AIに聞く・鶏柳大人は標準化された設備で「千店一味」をどう実現するのか？
出店を増やすほど早く死ぬ？これらのブランドが逆を行く理由！
品目の融合は、現在のスナック・ファストフード業界で注目されているアクションの一つだが、「融合する」のか「しない」のか、あるいはどの程度融合するのかは、異なる品目が直面する現実条件や実現ルートがそれぞれ異なる。
2026年の「中国飲食産業節」および第35回HCC飲食産業博覧会にて、微念グループのパートナー兼微念新供給BU総经理の楊葉沪氏、鶏柳大人創業者兼CEOの于坤氏、肥姨妈螺蛳粉の共同創業者の張秦賢氏、陳八两面館の創業者の王少君氏、食萃食品有限公司の総经理の張程氏、蜀海サプライチェーン 商業成長総经理の尚子涵氏が、「品目融合のもと、小吃・ファストフードはどのように運営体系を再構築するのか」というテーマで深い議論を行った。
楊葉沪：鶏柳大人は7000店以上（編者注：現在、ブランドはすでに8000店突破を公式発表しています）という規模で、単品の標準化という道をすでに切り開いています。于総、こうした過程で、当初「ボトルネックになるはず」と思っていたのに、実際にはまったく問題ではなかった要素があるか、共有していただけますか？
于坤：あります。私は飲食の新人に近く、最初に最も心配していたのは標準化の実装の問題でした。たとえば油の温度をどう管理するのか、分量をどう統一するのか、などです。ところが後になって、多くの問題は店舗での実践の中で解決策が見つかったんです。
例を挙げましょう。「空気もち（エアー年糕）」という商品があります。提供時には2センチの薄切りにする必要があります。最初は刃物（鉸刀）で切っていました。ある店舗が仮に1日3000元の売上しかなくても、一週間もすると店員の腕が上がらなくなりました。私たちは4年以上かけて標準化された年糕マシンを開発し、いまはバージョン4.0にアップグレードしています。操作はとても簡単で、年糕を中に入れるだけで、パチパチッと出てくる。こうした標準化の課題は、たいてい私たちは店舗視点から出発して解決してきました。
今は鶏柳大人の店舗を開くのが非常に簡単です。だからこそ昨年は3500店舗も開けた。飲食業界ではミルクティー店が標準化の度合いが最も高いのですが、私は自信を持って言えます。鶏柳大人の店舗の標準化度合いは、ほぼミルクティー店と同等です。これが私たちの急速な拡大の土台になっています。
△鶏柳大人 創業者兼CEO 于坤
楊葉沪：では次に、鶏柳大人は全国展開の道のりで、どのような重点計画・配置を行いますか？
于坤：2026年は主に3つに集中します。
第一に、全チェーンのデジタル化のアップグレードです。私は昔、ECをやっていてずっと痛点がありました。店舗のレジは美团、発注は订货宝、会員システムはミニプログラムで、データがすべて分断されている。お金も余裕もなく、統合することに注力できなかった。今年はデジタル手段を使って、前・中・後端のあらゆるデータをつなぎます。
第二に、サプライチェーンをさらに深掘りします。昨年はコア商品の自社工場の建設を完了しました。今年は下流に対しても互換対応し、上流とも連携していきます。最終的に、たとえ1店舗の月商が10万元のままだとしても、サプライチェーンで原価を下げ、利益を従来の1.7万元から2万元へ引き上げます。
第三に、ブランド・マーケティング投資を強化します。私たちは以前、ブランドのコラボ（連名）をほとんどやったことがなく、私域運営や周辺商品もほぼ空白でした。これからは会社として予算をつけ、継続的にマーケティングを投資し、鶏柳大人というブランドを消費者の心の中でより強く刻みます。
楊葉沪：肥姨妈螺蛳粉の店舗数は1500店に達しており、「粉（粉麺）・面（麺）系」のレースで一匹のダークホースだと言えます。皆さんとても気になっていると思います。あなたたちは、3年以内に螺蛳粉の飲食ブランドでNO.1をどうやって取り、6か月で北京を獲り、1年で全国に広がるまでに、どんなことをしたのですか？
△肥姨妈螺蛳粉 共同創業者 張秦賢
張秦賢：私はインターネットのバックグラウンド出身で、飲食を始めてまだ3〜4年ですが、個人的に食べることも好きだし、研究することも好きです。先ほど于総が標準化に触れていましたが、螺蛳粉というカテゴリーは、私たちが参入する前から全国に多くのブランドや店舗がありました。私が見た課題も、標準化が足りないことでした。
どうする？私の考えはとてもシンプルです。コストを引き上げ、思い切って投資すること。各工程のコストを全部上げました——原材料から指導（督导）、それから運営まで、ほぼ「1：3」になるまでやりました。つまり、1人が3店舗を見る配置です。ブランドを作るには、立ち上げの段階でお金を燃やさないといけない。1年経っても基本的には利益が出ず、すべての資金を運営に再投資します。最初は、これが正しいのか分からなかったけれど、結果はかなり順調でした。提携パートナーや加盟店からの会社への評価も非常に高く、多くのことが自然に進みました。
鶏柳大人と比べると、私たちの標準化の度合いはそこまで極端ではありません。だからこそ私たちは意識的に多くのものを捨てました。多くの標準化原料は使えないし、また、規模をむやみに追いかけることも捨てた。私たちは開かないところがあり、距離を守って「拡大だけで縮小しない」方針にしています。私は、うまく運営できている既存店舗を、より良くしたいと思っています。
私たちを見て「半年や1年で火がついた」ように感じる人もいるでしょう。実は肥姨妈が本格的に伸び始めたのは、2024年です。2025年になると、私たちの全体の売上も引き続き良い伸びがあり、品質管理（品控）とサービスが基準を満たす店舗の業績は、2024年同期比で向上しています。
楊葉沪：王さん、運営しているのが単一ブランドから複数ブランドへと移ったのは、具体的にどんな戦略上の考えからでしょうか？
