業績会の新たなトレンド！銀行CIOが次々と前面に出る中、「最強の頭脳」は未来をどう主導するのか

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出所：北京商報

AI、演算能力、データが銀行業の新たな「生産資料」となり、「テクノロジー主導、戦略の中核」というデジタルトランスフォーメーションの深みへと踏み込む中、かつては裏方として深く関わってきたある集団が、密かにスポットライトの下へと集中的に姿を現している——銀行のチーフ・インフォメーション・オフィサー（CIO）。

2025年の業績発表会では、CIOが取締役会長や頭取と同じ壇上に立ち、マーケットに真正面から向き合い、業績会の新たな注目株となった。

技術運用の「用心棒（世話役）」から、デジタル・トランスフォーメーションの「舵取り役」へ——CIOの立場の変化は、テクノロジーが銀行の「コスト項目」から「成長エンジン」へと格上げされたことを示している。彼らはAIの全シーン戦略、大規模モデルの導入成果、人材育成の体系といった実践経験を携え、銀行のテクノロジー・トランスフォーメーションに対する決意と道筋を市場へと伝えている。

CIOがテック・バフを携えて集団で「話題圏」へ進出

2025年の銀行業の業績発表会で、これまでほとんど表に出てこなかったある集団が、「テクノロジーバフ」を携えて一斉に前面へと出てきた。彼らこそ銀行のCIOであり、裏方の「技術の用心棒（世話役）」として深く取り組んできた立場から、今まさにスポットライトの下に集中的に入っていき、銀行のテクノロジー・トランスフォーメーションの実装状況と今後の構想を市場へと伝えようとしている。

AI技術が「感知・認知」から「意思決定・実行」へと進むにつれ、銀行業のAI活用はツール層を超えている。

交通銀行の副頭取兼CIOの銭斌は話し始めるとすぐに「AI全シーン戦略」を提示した。彼は、AIを活用して技術要素、知的財産権、デジタル資産を信用資産へと転換し、アルゴリズム・モデルによって株、債券、ローン、リース、信託などのプロダクトの組み合わせを最適化することで、顧客に対しライフサイクル全体にわたる総合的なサービスを提供すると強調した。

規模拡大とスピード競争の発展段階を経た後、「価値優先、コスト管理可能」が銀行のトランスフォーメーションの指針となった。郵储銀行の副頭取兼CIOである牛新庄が挙げた低資本、低コスト、高効率、高インテリジェンスという4つの方向性は、郵储銀行のトランスフォーメーションの考え方を言い当てている。「低コスト」の道の上で、「数値知能プラットフォームをエンジンとして」シーンへの賦能を強化し、「資金台帳を目標として」リード獲得の行動を行い、「証票・証憑のエコシステムを土台として」低コスト資金を蓄積し、「包括的な風控（リスク管理）をコアとして」リスクコストを引き下げる。

大手の株式系行も大規模モデルを実験室からフロントラインの業務へと持ち出している。2023年に招商銀行の董事長である繆建民が「業界初のスマート・バンクを打造する」目標を掲げて以降、招商銀行は大規模モデルの活用をすでに構想し始めていた。「2025年末までに、累計で856の大規模モデル活用シーンを実装している」と、同行CIOの周天虹が一連のデータで最新の成果を示した。招商銀行は、大規模モデルが発揮し得る役割を定量的な基準で高価値・中価値・低価値の3種類に分類し、さらに、2026年に高価値の業務項目を全面的に導入することを予告した。

AIの活用が標準装備となると、「人材による支え」もまた重要になる。民生銀行CIOの張斌は率直に、自2024年初頭から当行のテクノロジー部門の人材採用は、AI、安全、アーキテクチャの3つの大分野に焦点を当て、2025年には規範的なAIエンジニア研修・認証体系を構築したと述べた。さらに、業務アナリストとインテリジェント・ソリューション・アーキテクトの協働メカニズムも策定し、業績の統合から業績の共同創出への転換を支える。

