会社の最初の量産モデルであり、その当時、蔚来の高級でラグジュアリーなピュアEVというポジションを一気に確立し、ブランドをBBAの水準にまで引き上げたことだ。
言えるのは、ES8は蔚来の“顔”だということ。
しかし2026年に向けて、蔚来は車を売るために、本当に“顔を下げる”ことまでやった。
今回の市場からの反応は、L90のとき以上に熱烈だった。
発売後初めてのフル月で販売が1万台を突破し、ついでに中国の“40万元以上”の車種の月間販売記録も作った。160日しかかからず、この車の累計販売台数は7万台を突破した。
起業10年、蔚来は「ヒット作」の味をこれまで一度も体験したことがなかった。だが2025年に、L90とES8の2つの“神業”が、確かに会社の利益につながり、会社を鬼門（危機の門）から救い出したのだ。
03
では問題だ。これまで高い値段で売っても儲からなかったのに、いまは値下げや割引で利益が出せる。蔚来はどうやってそれを成し遂げたのか？
それは、L90とES8という2車種に原因がある。
L90は空間が大きく、それでいて安く売れるなら、きっとどこかで犠牲にしたものがある。
それが“航続距離（走行可能距離）”だ。
四角くて大きい車体は空気抵抗が高く、航続距離を削ってしまう。
コストを下げるためにバッテリー容量を縮め、さらに航続距離も短くなる。
結果、L90の標準の航続距離は570キロ。60度の電池に換装すれば410キロ。いずれも、いま主流の6座ピュアEVの走行可能距離が6〜700キロという水準と比べれば、「積んでみたけれど、伸びきらない」と言える。
同様に、新型ES8も前世代の製品に比べて、一部の部分で格下げ（ダウングレード）されている。
たとえば前世代で使われていた4つの英伟达（NVIDIA）orin-Xチップや、高強度鋼とアルミの混合車体といったものは、新型では消えてしまった。また航続距離に関しては、車体がより大きくより四角い分、旧型に比べて大きな飛躍的向上もない。
値下げして売るための、必要な割り切り（取捨選択）なのだ。
だが、どのように割り切って選べば、ユーザーへのプラスの効果が最大で、マイナスの影響が最小になるのか。ここは非常に考える価値がある。
L90とES8にとって、航続距離を犠牲にすることは、比較的小さなマイナスの影響にとどまる。
なぜなら、いまは超充電スタンドが至るところにあり、「充電10分で航続1000里（1000キロ級）」の時代だからだ。電量への不安は依然としてあるが、ここ数年ほど致命的ではない。
L90とES8はいずれも三列六座の大型SUVで、家庭の主力車、あるいは唯一の1台として位置づけられている。こうした車にとっては、六角形の戦士（＝万能型）であることが望ましく、空間が十分で、乗り心地が良く、見た目が堂々としていて重厚であることが重要だ。これらの重要性は、単発の極限航続距離に決して劣らない。
しかも蔚来は、充電インフラの整備において最も遠くまで、投資額が最大の新興勢力のEVメーカーかもしれない。
独自の“スワップ（換電／バッテリー交換）”モデルを展開し、全国で3700か所以上の換電ステーションと28000基以上の充電スタンドを設けている。これは航続距離の問題を解決するためではないのか。これほどの金を投じたのは、車を売るときに消費者の不安を和らげ、購入を決める背中を押すためではないのか。
結果もまさにその通りだ。
換電は、蔚来にとって最強のセールスマンになった。
換電モデルと蔚来のこの充電ネットワークがあるからこそ、BaaSの“レンタル電池”方案はもはや単なる概念ではなく、実際に効く金融レバレッジになった。車の購入のハードルを約10万元引き下げ、企業の粗利を傷つけることなく、成約を促す最強の武器になった。
いま蔚来の店舗では、販売員がモデルの各種セールスポイントを説明し終えた後に、「換電できる」ことを補足のトークとして用いている。これも確かに購買を後押しするのに役立っている。
蔚来自身も明らかにしている。換電ステーションが比較的密集しているエリアでは、蔚来はしばしばより高い販売実績を得られる。
言えるのは、2025年の“逆転劇”には、換電モデルが大きく寄与したということだ。
そして換電への投資は、ちょうど過去10年、蔚来がコストを惜しまず、血を流すように金を投下してでもずっと続けてきたものだ。
いま、その投資がようやく回収の兆しを見せた。
蔚来のこうした投資は、ほかにもたくさんある。
いまは小さな例で言えば車に使う座席から、大きな例で言えば三電（モーター・電池・インバーター）技術まで、蔚来は自社開発でコストを下げることができる。
とはいえ、過去には蔚来の酷い投資判断も多かった。たとえば100社以上の牛屋を開いたように、どの店もコストは千万単位だったこと。たとえば携帯のチームを作ってNio Phoneを開発したこと。そしてさらに、製品ラインを無謀に拡張して、投入した車種の数が他の新興勢力よりはるかに多かったことだ。
しかし認めなければならないのは、2025年に入ってから、かつて燃やしていたお金がようやく“閉ループ”し始めたことだ。
李斌は、極めて過酷な10年を使い、荒れ地の上に千仞（千丈）の山を築き上げた。今、その会社が常識に回帰し、市場を尊重し始めると、山の頂から石が転げ落ちるように、蔚来は中国の新エネルギー車による大逃走の“上半区”へと戻ってきた。
だが、これは決して李斌がここでぐっすり眠れるという意味ではない。
2026年はすでに到来しており、残酷な現実は蔚来にこれ以上息をつく時間を残していない。この1年の価格競争は、さらに底なしに近づくだろう。Xiaomiの秘策、比亚迪の規模による押し込み、そして伝統的な自動車メーカーの“終局の反撃”が、すでに暗中で力をためている。
神業的な戦いを終えた蔚来もまた、“硬い城壁を築いて、長く動かずに戦う”というやり方を学ばなければならない。そうでなければ、李斌が掲げた2026年の目標――年間黒字化――を達成するチャンスはない。
単四半期の利益成績表は、蔚来が大勝利を収めた究極の優勝トロフィーではなく、ただ九死に一生をくぐり抜けた後に手に入れた、2026年のより残酷な淘汰戦へ向かうための1枚のチケットにすぎない。
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责任编辑：宋雅芳