王少君：私はたぶん、ここで飲食をやっている年数が最も長い部類の一人で、業界入りして18年になります。杭州の飲食界隈では、私は比較的“変わり種”だと思っていて、よく流れに逆らってきました。うちがやってきたのは、ずっと相対的に“非標準”なものです。2018年に「陳八两」を作ったとき、プレハブ菜（調理済み食材）や料理包（ミールキット）がまさに風向きのど真ん中でしたが、私たちはそれに乗りませんでした。私たちは「一杯を一度焼く」を守り、毎日麺は鮮度の高いものを合わせ、スープは毎日時間をかけて炊き、具（のせるもの）も一鍋で炒める。今でも、飲食の未来と自分たちの方向性について考え続けています。
△陳八两面館 創業者 王少君
なぜ私たちは複数ブランドをやり、地域化（regionalization）をするのか？それは、消費者価値に対する私の理解に由来します。私はずっと、飲食は速さを求めるのではなく、長く生き残ることを求めるべきだと考えてきました。長く生き残るための土台は、必ず良い商品であり、リピートがあることです。商品とリピートがなければ、速度がどれほど速くても一時的な花火で終わります。だからこそ私たちは、とても真面目に商品を作り、単店モデルを作り、そして複数店のチェーンを作っています。
去年、私は会社に「15年前の飲食を学べ」と提案しました——デリバリーなし、値引きなし、マーケなし、流量（トラフィック）に依存しない。いまの場所選びが良いかどうかは？商品は本当においしいか？リピートはあるか？差別化はあるか？これは十数年前の姿です。今、多くの飲食ブランドがショッピングモールに入り、家賃が高い、取り分（扣点）が高い、物件費（物业费）も高い、流量コストも高い。さらに人件費と原材料コストが上がり、競争はますます激しくなっています。この状況では、ブランドと店舗が儲けることはとても難しい。結局本質に立ち返れば、店舗は必ず儲からないといけません。
だからこそ、私たちは不要なコストを避ける方法を考えなければなりません。去年、私たちは「文武王氏烧饼」というブランドを作り、デリバリーをせず、値引きもせず、マーケを弱めるという試みを一度行いました。現在、杭州ではすでにチェーン化できています。チームに約束を果たしました。私たちは本当に15年前のやり方に戻ったのです。
多くの飲食関係者は初心に立ち返るべきだと思います。顧客に対して良い商品、良いサービス、良い環境を届け、その上で長期的かつ合理的に稼ぐ。これが私たちの会社のコア戦略です。
楊葉沪：あなたは単一カテゴリーから複数カテゴリーへの飛躍をしています。その過程で最大の課題は何でしたか？
王少君：私は飲食の連続起業家で、成功も失敗もあります。私はどちらかというと、自分が成長する道を探している側面が大きいです。
最初にいくつかの店舗を作ったときは、どうチェーン化するかを学びました。チェーンを作った後は、それをどう安定させ、どう確かなものにするかを学びました。ある程度まで到達すると、必ず単店モデルに回帰しなければならないと気づきます。同じチームと市場の条件下でも、良い単店モデルの爆発力はまったく違う。たとえば鶏柳大人は1年で数千店開ける。それはその単店モデルが決めている。私たちは面館で、1年に数十店開ける。それでも十分良い。最適な単店モデルを見つけることは、飲食企業にとって根本的な意味を持ちます。
私は、単一ブランドでも複数ブランドでも、地域化でも全国化でも、ブランドは必ず差別化を追求し、ブランドの核（内核）を見つけて、その後の発展の中で少しずつ弱点を補うべきだと思っています。そうすることで、ブランドは継続して生き残れます。
楊葉沪：食萃は1万店以上の店舗を見てきて、小吃店がカテゴリーを増やす事例も非常に多く見てきました。具体例を交えて、食萃はこうしたブランドが「品目融合」をうまく、しっかり行えるようにどう支援するのかを共有していただけますか？
△食萃食品有限公司 総经理 張程
張程：みなさん、こんにちは！私たちは主にBtoB（小B側）にサービスを提供していて、夫婦や家族で回す店、屋台（街頭）店、屋台の小さな店（小摊店）を中心に対応しています。同時に、加盟ブランド側とも交流しています。現在、長期的に協力しているエンドの店舗は10数万店あります。今日のテーマに合わせて、2点お話しします。
第一に、なぜ小吃・ファストフードなのか？
去年は中国の飲食全体の伸びが高くありませんでした。主な理由は、中式の正餐（コース・定食）系が伸び悩んだことです。しかし、小吃とファストフードの2つのカテゴリーは伸びが非常に速い。たとえば先進国を見ると、アメリカではファストフードが全国の飲食構造の50%以上を占めており、シンガポールの小吃（スナック）飲食の比率も40%に達しています。モデルが成熟している。中国は今も正餐が約70%を占めていて、小吃・ファストフードはまさに高速成長期です。実際に触れてみても、近年、生き残り率が高く成長が速いところは、多くが小吃・ファストフードのカテゴリーに集中していることが分かりました。
第二に、品目融合をどう捉えるべきか？
以前、姚哲先生もおっしゃいましたが、品目融合には2つの極端があって、どちらも誤りです。1つは大融合（ビッグ・フュージョン）。たとえば過去の北京の高級ビュッフェ「金钱豹」で、空を飛ぶもの・地を走るものなど、あらゆる品目があり、客単価も非常に高い。極限まで顧客を絞り込む状況では、このような大融合モデルも持ちませんでした。閉店したわけです。もう1つの極端は、単品を極める（極致単品）こと。しかしマクドナルドやケンタッキーのような世界的大手でさえ（私たちのグループも彼らと連携しています）、最初のハンバーガー、フライドチキン、ポテト、コーラだけで勝ち切っているわけではありません。回転メニュー（輪転メニュー）と固定メニューに分け、絶えず新しいカテゴリーを導入しています。