銀行CIOが業績発表会に集中して登場し、資本市場へ向けて3つの明確なシグナルを送っている。中国企業資本連盟の副理事長である柏文喜によれば、テクノロジー投資は「コスト項目」から「成長エンジン」へ格上げされた。これまで銀行の決算書におけるテクノロジー投資は、しばしばコスト支出として分類されてきた。しかしCIOが壇上に立つことは、銀行が投資家に対し投資の見方を再理解してほしいと望んでいることを意味する。AI、演算能力、データは、消耗型の投資ではなく、「信用資産」を生み出し、業務のマネタイズを駆動し得る戦略資産であり、デジタルトランスフォーメーションは「深水区」に入った。CIOが取締役会長や頭取と同じ壇上に立つことは、テクノロジー戦略が「ワンストップ工程（責任者一体のプロジェクト）」へと格上げされたことを示し、市場に対し銀行が全面的なデジタル・スマート化を推進する決意と実行力を伝えている。銀行は「テクノロジー叙事（テクノロジーの物語）」の差別化競争力を構築しており、各行がCIOの口を通じて投資家へ独自のテクノロジー・ブループリントを描き、テクノロジー能力を評価額プレミアムの新たな拠点としている。

内部での昇格、異分野からの公開選考が増加

銀行CIOたちの一斉の発言からは、彼らがもはや単なる技術運用の管理者ではなくなっていることが分かる。すなわち、テクノロジー戦略の策定者であり、業務統合の推進者であり、データ価値の掘り起こし手なのである。

銀行の情報テクノロジー領域における最高責任者として、CIOの中核的な職務は、効率的で安全かつ反復可能な情報テクノロジー体系の構築を主導し、銀行の情報テクノロジー計画、建設、運用、安全など、各種の中核的職務を総合的に担うことである。

国有の大手銀行におけるCIOの集団は、一般に、豊富な業界経験と、社内管理のノウハウを備えており、かつ大半が銀行内で長期勤務し、段階的に成長してきたコア人材である。たとえば、銭斌はもともと「工行系」出身で、工商銀行上海支店の情報テクノロジー部部長、総行の情報テクノロジー部副総经理、プライベートバンキング部副総经理などを歴任したのち、交通銀行の副頭取およびCIOに就任した。

牛新庄は、民生銀行のテクノロジー開発部総经理、情報テクノロジー部総经理、民生テクノロジー会社の総经理を歴任し、2020年に郵储銀行に加入して金融科技イノベーション部の総经理に就任している。こうした国有大手銀行のCIOは長年にわたり銀行システムに深く関わってきたため、銀行の各種業務の運用ロジックや顧客ニーズの特徴を理解しているだけでなく、銀行の情報テクノロジー発展の歩みや現在の基盤についても深い認識を持っている。

また、CIOという重要なポジションを設けることは、上場銀行や大中規模銀行だけに限られるわけでもない。国有大手銀行と比べると、中小銀行のCIOの選抜・任用モデルはより柔軟で多様であり、内部での昇格に加え、公開の「海選（公開選考）」や、異機関から人材を導入するといった方式もある。たとえば、北京農商行の新任CIOである易永豊は、これまで長年にわたり華夏銀行のテクノロジー部門で勤務しており、華夏銀行の情報テクノロジー部の副総经理やビッグデータサービスセンターの主任を務めていた。

上饶銀行などもこれまでに総行CIOについて公開の「海選」を実施し、候補者の経歴と能力に対して明確な要件を提示している。たとえば、6年以上の情報テクノロジー業務経験があること、大データ、クラウドコンピューティング、人工知能、ブロックチェーンなどの技術について強い洞察力と、成功した導入実績があること、新興情報技術に対する予見性、そしてデジタルトランスフォーメーション戦略を実際に落とし込むための実務能力があること、などである。

北京商報の記者による不完全な統計によれば、2025年以降、日照銀行、上饶銀行、廊坊銀行、河北省農村信用社連合組合、広西北部湾銀行、厦門国際銀行、黒龙江銀行、遼寧瀋銀行などを含む約30行の銀行CIOの任用資格が承認された。

柏文喜が述べたように、国有大手銀行の「内部での昇格」モデルは、「銀行を理解している」ことを優先して考慮する姿勢を体現している。テクノロジー部門のベテランは銀行業務のロジックや規制環境に精通しているため、技術と業務の「二枚皮（噛み合わない状態）」を回避できる。中小銀行は内部での昇格、外部からの導入、公開の海選を通じて、人材確保における構造的な弱点をよりうまく解決できる。ただし、CIOポジションが戦略的意思決定においてどれだけ発言権を持つかに注目する必要がある。同時に、テクノロジー投資は期間が長く効果が出るまで時間がかかる一方で、銀行の短期の業績評価とは自然な緊張関係がある。

