GAPを再構築

AIを問う・Baozunモードは、中国で国際ブランドが運営する新たな模範となり得るのか？

記者 | 邢梦妮

編集 | 陳 銳

複数の多国籍消費財企業が2025年に持分取引を通じて中国事業を組み替えたことを背景に、米アパレル企業Gap Inc.（以下「GAPグループ」）は2022年末にGAPの大中華圏事業を中国の現地企業にライセンスする決定を下し、ある種の先行事例としての標本価値をすでに備え始めていた。

この取引は最終的に2023年2月に決済を完了した。現地のEC運営会社Baozunは4,000万ドルの取引価格で、GAP大中華圏（中国本土、香港、マカオを含む）のすべての資産を引き継いだ。これにはオフライン店舗網、ECプラットフォームの運営権、在庫、そして関連事業が含まれる。関連する商業契約の期間は20年で、最初の10年、さらに2回更新可能、各回5年。GAPというブランドもまた、Baozunの新しい事業ライン――「ブランド管理」（BBM）――の起点となった。BaozunのCEO仇文彬はこの事業ラインについて、「GAP大中華圏のブランド資産と規模が、Baozunのブランド管理を高いスタート地点から可能にし、オンラインとオフラインが十分に融合した新しいビジネスの章を切り開いた」と述べていた。

当時、Baozunには2枚のカードがあった。1枚目は、GAP中国の完全なサプライチェーン支配権――これはGAPのグローバルなライセンス体系の中でも唯一のものだった。つまりBaozunは、大中華圏市場における生産、店舗、デザイン、デジタル化の構築など、あらゆるプロセスについて意思決定権を持ち、より速く、より柔軟に供給できるということだ。製品とブランドの2つの領域に対して、Baozunはその後、ローカライズ戦略「China-for-China」を打ち出した――これは多国籍企業が近年中国で用いる一般的な戦略の一つだ。

2枚目は、Baozunのチャネル能力と技術だった。Baozunはそれぞれ2015年と2020年に米国株と香港株で上場した。BaozunとGAP中国の協業は2018年に始まった。2018年にBaozunはGAP中国のEC事業の受託運営（代行運営）者となり、GAP中国のサプライチェーン、物流、消費者のペルソナなどの運営の細部を理解した。全体運営に切り替えた後、Baozunのデジタル運営能力は、より速くブランド管理者へ移行するのに役立った。

2023年初の業績説明会で、当時のBaozun BBM社長Sandrine Zerbibは、投資のデューデリジェンス段階でBaozunはGAPに「短期成果」（quick wins）があると確認していたと述べた。最初の買収から50日間のうちにも、BaozunはGAP中国に対する最初の2つの判断――ブランド復興の鍵は製品の品揃え（商品ラインナップ）と粗利率にある――を検証した。「当社は、中国市場の消費がパンデミック後に素早く回復した勢いを享受し、直近10週間でオフライン小売の来店客数を22%増やし、さらに500ベーシスポイント超の小売粗利率の改善を実現しました」とZerbibは語った。

その後、BaozunはGAP中国の将来の財務目標を提示した。2023年から2024年にかけて損失を縮小し、2025年に損益分岐点を達成し、2026年から黒字化する見通しだ。

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Baozunが力を入れる

目標は明確だが、当初かなり長い間、GAP中国の任務はサプライチェーンとチャネルの再建だった。

2022年末、Baozunは黄一鳴を見つけ、彼を新しいGAP中国チームに迎え入れた。黄一鳴はZARAの母体であるInditex中国で10年以上働いていた。

2023年を通じて、GAP中国は過去からの未処理案件を処理していた。黄一鳴はYiMagazine（第一財経）に対し、Baozunが引き継いだ時点で、GAP中国に残っていた店舗は約120店舗だけだったと語った。Baozunの経営陣は当時、外部に対して、GAP中国は元々40セット以上のシステムを使っており、Baozunはそれを10か月かけて統合し、発注や追加入力の意思決定チェーンを短縮したと明らかにしていた。GAPの店舗で販売される値引き商品の比率も次第に減り、一連の取り組みにより、ブランドの小売側の商品の粗利率は、取引前の45%から55%前後へ回復していった。

GAP中国のサプライチェーン支配権もまた効力を発揮し始めた。従来は数か月かかっていた開発期間が短縮され、中国のデザインチームは市場の流行色（例：「ダイアスン」「メイラード」）や裁断・縫製のトレンドを素早くフォローできるようになった。