したがって、品目融合は理性的に見て、極端な融合でもなく、単品に固執するのでもなく、有益で効率の良い融合ルートを見つけるべきです。
楊葉沪：尚さん、蜀海は多くの小吃・ファストフードブランドにサービスしており、品目融合が生むサプライチェーンの複雑性は、いちばん直接に感じるところだと思います。多くのブランドが融合の初期段階で矛盾に陥ります。市場に合わせてSKUを増やしたい一方で、後端の複雑度も抑えたい。蜀海はサプライチェーン設計の面で、どうやってこの両立を支援しますか？
尚子涵：まずは、私の品目融合への理解をお話しします。蜀海の前身は海底捞のサプライチェーン部門で、2014年に独立して運営を開始しました。私たちは多くの企業を支援し、品目融合を試したが最終的に失敗したブランドもたくさん見てきました。私は重要なポイントをいくつかまとめました。
第一に、ブランド認知がぼやける。融合する品目が元の品目とあまりにもかけ離れていると、消費者は疑問を持ちます。「このブランドは結局、何をやっているの？」という感じです。私たちの提案は、品目融合は既存の品目や客層と組み合わせて行うべきだということです。
第二に、運営の複雑さが急増する。品目融合はSKUを拡大させるので、仕入れと店舗運営の複雑度が上がります。事前に準備しておく必要があります。
第三に、収益モデルのバランスが崩れる。現在、多くのブランドが流量を追いすぎています。しかし私は、王さんの共有にも強く同意します。店舗が儲かるかどうかが最重要で、先に単店モデルを回してから品目融合を行うほうが、より合理的です。
△蜀海サプライチェーン 商業成長総经理 尚子涵
では、蜀海は具体的に何ができ、こうした課題にブランドが対応できるようにするのでしょうか？
まず、倉庫計画と協同の面で、私たちは全国に47のハイスタンダード倉庫と約3万台の配送車両を持っており、そのうち50%は自営です。今年は自営車両でもさらに突破していきます。ゲストの皆さんが自社の倉庫配置についてシェアしてくれましたが、実はそれらも専門パートナーに任せられます。企業が地域から全国へ進みたいなら、蜀海は十分にプロフェッショナルです。
第二に、購買の協同も進めています。蜀海内部には4つの会社があり、周知の倉庫物流に加えて、強力な商取引（商贸）部門があります。私たちは自分たちを「サプライチェーン会社」というだけでなく、「飲食企業のためのエコシステムを実装・賦能する会社」だと位置付けています。たとえば単一ブランドが多数のサプライヤーに対応するのはコストが高い。ところが蜀海は5000社以上のサプライヤーと1万社以上の源流工場をつないでいます。集約仕入れ（集采）によって、ブランドの購買コストを下げることができます。同時に、購買量が一定規模に達すれば、ブランドの倉庫費用の免除も可能で、さらなるコスト削減につながります。
次に、エコシステムの協同の面では、蜀海のOWTSシステムはAPI連携の形で上下流のデータプラットフォームをつなげられます。さらに私たちのAI計画チームは、天気、道路状況、商圏などの要素に基づいてブランドの需要を予測し、在庫と配送計画を立案できます。回転率の向上を支援するためです。
最後に、食品安全の問題です。品目融合や拡張の過程で、ブランドが加盟店による自社仕入れに依存すると、管理・統制が効きにくくなり、食品安全のリスクにつながります。蜀海はサプライチェーンの入庫から分倉・ピッキング配送まで、全チェーンのオンライン食品安全管理システムを構築しています。配送ドライバーでさえ健康証を持って勤務しなければなりません。いかなる問題でもオンラインで追跡・遡及できます。
楊葉沪：最終的に「特化」するのか「融合」するのかに関わらず、競争の最終地点は運営効率とコスト構造にあります。フロントの出品、人的効率からバックエンドのサプライチェーン、コスト管理まで、皆さんの視点から見ると、2026年の運営体系再構築で最も重要な打ち手は何でしょうか？必ず正しくやるべきことは何ですか？
尚子涵：最も重要な点は、デジタル化されたオンラインのクローズドループ（閉ループ）意思決定システムを構築することだと思います。
先週、私は深圳や福州などを集中的に訪問しました。強く感じたのは、多くのブランドの購買や備蓄（在庫）の判断が、いまだに人の経験に依存しているということです。その結果、ロスや非効率が生じます。たとえば福州のフライドチキンブランドですが、以前は300〜400店あったのに、2〜3年前に全て閉店しました。重要な理由の一つは店舗管理が弱く、人任せで在庫を管理すると混乱が起きやすく、大量のSKUの期限切れ（临期）があっても気づかないことが起きるからです。
ですので私の提案は、第一にデータ中台（データ基盤）を使って管理を駆動することです。多くのブランドはフロントでSaaSを使い、バックエンドでERPを使い、その間に大量の表計算（表）を挟んでいて、データが分断されています。蜀海はデータ中台とAI能力の構築に大量のリソースを投入しており、企業向けにフロントからバックエンドまでのシステムやデータダッシュボードをカスタマイズできます。全店舗の運営や配送データをデジタル化し、可視化できます。
第二に、予測はエコシステムの協同に依存する必要があります。私たちはエコシステム企業だと位置づけているため、ブランドにどんなニーズがあっても、それに応じた効率化（提效）プランを出せます。たとえばあるブランドが深圳から華東へ拡張する際、食材は元々の要求のままで統一しました。ミネラルウォーター、湖南の米などです。これもサプライチェーンが一貫して保障してくれます。