より「責任ある」「権限ある」「成果を出す」ために

今後の銀行業界の競争は、もはや規模、店舗網、従来型業務の競い合いにとどまらず、テクノロジー戦略の実装能力の競争になっている。2025年の公開データから見ると、工商銀行、建設銀行、中国銀行の金融科技の投資はいずれも250億元を超えている。株式制銀行も同様に歩調を合わせており、招商銀行の情報テクノロジー投資は129.01億元、光大銀行のテクノロジー投資は営業収益に占める比重が約5%である。さらに、華夏銀行と興業銀行の情報テクノロジー投資の営業収益比率はそれぞれ4.29%と3.58%だ。直近の業績発表会で、浦発銀行の董事長である張為忠も、過去3年間の累計テクノロジー投資が217億元に達し、全行のテクノロジー人員規模はおおむね6000人前後で安定していることを明らかにした。

銀行業のテクノロジー・トランスフォーメーションがさらに深まり、基盤アーキテクチャのアップグレード、データガバナンスの最適化から、インテリジェントな風控の構築、シーンに基づく金融イノベーション、AIによる運営支援まで、どの環も効率的なテクノロジー統括と実装の実行が欠かせない。この過程で、CIOの意思決定レベル、リソース配分能力、実行効率が、銀行の長期競争力を直接左右する。

CIOが本当に「責任ある」「権限ある」「成果を出す」状態を実現するにはどうすればよいのか。分析者によれば、一方では、全行戦略の中でのCIOの権限と責任の境界を明確にする必要がある。もう一方では、それに適した評価・インセンティブ体系を構築する必要がある。

招聯のチーフエコノミストである董希淼は、あらゆる種類の銀行にとって、とりわけ中小銀行においてCIOの役割を効果的に発揮させるには、さらに多くの措置が必要だと指摘した。権限と責任を明確にし、高い位置でエンパワーメントする。商業銀行はCIOを設置するだけでなく、CIOが責任を持ち、権限を持ち、成果を出せるようにすべきだ。CIOは銀行の経営陣チームの一員である必要があり、副頭取を兼任でき、取締役会に参加して戦略的意思決定に深く関与すべきであって、単なる技術部門の責任者にとどまるべきではない。さらに、内外を組み合わせて人材を育てる。CIOが一人で戦うだけでは不十分であり、「内部での自己増産（内部造血）」と「外部からの知恵導入（外部引智）」を組み合わせて、金融テクノロジーの人材チームの構築を強化すべきだ。ひとつには、技術の中核人材が業務フロントにローテーションし、業務の中核人材が技術的思考を学ぶように促すことで、複合型人材を育成する。もうひとつには、「海選」などを通じて外部から人材を導入し、最適化する。

柏文喜は、組織面について次のように提案している。組織設計として、董事長が直接指揮する「テクノロジー戦略委員会」を設置し、CIOは執行主任として拒否権を持つようにする。テクノロジー予算を従来の財務部門のラインから切り離し、独立した「戦略テクノロジー基金」を設け、資金の投じ先についてCIOが主導権を持つことで、短期の業績圧力が長期のテクノロジー投資を圧迫するのを回避する。評価メカニズムでは、「ダブルトラック方式」の評価を推進する。CIOについて、技術の納品効率を評価するだけでなく、テクノロジーが業務に与えた賦能の成果も評価する。「テクノロジー投入・産出比」をコアKPIとして導入し、CIOに技術投資の商業的なリターンへの責任を負わせる。

人材メカニズムについて、柏文喜はさらに次の点を指摘している。銀行の伝統的な報酬体系がテクノロジー人材を縛っている点を打破し、CIOに一定割合の報酬に関する裁量権を与える。そこを使ってトップレベルのアルゴリズムエンジニアやアーキテクトを招聘する。同時に、テクノロジー部門と業務部門の「双方向ローテーション」制度を構築し、技術も業務も理解する複合型人材の人材層を育てることで、根本的に技術と業務の融合における人材ボトルネックを解消する。

北京商報記者　宋亦桐

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編集責任者：高佳