大口商品の品揃えとは別に、GAP中国はより柔軟なやり方も始めた。例えば、市場を迅速にテストするためのカプセルシリーズの投入だ。2023年の秋冬シーズンに、GAP中国は中国の新鋭デザイナーと共同でカプセルシリーズを発表し、価格は商品の平均単価の4倍に設定した。GAP中国が提供するデータによれば、当該シリーズは初日の最高価格の単品が1時間で完売し、2週間でディスカウントなし（0オフ）で約半分の在庫が出たという。天猫でのGAPのブランドランキングは30位圏外から第8位へ上がった。

GAP中国は2025年に秋冬シーズンのカプセルシリーズを投入し、現地チームが手掛けた。

「GAP中国では、現在サプライチェーンの70%が中国のローカルデザインと生産によるものです」と黄一鳴は強調した。「この割合は固定基準ではなく、各シーズンのローカライズ比率は10%前後上下する可能性があります。Baozunが設けた中国のデザインチームは、日焼け防止シャツ、速乾パンツなど、ローカル市場に応える製品の投入を主導してきました。“Everyday每日衣橱シリーズ”や“IPコラボ款”など、プレミアム力がより高い製品を導入し、EC専用のアイテム比率も年々高まっています。春秋の大きな商品入れ替えの2シーズンでは、GAP中国のチームもニューヨークの展示会会場に赴き、ブランドの一部商品がGAPのグローバルと同時に動くよう確認します。GAPグループは上海にFSALオフィスを設け、中国市場のデザインを見極めています。FSALとは、Franchise Strategic Alliance & Licensing（フランチャイズ戦略アライアンス＆ライセンシング）で、GAPのグローバル本部が上海に駐在し、Baozunの運営チームと同じフロアで業務する共同の監督チームです。

GAP中国は貨物（商品）の70%を現地チームがデザインしており、反応がより速い。

GAPは2010年に中国へ進出し、最盛期の店舗数は200店を超えていた。Baozunが引き継いだ後、GAPは大規模店舗を新たに開くのをやめ、1店舗あたりの坪効率の向上に重点を置いた。2023年、GAP中国は800平方メートルから400平方メートルまでさまざまな面積の店舗形態を次々に試した。2024年には、ブランドが約1年をかけて異なる商品構成、異なる店舗面積の小売効果をテスト・検証し、最終的に600平方メートルを現在の発展段階における中核的な店舗タイプとして定め、その後もさらに収容（陳列）効率を高め、2.5世代の「ブルー・ニュー・ボイス」イメージの店舗を投入した。現在は「フラッグシップ店＋ミドル規模店」というモデルで各地に展開している。2025年の第3四半期末までに、中国でのGAP店舗数は合計163店舗。つまり、2023年から現在までにGAPは約40数店を新規に開いた。

どこに出店するかについては、データ主導だ。GAP中国は、過去の出店データ、競合の実績、そしてECの販売データを参照して、出店都市を決定する。例えばGAPはかつて香港に12店舗を出していたが、そのうち最高の1店舗の年間売上は1億元を超えていた。3月30日現在、Googleマップによれば、香港のGAP店舗はいずれも休業状態だ。黄一鳴は、市場の動きに基づき、香港の来客数が徐々に深圳へ移る可能性があることを観察しており、「GAPは現在、深圳には大きな潜在力があると判断しています」と述べた。

Baozunが買収する前、GAPは低層都市、さらには郡部の市場へほとんど進出していなかった。「2023会計年度の終了後、私たちはGAPを再び成長へ戻したいのです」と黄一鳴は言う。「GAPは単なるECブランドではなく、EC事業だけでこれほど大きな規模を支えることはできません。新店を出さなければ、チャネルは縮小します。」彼は2024年7月にGAP中国の最高経営責任者（CEO）として就任した。

GAP中国は2019年にすでにディーラーとの共同事業（ディーラーが参加する）モデルを始めていた。Baozunが引き継いだ後、2023年に調整を行い、2024年に共同事業を再開した。現在、GAPは一線都市および新一線都市の約60%は直営で、二線都市以下は70%で共同事業を採用している。「北上広深の周辺で2時間車で行ける範囲の都市では、チームは直営を選ぶ傾向があります。そうすれば、1つの運営チームが現地で十分な区域と店舗をカバーできます」と黄一鳴は同時に強調した。「なお、GAPが現在推進している共同事業モデルは単なる卸売ではありません。ブランドが商品、価格、店舗のイメージを統一的にコントロールするものです。」

共同事業モデルを通じて、GAPは現在、新疆ウルムチとカシュガルで店舗を出している。黄一鳴は、ウルムチが二線都市であっても、消費力が強く、GAPブランドへの認知と好意があると考えている。