最後に、融合するのか拡張するのかについてですが、私はやはりブランド自身のポジショニングと発展計画に基づくべきだと思います。どの方式が自分たちにより適しているのかを考え抜き、盲目的に流行に乗らないこと。インボリューション（過当競争）の時代、より良い生存方法は、一社独占ではなく同盟協力です。もしサプライチェーンのコストだけを一方的に押し下げてしまえば、サプライチェーン企業も他の環節で利益を取り戻そうとし、最終的にはブランド自身を損ないます。蜀海は自営チームでサービスすることを貫いています。それは、調整・すり合わせの過程で長期的に安定したウィンウィンを実現するためです。
王少君：やはり組織と人材に回帰すべきだと思います。プロジェクトでも発展でも、結局は人が不可欠です。パートナーの層で解くのは企業戦略や収益モデルの問題で、チーム内部で解くのは中台（ミドル）の運営の問題、バックヤードはサプライチェーンのパートナーに関わります。私たちは長年かけて、トップ層から中台、バックヤードまでを貫く完全な管理の連鎖（管理链路）を構築してきました。2026年は、この組織体系にさらに投資していきます。
于坤：「人心を得た者が天下を得る」という理解です。鍵は、あなたがどう「天下」と「人心」を定義するかにあります。
「天下」とは、あなたの目標市場の範囲です。鶏柳大人は最初から全国をターゲットに位置づけていたため、いくつかの動きは同業から見ると少し信じがたいように見えたかもしれません。次に、その市場の中の“人”を研究し、彼らの好み・特徴・購買能力を理解して、そして商品で彼らの「心」を勝ち取る。
最後はやはり商品問題ですが、では「良い商品」とは何か？私は「良い」を9つにまとめます。
店舗視点では、売れやすく、儲かりやすく、操作しやすい。たとえば私たちは、試食担当者というポジションを設けません。余分な人件費が必要になり、その分をカバーするには追加で3万元の売上が必要だからです。これは「儲かりやすい」ことになりません。
消費者視点では、見た目が良い、食べておいしい、伝わりやすい。大きな油鍋を見える場所に置きます。お客さんが待っている間に、私たちのものがすべて“揚げたて”であることが見える。年糕が一枚ずつふくらんでいく過程も見えます。ひとつはとても癒される。もう一つは、視覚のインパクトが人をつかみ、さらに口に入れた瞬間の中毒性（ハマりやすさ）が追い風になって、自発的な拡散が生まれます。
本部視点では、コピーしやすい、管理しやすい、拡張しやすい。商品がどれほどおいしくても、標準化できず低コストでコピーできなければ「千店一味」は実現できません。あるいは設備が特別に高価なら、それも良い商品ではありません。
次の問題、たとえば運営体系をどう構築するか、動線設計、人材体系、管理基準といったものは、すべて“良い商品”を軸に展開され、最後に「人心を得る」「天下を得る」へ到達します。
張秦賢：私たちの会社はずっと動的に変化しています。1年で10回、20回調整が必要になることもあります。実際の状況に合わせて最適化し続けるからです。
まずは商品面での継続的な改善（反復）です。私たちは鶏柳大人とは違い、各地に従業員を配置して試食作業を行っています。加えて各店舗でオンラインの日検、オフラインで月検を実施しています。目的は、問題を受け身で見つけるのではなく、能動的に問題を発見することです。私は、将来の督导（指導・監督）の役割も「問題を探す」ことではなく、「問題を解決する」ことにあるべきだと思っています。問題が解決できて初めて、その人は離れられます。
第二に、新プロジェクトを“節度をもって”孵化（試験）すること、新しいカテゴリーを試すことです。王さんの話に賛同します。飲食は以前の姿に戻るべきで、今はあまりにも競争が激しく、メニューがどんどん華やかになっている。あなたが少し加えれば、こちらも少し加える。それでは加盟店の利益はどう保証するのでしょうか。私たちは毎年社内で1〜2件の新プロジェクトを孵化し、その後長時間の内テスト（内测）に入ります。対外的には宣伝しません。プロジェクトは複数店舗での実験を経てから、市場に出します。理念に合う長期的なパートナーにだけ協力してもらいます。
私たちの会社のパートナー基準はかなり高いです。まず私は、自分がどんな人を求めているのかが明確です。そのうえで、一つずつ段階的にふるいにかけていきます。このふるいにかけた結果、最終的に長期的に協力できる人だけになります。稼ぐのは、誰がより多く稼ぐかを競うことではなく、誰がより長く稼げるかを競うことです。
張程：品目融合の鍵は、「何を増やすのか」と「何を増やさないのか」を明確にすることです。増やす目標は明確で、売上を増やす、客単価を増やす、点（点单率）を増やす。では、どれは増やしてはいけないのか。私は4つまとめています。店舗面積を増やさない、人員を増やさない、設備を増やさない、コストを増やさない。
すべてのエンド店舗で品目融合を行うこと、そして私たちの顧客も含めて、すべてはまず「増やさない」の課題を解決してから、「成長」の課題を解決します。つまり、坪効率を下げない、店舗を増設しない、動線を乱さない、人員とロスを増やさない、という前提を確保したうえで、その後に新たに追加する品目をどう融合させるか、商品はどういうスケジュール（排期）で組むのか、人員配置はどうするのかを設計する、ということです。
すべての店舗運営のロジックは「売上＝客数×客単価」です。いま客数は競争が激しくて伸ばせない。だから客単価を変えるしかありません。品目融合の本質は、客単価が下がる時期において、客単価を安定させ、場合によっては引き上げる戦略です。購買需要が上がる時代には、顧客はもう30元でハンバーガー1個を食べることに満足しません。むしろ30元で「ハンバーガー＋フライドチキン＋コーラ＋ポテト」のセットを食べたいのです。品目融合とは、この点を解決したいのです。
この記事は「2026中国餐飲产业节」ラウンドテーブルの模様を実録したもので、红餐网が編集し、若干の削減を行っています。
976.66K 人気度
9.65M 人気度
28.28K 人気度
1.23M 人気度
603.44K 人気度
スナック・ファストフードの品揃え拡充や規模拡大？このことはしっかり考えてから取り組むべき！
AIに聞く・鶏柳大人は標準化された設備で「千店一味」をどう実現するのか？
品目の融合は、現在のスナック・ファストフード業界で注目されているアクションの一つだが、「融合する」のか「しない」のか、あるいはどの程度融合するのかは、異なる品目が直面する現実条件や実現ルートがそれぞれ異なる。
2026年の「中国飲食産業節」および第35回HCC飲食産業博覧会にて、微念グループのパートナー兼微念新供給BU総经理の楊葉沪氏、鶏柳大人創業者兼CEOの于坤氏、肥姨妈螺蛳粉の共同創業者の張秦賢氏、陳八两面館の創業者の王少君氏、食萃食品有限公司の総经理の張程氏、蜀海サプライチェーン 商業成長総经理の尚子涵氏が、「品目融合のもと、小吃・ファストフードはどのように運営体系を再構築するのか」というテーマで深い議論を行った。
楊葉沪：鶏柳大人は7000店以上（編者注：現在、ブランドはすでに8000店突破を公式発表しています）という規模で、単品の標準化という道をすでに切り開いています。于総、こうした過程で、当初「ボトルネックになるはず」と思っていたのに、実際にはまったく問題ではなかった要素があるか、共有していただけますか？
于坤：あります。私は飲食の新人に近く、最初に最も心配していたのは標準化の実装の問題でした。たとえば油の温度をどう管理するのか、分量をどう統一するのか、などです。ところが後になって、多くの問題は店舗での実践の中で解決策が見つかったんです。
例を挙げましょう。「空気もち（エアー年糕）」という商品があります。提供時には2センチの薄切りにする必要があります。最初は刃物（鉸刀）で切っていました。ある店舗が仮に1日3000元の売上しかなくても、一週間もすると店員の腕が上がらなくなりました。私たちは4年以上かけて標準化された年糕マシンを開発し、いまはバージョン4.0にアップグレードしています。操作はとても簡単で、年糕を中に入れるだけで、パチパチッと出てくる。こうした標準化の課題は、たいてい私たちは店舗視点から出発して解決してきました。
今は鶏柳大人の店舗を開くのが非常に簡単です。だからこそ昨年は3500店舗も開けた。飲食業界ではミルクティー店が標準化の度合いが最も高いのですが、私は自信を持って言えます。鶏柳大人の店舗の標準化度合いは、ほぼミルクティー店と同等です。これが私たちの急速な拡大の土台になっています。
△鶏柳大人 創業者兼CEO 于坤
楊葉沪：では次に、鶏柳大人は全国展開の道のりで、どのような重点計画・配置を行いますか？
于坤：2026年は主に3つに集中します。
第一に、全チェーンのデジタル化のアップグレードです。私は昔、ECをやっていてずっと痛点がありました。店舗のレジは美团、発注は订货宝、会員システムはミニプログラムで、データがすべて分断されている。お金も余裕もなく、統合することに注力できなかった。今年はデジタル手段を使って、前・中・後端のあらゆるデータをつなぎます。
第二に、サプライチェーンをさらに深掘りします。昨年はコア商品の自社工場の建設を完了しました。今年は下流に対しても互換対応し、上流とも連携していきます。最終的に、たとえ1店舗の月商が10万元のままだとしても、サプライチェーンで原価を下げ、利益を従来の1.7万元から2万元へ引き上げます。
第三に、ブランド・マーケティング投資を強化します。私たちは以前、ブランドのコラボ（連名）をほとんどやったことがなく、私域運営や周辺商品もほぼ空白でした。これからは会社として予算をつけ、継続的にマーケティングを投資し、鶏柳大人というブランドを消費者の心の中でより強く刻みます。
楊葉沪：肥姨妈螺蛳粉の店舗数は1500店に達しており、「粉（粉麺）・面（麺）系」のレースで一匹のダークホースだと言えます。皆さんとても気になっていると思います。あなたたちは、3年以内に螺蛳粉の飲食ブランドでNO.1をどうやって取り、6か月で北京を獲り、1年で全国に広がるまでに、どんなことをしたのですか？
△肥姨妈螺蛳粉 共同創業者 張秦賢
張秦賢：私はインターネットのバックグラウンド出身で、飲食を始めてまだ3〜4年ですが、個人的に食べることも好きだし、研究することも好きです。先ほど于総が標準化に触れていましたが、螺蛳粉というカテゴリーは、私たちが参入する前から全国に多くのブランドや店舗がありました。私が見た課題も、標準化が足りないことでした。
どうする？私の考えはとてもシンプルです。コストを引き上げ、思い切って投資すること。各工程のコストを全部上げました——原材料から指導（督导）、それから運営まで、ほぼ「1：3」になるまでやりました。つまり、1人が3店舗を見る配置です。ブランドを作るには、立ち上げの段階でお金を燃やさないといけない。1年経っても基本的には利益が出ず、すべての資金を運営に再投資します。最初は、これが正しいのか分からなかったけれど、結果はかなり順調でした。提携パートナーや加盟店からの会社への評価も非常に高く、多くのことが自然に進みました。
鶏柳大人と比べると、私たちの標準化の度合いはそこまで極端ではありません。だからこそ私たちは意識的に多くのものを捨てました。多くの標準化原料は使えないし、また、規模をむやみに追いかけることも捨てた。私たちは開かないところがあり、距離を守って「拡大だけで縮小しない」方針にしています。私は、うまく運営できている既存店舗を、より良くしたいと思っています。
私たちを見て「半年や1年で火がついた」ように感じる人もいるでしょう。実は肥姨妈が本格的に伸び始めたのは、2024年です。2025年になると、私たちの全体の売上も引き続き良い伸びがあり、品質管理（品控）とサービスが基準を満たす店舗の業績は、2024年同期比で向上しています。