2025年9月、GAP中国は最新の全国パートナー大会を開催し、重点的に中国北部、西南部、華南などの市場でのGAPの売上規模とブランドの影響力を高める計画を示し、これにより2026年のGAP中国のチャネル発展計画も伝わってくる。長期的には、黄一鳴とチームはGAPがより多くの新一線都市や二線都市へ広がれると信じている。

シューズ・アパレル業界のブランド戦略コンサルの専門家、程伟雄は、共同事業の本質は「近道を選んだこと」だと評価する。「共同事業の粗利率はより高いです。」程伟雄はYiMagazine（第一財経）でこう語る。「中国の県級市場を厳密に言うと、ブランドはまだ薄い。ですがGAPは一定の文化的影響力を持つアメリカのブランドで、価格も高すぎないため、ディーラーに歓迎されやすいのです。」程伟雄はかつて美特斯邦威で13年働き、その後上海良栖品牌管理有限公司を創業した。

2024年末までに、GAP中国には実際にいくつかのブランド再活性化の兆しが見えた。当時、GAPグループはグローバルレベルでも変革期にあった。米玩具大手マテルの前CEO Richard Dicksonは2023年に加入を発表した。Dicksonは「バービー」IPの復興で知られている。彼は2024年をGAPにとって「ブランドの影響力を再構築する年」と定義し、有名なファッションデザイナーZac Posenをグループのエグゼクティブバイスプレジデント兼クリエイティブディレクターに起用した。これはGAPが13年ぶりにクリエイティブ・マネジメントを任命したことを意味する。続いてGAPはグローバルで若者を取り戻す一連のマーケティング攻勢を展開し、GAPの歴史上、黒いレコードとジーンズだけを売っていたサンフランシスコの1号店に敬意を表して、「音楽＋デニム」をブランドのコアに据えた。

GAPグローバルのブランド戦略に呼応し、GAP中国でも調整が行われた。黄一鳴は、ファストファッションや機能性ブランドと異なり、GAPは情緒的なつながりと快適な着こなしを重視しており、デザインはよりクラシック寄りで、大衆に適していると指摘した。その後、GAP中国は功夫熊猫（カンフー・パンダ）、上新了故宫（上海の新しい故宮）、TVB、中国京劇などの中国IPとコラボしたシリーズを展開し、より多くの消費者をつかもうとした。

2024会計年度末に向けて、Baozunのブランド管理事業は、2023会計年度同期比で収益が17%増加した。主にGAPの「強い成長」によるものだった。会社の経営陣は決算電話会議で、2024年を「構造アップグレードとネットワーク最適化の年」と定義し、2025年に全国で新たに50店舗を開く目標を掲げた。

2025年はGAPがマーケティングを大幅に強化する年だ。9月、この年のGAP中国のブランド大使に俳優の成毅が起用された。さらにGAP中国は上海の安福路でGAP音楽のポップアップ空間を立ち上げ、「THE GAP CLUB」カプセルシリーズを発売した。これはある意味、Baozunが管掌するGAPの運営の重点が、社内のシステム改革から市場に向けたブランドの再構築へと移ったことを理解できる。

Baozunが引き継いだ初期で最も重要だった粗利率向上という目標に関して、2023年から2025年にかけて、GAP中国の当該指標は継続的に改善された。最新の2025年第3四半期の財務報告では、粗利率は56.5%まで引き上げられ、当四半期の売上高もわずかに増加している。しかし、今後、実店舗のネットワークを継続的に拡大する必要が出てくれば、GAPは新たな課題に直面する可能性がある。

舒远は上海市内のある商業施設で、スポーツアパレルブランドの誘致（テナント募集）を担当している。彼女は、商業施設の中で生き残っているアパレル系ブランドを2種類に分ける。1つはブランド力が非常に強いタイプ、もう1つは「価格と品質のバランス」（コスパ）を重視し、それで消費者を動かせるタイプだ。彼女は「倍率」という指標を注目している。これはアパレル業界の「慣行」で、製造コストの倍率を使って小売価格を決める。倍率が4未満だと家賃を負担しにくい。「いま多くの新興ブランドの倍率は概ね4〜6の範囲にあります。このレンジの方が市場の発展に合っていて、（倍率が高めの）多くの老舗ブランドにも“巻き込まれて”しまっています」と舒远は考える。彼女はGAPがまだ輪郭のはっきりしない状態だと感じている。人々は通常GAPをアメリカン・カジュアルに分類するが、明確なターゲット像がない。これは一部の商業施設の誘致チームの判断に影響するかもしれない。「問題は、美式休闲の“ファスト消費”（短サイクルの売れ筋）って中国では、これまで成功したことがないように見える点です」と舒远は率直に言う。彼女は同時に、自分が注目しているのはGAPの子ども服ラインの識別性だと述べた。母子・子ども服ラインには専用のIPキャラクター「ブライナ小 熊（Blaine’s Little Bear）」がいる。