楊葉沪：王さん、運営しているのが単一ブランドから複数ブランドへと移ったのは、具体的にどんな戦略上の考えからでしょうか？
王少君：私はたぶん、ここで飲食をやっている年数が最も長い部類の一人で、業界入りして18年になります。杭州の飲食界隈では、私は比較的“変わり種”だと思っていて、よく流れに逆らってきました。うちがやってきたのは、ずっと相対的に“非標準”なものです。2018年に「陳八两」を作ったとき、プレハブ菜（調理済み食材）や料理包（ミールキット）がまさに風向きのど真ん中でしたが、私たちはそれに乗りませんでした。私たちは「一杯を一度焼く」を守り、毎日麺は鮮度の高いものを合わせ、スープは毎日時間をかけて炊き、具（のせるもの）も一鍋で炒める。今でも、飲食の未来と自分たちの方向性について考え続けています。
△陳八两面館 創業者 王少君
なぜ私たちは複数ブランドをやり、地域化（regionalization）をするのか？それは、消費者価値に対する私の理解に由来します。私はずっと、飲食は速さを求めるのではなく、長く生き残ることを求めるべきだと考えてきました。長く生き残るための土台は、必ず良い商品であり、リピートがあることです。商品とリピートがなければ、速度がどれほど速くても一時的な花火で終わります。だからこそ私たちは、とても真面目に商品を作り、単店モデルを作り、そして複数店のチェーンを作っています。
去年、私は会社に「15年前の飲食を学べ」と提案しました——デリバリーなし、値引きなし、マーケなし、流量（トラフィック）に依存しない。いまの場所選びが良いかどうかは？商品は本当においしいか？リピートはあるか？差別化はあるか？これは十数年前の姿です。今、多くの飲食ブランドがショッピングモールに入り、家賃が高い、取り分（扣点）が高い、物件費（物业费）も高い、流量コストも高い。さらに人件費と原材料コストが上がり、競争はますます激しくなっています。この状況では、ブランドと店舗が儲けることはとても難しい。結局本質に立ち返れば、店舗は必ず儲からないといけません。
だからこそ、私たちは不要なコストを避ける方法を考えなければなりません。去年、私たちは「文武王氏烧饼」というブランドを作り、デリバリーをせず、値引きもせず、マーケを弱めるという試みを一度行いました。現在、杭州ではすでにチェーン化できています。チームに約束を果たしました。私たちは本当に15年前のやり方に戻ったのです。
多くの飲食関係者は初心に立ち返るべきだと思います。顧客に対して良い商品、良いサービス、良い環境を届け、その上で長期的かつ合理的に稼ぐ。これが私たちの会社のコア戦略です。
楊葉沪：あなたは単一カテゴリーから複数カテゴリーへの飛躍をしています。その過程で最大の課題は何でしたか？
王少君：私は飲食の連続起業家で、成功も失敗もあります。私はどちらかというと、自分が成長する道を探している側面が大きいです。
最初にいくつかの店舗を作ったときは、どうチェーン化するかを学びました。チェーンを作った後は、それをどう安定させ、どう確かなものにするかを学びました。ある程度まで到達すると、必ず単店モデルに回帰しなければならないと気づきます。同じチームと市場の条件下でも、良い単店モデルの爆発力はまったく違う。たとえば鶏柳大人は1年で数千店開ける。それはその単店モデルが決めている。私たちは面館で、1年に数十店開ける。それでも十分良い。最適な単店モデルを見つけることは、飲食企業にとって根本的な意味を持ちます。
私は、単一ブランドでも複数ブランドでも、地域化でも全国化でも、ブランドは必ず差別化を追求し、ブランドの核（内核）を見つけて、その後の発展の中で少しずつ弱点を補うべきだと思っています。そうすることで、ブランドは継続して生き残れます。
楊葉沪：食萃は1万店以上の店舗を見てきて、小吃店がカテゴリーを増やす事例も非常に多く見てきました。具体例を交えて、食萃はこうしたブランドが「品目融合」をうまく、しっかり行えるようにどう支援するのかを共有していただけますか？
△食萃食品有限公司 総经理 張程
張程：みなさん、こんにちは！私たちは主にBtoB（小B側）にサービスを提供していて、夫婦や家族で回す店、屋台（街頭）店、屋台の小さな店（小摊店）を中心に対応しています。同時に、加盟ブランド側とも交流しています。現在、長期的に協力しているエンドの店舗は10数万店あります。今日のテーマに合わせて、2点お話しします。
第一に、なぜ小吃・ファストフードなのか？
去年は中国の飲食全体の伸びが高くありませんでした。主な理由は、中式の正餐（コース・定食）系が伸び悩んだことです。しかし、小吃とファストフードの2つのカテゴリーは伸びが非常に速い。たとえば先進国を見ると、アメリカではファストフードが全国の飲食構造の50%以上を占めており、シンガポールの小吃（スナック）飲食の比率も40%に達しています。モデルが成熟している。中国は今も正餐が約70%を占めていて、小吃・ファストフードはまさに高速成長期です。実際に触れてみても、近年、生き残り率が高く成長が速いところは、多くが小吃・ファストフードのカテゴリーに集中していることが分かりました。
第二に、品目融合をどう捉えるべきか？
以前、姚哲先生もおっしゃいましたが、品目融合には2つの極端があって、どちらも誤りです。1つは大融合（ビッグ・フュージョン）。たとえば過去の北京の高級ビュッフェ「金钱豹」で、空を飛ぶもの・地を走るものなど、あらゆる品目があり、客単価も非常に高い。極限まで顧客を絞り込む状況では、このような大融合モデルも持ちませんでした。閉店したわけです。もう1つの極端は、単品を極める（極致単品）こと。しかしマクドナルドやケンタッキーのような世界的大手でさえ（私たちのグループも彼らと連携しています）、最初のハンバーガー、フライドチキン、ポテト、コーラだけで勝ち切っているわけではありません。回転メニュー（輪転メニュー）と固定メニューに分け、絶えず新しいカテゴリーを導入しています。
したがって、品目融合は理性的に見て、極端な融合でもなく、単品に固執するのでもなく、有益で効率の良い融合ルートを見つけるべきです。
楊葉沪：尚さん、蜀海は多くの小吃・ファストフードブランドにサービスしており、品目融合が生むサプライチェーンの複雑性は、いちばん直接に感じるところだと思います。多くのブランドが融合の初期段階で矛盾に陥ります。市場に合わせてSKUを増やしたい一方で、後端の複雑度も抑えたい。蜀海はサプライチェーン設計の面で、どうやってこの両立を支援しますか？
尚子涵：まずは、私の品目融合への理解をお話しします。蜀海の前身は海底捞のサプライチェーン部門で、2014年に独立して運営を開始しました。私たちは多くの企業を支援し、品目融合を試したが最終的に失敗したブランドもたくさん見てきました。私は重要なポイントをいくつかまとめました。
第一に、ブランド認知がぼやける。融合する品目が元の品目とあまりにもかけ離れていると、消費者は疑問を持ちます。「このブランドは結局、何をやっているの？」という感じです。私たちの提案は、品目融合は既存の品目や客層と組み合わせて行うべきだということです。
第二に、運営の複雑さが急増する。品目融合はSKUを拡大させるので、仕入れと店舗運営の複雑度が上がります。事前に準備しておく必要があります。
第三に、収益モデルのバランスが崩れる。現在、多くのブランドが流量を追いすぎています。しかし私は、王さんの共有にも強く同意します。店舗が儲かるかどうかが最重要で、先に単店モデルを回してから品目融合を行うほうが、より合理的です。
△蜀海サプライチェーン 商業成長総经理 尚子涵
では、蜀海は具体的に何ができ、こうした課題にブランドが対応できるようにするのでしょうか？
まず、倉庫計画と協同の面で、私たちは全国に47のハイスタンダード倉庫と約3万台の配送車両を持っており、そのうち50%は自営です。今年は自営車両でもさらに突破していきます。ゲストの皆さんが自社の倉庫配置についてシェアしてくれましたが、実はそれらも専門パートナーに任せられます。企業が地域から全国へ進みたいなら、蜀海は十分にプロフェッショナルです。
第二に、購買の協同も進めています。蜀海内部には4つの会社があり、周知の倉庫物流に加えて、強力な商取引（商贸）部門があります。私たちは自分たちを「サプライチェーン会社」というだけでなく、「飲食企業のためのエコシステムを実装・賦能する会社」だと位置付けています。たとえば単一ブランドが多数のサプライヤーに対応するのはコストが高い。ところが蜀海は5000社以上のサプライヤーと1万社以上の源流工場をつないでいます。集約仕入れ（集采）によって、ブランドの購買コストを下げることができます。同時に、購買量が一定規模に達すれば、ブランドの倉庫費用の免除も可能で、さらなるコスト削減につながります。
次に、エコシステムの協同の面では、蜀海のOWTSシステムはAPI連携の形で上下流のデータプラットフォームをつなげられます。さらに私たちのAI計画チームは、天気、道路状況、商圏などの要素に基づいてブランドの需要を予測し、在庫と配送計画を立案できます。回転率の向上を支援するためです。
最後に、食品安全の問題です。品目融合や拡張の過程で、ブランドが加盟店による自社仕入れに依存すると、管理・統制が効きにくくなり、食品安全のリスクにつながります。蜀海はサプライチェーンの入庫から分倉・ピッキング配送まで、全チェーンのオンライン食品安全管理システムを構築しています。配送ドライバーでさえ健康証を持って勤務しなければなりません。いかなる問題でもオンラインで追跡・遡及できます。
楊葉沪：最終的に「特化」するのか「融合」するのかに関わらず、競争の最終地点は運営効率とコスト構造にあります。フロントの出品、人的効率からバックエンドのサプライチェーン、コスト管理まで、皆さんの視点から見ると、2026年の運営体系再構築で最も重要な打ち手は何でしょうか？必ず正しくやるべきことは何ですか？
尚子涵：最も重要な点は、デジタル化されたオンラインのクローズドループ（閉ループ）意思決定システムを構築することだと思います。
先週、私は深圳や福州などを集中的に訪問しました。強く感じたのは、多くのブランドの購買や備蓄（在庫）の判断が、いまだに人の経験に依存しているということです。その結果、ロスや非効率が生じます。たとえば福州のフライドチキンブランドですが、以前は300〜400店あったのに、2〜3年前に全て閉店しました。重要な理由の一つは店舗管理が弱く、人任せで在庫を管理すると混乱が起きやすく、大量のSKUの期限切れ（临期）があっても気づかないことが起きるからです。
ですので私の提案は、第一にデータ中台（データ基盤）を使って管理を駆動することです。多くのブランドはフロントでSaaSを使い、バックエンドでERPを使い、その間に大量の表計算（表）を挟んでいて、データが分断されています。蜀海はデータ中台とAI能力の構築に大量のリソースを投入しており、企業向けにフロントからバックエンドまでのシステムやデータダッシュボードをカスタマイズできます。全店舗の運営や配送データをデジタル化し、可視化できます。
第二に、予測はエコシステムの協同に依存する必要があります。私たちはエコシステム企業だと位置づけているため、ブランドにどんなニーズがあっても、それに応じた効率化（提效）プランを出せます。たとえばあるブランドが深圳から華東へ拡張する際、食材は元々の要求のままで統一しました。ミネラルウォーター、湖南の米などです。これもサプライチェーンが一貫して保障してくれます。