子ども服は確かにBaozunが引き継いだ後、GAP中国が整理した4つの主要な製品ラインのうちの1つで、残り3つはデニム、カーキ、ロゴシリーズだ。GAP中国の子ども服部門は全体の事業の約30%を占める。面積が大小にかかわらず、各GAP店舗には基本的に独立した子ども服とスウェット（トレーナー）エリアが設けられている。2024年には、GAPは上海虹橋南豊城で独立した子ども服の専門店も出したが、効果が良くなかったため閉店した。子ども服の市場認知を業績の成長へどう転換するかは、GAPが2026年に向けてさらに多くの運営アップグレードを行う必要がある。

同時に、GAP中国が製品の現地化を強めるにつれ、Baozunグループは2025年4月の2024年度レポートで、上海にあるGAPグループの「ブランドライセンスチーム（FSAL部門）」との連携を強化し、中国版のイノベーションがグローバルブランドの統一された文脈から完全に逸脱しないようにすると表明した。これは、GAP中国が今後もデザイン面でGAPグループと協調する必要があることを示している。

Baozunの財報および業績説明会によれば、同社のブランド管理事業の収益は赤字幅が継続的に縮小しており、2025年の第4四半期には単四半期で損益分岐点を達成する可能性がある。3月25日、Baozunは2025年通期の財務報告書（年次報告）を公表し、報告によれば、Baozunの2025年第4四半期の純収益は32億元で、前年同期比6%増加。そのうちブランド管理事業の収益は前年同期比24%増加だった。

02

GAP撤退

GAP中国の物語をグローバルの背景に戻してみると、それはGAPグループが行った一連のシステム的な戦略転換の一部にすぎないことが分かる。そしてこの転換は、より広い範囲の国際消費ブランドが中国市場を再評価する縮図でもある。

2020年10月、GAPグループはグローバルGAPブランドの直営事業戦略の見直しに着手すると発表し、資産を軽くする運営へ全面的に転換する方針を示した。「Partner to Amplify」戦略を打ち出し、各地の事業を現地企業へ売却する。2019年にGAPグループの米国市場シェアは4.8%で、全米最大のアパレル小売業者だったが、GAPブランドはもはやグループの中核ではなくなっていた。人々の認識は主に、家庭向けの手頃なブランドOld Navyに由来していた。2025年5月3日現在、Old Navyは北米で1,200店以上のオフライン店を持ち、GAPグループの北米店舗総数の半分を占めている。

GAPグループの論理は難しくない。成長と利益が北米に集中しており、海外の直営市場は規模が小さく、リスクが高く、管理コストも大きい。2024会計年度のGAPグループの純収益は約150.9億ドルで、90%以上が米国とカナダからのものだ。大中華圏、欧州4か国（英国・米国・フランス・イタリア）とインドの直営事業を合算しても約15億ドルほどで、総収益の10%未満にとどまる。これらの市場をまとめて売却しても、グループの損益計算書に与える影響はごくわずかな一方で、運営コストは大幅に節減できる。

GAP中国が売却される前後の2021年から2022年にかけて、GAPは英国、アイルランド、フランス、イタリアで相次いでライセンス取引を完了したが、各地での協業モデルは一様ではなかった。イタリアのアパレル小売業者OVSがGAPの11店舗を受け入れ、ECは含まれなかった。英国とアイルランドでは英国のアパレル小売業者NEXTが主導し、GAPグループと合弁会社を設立して既存の店舗をすべて閉鎖し、NEXTのオフライン店舗内にGAPのコーナーを設けるとともに、EC運営も主導した。これに対し中国市場では、Baozunモデルのサプライチェーン支配権は、他地域のライセンス元が取得できなかった特別な条項だった。

インド事業の曲折は、対照のサンプルを提供した。2015年、GAPグループは現地の大手アパレル企業Arvindを通じてインド市場へ参入した。価格帯が中価格〜高価格に設定されていたことに加え、2020年のパンデミックの衝撃が重なり、協業はすぐに破綻した。ArvindはすべてのGAP店舗を閉店した。「Partner to Amplify」戦略のもとで2022年に、インドの小売大手Reliance RetailがGAPブランドを携えて再びインドへ戻ってきた。主要都市の中心商業エリアで出店するだけでなく、GAPを傘下のファッションECプラットフォームAJIOに組み入れ、中価格帯アパレルブランドReliance Trendsの実店舗ネットワークを利用して「店中店」を展開した。2度のインド参入で、GAPはまったく異なる打ち手を採った――資産を軽くし、多チャネルで、現地の小売インフラを借りる。

実際、より早く参入していた東南アジア、中東、南米などの地域市場では、GAPグループは最初からライセンス戦略を取っており、高利益が得られると判断した市場でのみ直営を選んでいた。「Partner to Amplify」は、その論理を体系化し、グローバル化したにすぎない。

そして中国は、このグローバルな転換の中で最も複雑なピースである。2010年、GAPグループは中国市場に賭け直し、上海と北京へ進出し、4店舗のフラッグシップ店を出す計画を立てていた。2014年に導入されたOld Navyは、翌年には中国での売上成長と出店スピードが一時期GAPを上回っていた。グループ全体としては、Old Navyはよりコスパが良く、「中国の家庭の台頭に伴う消費需要により合致する」と見ていた。しかし2020年、Old NavyはGAPブランドの閉店ラッシュとともに中国から撤退した。EC、コラボ商品の投入、店舗のディスプレイ改善、さらにはメイク製品の導入など、最終的にどれも中国でのGAPの業績を救うことはできなかった。

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新たなグローバル化の標本

2010年代を通じて、多国籍ブランドは中国で一般的に直営支配と高速成長を目指していた。パンデミック後、国際的な地政学的な環境に変化が起き、中国本土の消費成長は減速し、不確実性が増した。多国籍企業の中国戦略もそれぞれ向きを変えた。いまやGAP中国の3年にわたるローカルでの作り直しは、当時彼らが中国市場を見直す際に新たな参照標本を提供できるかもしれない。

「ライセンス」と「ローカライズ」は過去数年にわたって何度も議論されてきたが、実際にサプライチェーンのレベルまで落とし込んだ事例は多くない。Baozunモードの特殊性は、それが単にブランドのライセンスを取っただけではなく、完全なサプライチェーン支配権も得たことで、ローカライズが製品レベルで本当に実装され、マーケティングの言葉にとどまらなかった点にある。70%の現地デザインと生産、カプセルシリーズの迅速なテストメカニズム、EC専用の差別化商品――これらはすべてサプライチェーンの自律的な権限に基づいている。財務結果から見ても収益は明確だ。粗利率は買収前の45%前後から、2025年第3四半期の56.5%へ引き上げられ、業界の比較的高い水準に近づいている。

Baozunモードのもう一つの独自性は、それが伝統的な地域代理店ではなく、デジタル運営出身だという点だ。ECの基盤が厚く、全チャネルを統合するシステム能力があり、データ分析、在庫の配車（在庫調整）、コンテンツ型EC、ソーシャルメディア運営に長けている。これによりBaozunモードは、いまの中国市場の競争環境により適合しており、欧州やインドなどの協業パートナー・モデルとの本質的な違いにもなっている。

Baozunにとって、GAPのようなグローバルブランドを全面運営する利益は、実績の増加そのものにとどまらない。3年間の決算電話会議を追跡すると、投資銀行のアナリストがBaozunに対して抱いていた疑問が、面白い経路で変化していったことが分かる。2023年には、彼らは「中国でGAPにまだブランド力があるのか。EC運営会社がブランドのリメイクを主導できるのか」と疑っていた。2024年になると、すでに現れていた運営改善が本当に実在するのか、持続できるのかを疑うようになった。そして2025年、GAP中国が複数四半期にわたり安定して成長し始めると、アナリストたちは「GAP中国がBaozunのブランド管理事業の“模範（サンプル工程）”になれるのか」に関心を持ち始めた。実のところ、その背後には資本市場によるBaozunの価値再評価がある。

GAP中国がBaozunのブランド管理事業のモデルになれるかどうかは、Baozunの転換の成否だけでなく、より大きな問題をも指している。中国市場がもはや確実な成長エンジンではなくなるとき、国際ブランドと現地運営事業者の間の権力構造は、どのように再配分されるべきなのか？

Baozunはそれにより、より多くの機会を見つけられるのかもしれない。2023年、Authentic Brands Group（ABG）グループが宝尊に対して、英国のレインブーツブランドHunterの大中華圏および東南アジアにおける51%の知的財産権を売却した。これはBaozunのブランド管理事業における2つ目のブランドで、2026年1月時点で中国本土に12店舗を持つ。2025年、Baozunはさらに英国のヨガウェアブランドSweaty Bettyの中国での運営権も獲得した。2026年のうちに上海で初号店を出す予定だ。

取材対象者の要望により、本稿では舒远を仮名とする

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