最後に、融合するのか拡張するのかについてですが、私はやはりブランド自身のポジショニングと発展計画に基づくべきだと思います。どの方式が自分たちにより適しているのかを考え抜き、盲目的に流行に乗らないこと。インボリューション（過当競争）の時代、より良い生存方法は、一社独占ではなく同盟協力です。もしサプライチェーンのコストだけを一方的に押し下げてしまえば、サプライチェーン企業も他の環節で利益を取り戻そうとし、最終的にはブランド自身を損ないます。蜀海は自営チームでサービスすることを貫いています。それは、調整・すり合わせの過程で長期的に安定したウィンウィンを実現するためです。
王少君：やはり組織と人材に回帰すべきだと思います。プロジェクトでも発展でも、結局は人が不可欠です。パートナーの層で解くのは企業戦略や収益モデルの問題で、チーム内部で解くのは中台（ミドル）の運営の問題、バックヤードはサプライチェーンのパートナーに関わります。私たちは長年かけて、トップ層から中台、バックヤードまでを貫く完全な管理の連鎖（管理链路）を構築してきました。2026年は、この組織体系にさらに投資していきます。
于坤：「人心を得た者が天下を得る」という理解です。鍵は、あなたがどう「天下」と「人心」を定義するかにあります。
「天下」とは、あなたの目標市場の範囲です。鶏柳大人は最初から全国をターゲットに位置づけていたため、いくつかの動きは同業から見ると少し信じがたいように見えたかもしれません。次に、その市場の中の“人”を研究し、彼らの好み・特徴・購買能力を理解して、そして商品で彼らの「心」を勝ち取る。
最後はやはり商品問題ですが、では「良い商品」とは何か？私は「良い」を9つにまとめます。
店舗視点では、売れやすく、儲かりやすく、操作しやすい。たとえば私たちは、試食担当者というポジションを設けません。余分な人件費が必要になり、その分をカバーするには追加で3万元の売上が必要だからです。これは「儲かりやすい」ことになりません。
消費者視点では、見た目が良い、食べておいしい、伝わりやすい。大きな油鍋を見える場所に置きます。お客さんが待っている間に、私たちのものがすべて“揚げたて”であることが見える。年糕が一枚ずつふくらんでいく過程も見えます。ひとつはとても癒される。もう一つは、視覚のインパクトが人をつかみ、さらに口に入れた瞬間の中毒性（ハマりやすさ）が追い風になって、自発的な拡散が生まれます。
本部視点では、コピーしやすい、管理しやすい、拡張しやすい。商品がどれほどおいしくても、標準化できず低コストでコピーできなければ「千店一味」は実現できません。あるいは設備が特別に高価なら、それも良い商品ではありません。
次の問題、たとえば運営体系をどう構築するか、動線設計、人材体系、管理基準といったものは、すべて“良い商品”を軸に展開され、最後に「人心を得る」「天下を得る」へ到達します。
張秦賢：私たちの会社はずっと動的に変化しています。1年で10回、20回調整が必要になることもあります。実際の状況に合わせて最適化し続けるからです。
まずは商品面での継続的な改善（反復）です。私たちは鶏柳大人とは違い、各地に従業員を配置して試食作業を行っています。加えて各店舗でオンラインの日検、オフラインで月検を実施しています。目的は、問題を受け身で見つけるのではなく、能動的に問題を発見することです。私は、将来の督导（指導・監督）の役割も「問題を探す」ことではなく、「問題を解決する」ことにあるべきだと思っています。問題が解決できて初めて、その人は離れられます。
第二に、新プロジェクトを“節度をもって”孵化（試験）すること、新しいカテゴリーを試すことです。王さんの話に賛同します。飲食は以前の姿に戻るべきで、今はあまりにも競争が激しく、メニューがどんどん華やかになっている。あなたが少し加えれば、こちらも少し加える。それでは加盟店の利益はどう保証するのでしょうか。私たちは毎年社内で1〜2件の新プロジェクトを孵化し、その後長時間の内テスト（内测）に入ります。対外的には宣伝しません。プロジェクトは複数店舗での実験を経てから、市場に出します。理念に合う長期的なパートナーにだけ協力してもらいます。
私たちの会社のパートナー基準はかなり高いです。まず私は、自分がどんな人を求めているのかが明確です。そのうえで、一つずつ段階的にふるいにかけていきます。このふるいにかけた結果、最終的に長期的に協力できる人だけになります。稼ぐのは、誰がより多く稼ぐかを競うことではなく、誰がより長く稼げるかを競うことです。
張程：品目融合の鍵は、「何を増やすのか」と「何を増やさないのか」を明確にすることです。増やす目標は明確で、売上を増やす、客単価を増やす、点（点单率）を増やす。では、どれは増やしてはいけないのか。私は4つまとめています。店舗面積を増やさない、人員を増やさない、設備を増やさない、コストを増やさない。
すべてのエンド店舗で品目融合を行うこと、そして私たちの顧客も含めて、すべてはまず「増やさない」の課題を解決してから、「成長」の課題を解決します。つまり、坪効率を下げない、店舗を増設しない、動線を乱さない、人員とロスを増やさない、という前提を確保したうえで、その後に新たに追加する品目をどう融合させるか、商品はどういうスケジュール（排期）で組むのか、人員配置はどうするのかを設計する、ということです。
すべての店舗運営のロジックは「売上＝客数×客単価」です。いま客数は競争が激しくて伸ばせない。だから客単価を変えるしかありません。品目融合の本質は、客単価が下がる時期において、客単価を安定させ、場合によっては引き上げる戦略です。購買需要が上がる時代には、顧客はもう30元でハンバーガー1個を食べることに満足しません。むしろ30元で「ハンバーガー＋フライドチキン＋コーラ＋ポテト」のセットを食べたいのです。品目融合とは、この点を解決したいのです。
この記事は「2026中国餐飲产业节」ラウンドテーブルの模様を実録したもので、红餐网が編集し、若干の削減を行っています。