AIに聞く・本部に向けて中国の物語を語るうえでの重要な要素は何ですか？
20年以上前からの外資系企業の人間として、私は、私たちの世代が幸運だったと強く感じています。実際に、改革開放前の30年間で最も豊かな恩恵を、きちんと“食べて”きたのです。
近年、私は外資系企業が中国市場で神格化され、あおぎ見る存在として、最先端の生産力やより高度な生活様式を体現していた時期から、次第に“壇を下り”していき、地場企業から肩を並べて見られ、さらには複雑なマクロの文脈のもとで厳しく精査されるまでの一連のプロセスを、自分の目で経験しました。
これは時代の必然であり、市場の成熟の証でもあります。この随筆を通じて、そして、いまも外資系企業の体制の中で奮闘している方、あるいは、依然として国際機関と連携しながらローカル市場にサービスを提供している同僚たちと共有したいのは、潮の方向が変わったとき、私たちは中国市場でどのような新しい姿勢で価値を創出すべきか、ということです。
「次元を下げて見下す」心態を捨てる
旧時代の外資系企業の人は、往々にして自動的に“上位次元の光輪”をまとっています。私たちはかつて、より優れた製品・技術、高度なマネジメントの認知、より強力なブランドのポテンシャルを代表していました。中国市場に向き合う際の心態は、概ね「ポテンシャルの放出」――かつてOracleやIBMが中国に入ったときのように、当時は現地の顧客が逆方向に業務を進めたり、人脈を使ったりして、ライセンス（License）や一台の設備を手に入れる必要さえあったのです。
しかし今日、傲慢な資本はすでに完全に蕩け去っています。外資系大手は気づきました。自分たちが対しているのは、もはや一方向に出力する市場だけではなく、エンジニアの恩恵やサプライチェーンの恩恵を持ち、しかも「内巻き（内卷）」の革新力を備えたローカルのライバルたちなのだと。ローカル製品が各サブセグメントで主導権を取り始めたとき、もし外資系企業がまだ「啓蒙者」の看板を掲げているなら、確実にすぐに周縁化されます。
「根を張って共生する」誠実な姿勢に切り替える
毎年の中国発展高級フォーラムで、国際CEOたちは「ローカライズ3.0」「エコシステム共建」を口にします。立派な言葉は、あたかも政策文書で照合されたかのようです。ですが、私が精通している医薬分野では、実際のビジネスの戦場は非常に過酷です。集約購買（集采）の交渉テーブルで真正面から刃を交えること、3・4線都市の病院の購買発注をめぐる争い、そして企業によっては中国市場に対して、そっぽを向いて去るほどの決断をすることすらあります。
ローカルの躍進がより速く、より強く自分たちを置き換えるのを待つよりも、投資し、孵化させ、そして深く結びつくべきです。外資系企業はもはや「中国をリードする」と高らかに語るべきではなく、「中国のイノベーションとともに踊る」ことを学び、潜在的な相手を自社の価値ネットワークの中に取り込まなければなりません。
要するに、中国市場の「身分証」が取れないなら、次の10年の入場許可証も取れないのです。「根を張って共生する」は、今日、決して単なる広報のスローガンとしてだけであってはならず、防御的な協力としてより多くの意味を持つべきです。
この画像はAI生成のものです
本部に向けて「中国の物語」を語る
今日、多くの中国区の経営幹部が最大のエネルギーを費やしているのは、実は社内向けでも社上向けでも、コミュニケーションです。私たちはしばしば、なぜインドの幹部が多国籍の仕組みの中でうまく泳げるのかと感慨を持ちます。言語の優位性を別にすれば、核心は彼らが「Frame/包装」をよりよく理解しており、物語を上手に語れるからです。私たちがありふれた業務の進捗だと見なすようなことを、彼らはグローバルな文脈に合致し、非常に“セクシー”な戦略的ナラティブにまで包装する能力があります。これは、私たちが補う必要がある能力です。
私たちはコミュニケーション戦略をアップグレードし、グローバル企業の本部が中国市場に対して「三つの気持ち」を維持できるようにしなければなりません。忍耐、信頼、そして最も重要な――偏愛です。
忍耐とは、本部に中国経済の景気循環が転換する局面における痛みを理解させ、受け入れさせることです；
信頼とは、中国が単なるコストセンターや販売市場ではなく、イノベーションを駆動し、グローバルに還元する「プレッシャーテストの場」でもあることを、本部に証明することです；
偏愛こそが、より上位の要求であり、つまり、本部に中国を、完全に独自の個別市場として見なすよう説得する必要があることを意味します。グローバルと資源を共有しつつも、独立して発展する「サンドボックス」です。もう一度、どこでも通用するグローバルなテンプレートで中国を当てはめることは絶対にできません。
中国市場は、真に特権を得る必要があります。独自の製品ソリューション戦略、独立した成長の見通し、そしてカスタマイズされたパートナーやチャネル戦略です。ヘルスケアの大健康産業であっても、その他のテック分野であっても、ビジネスの根底にある論理はすでに変わっています。
外資系企業が中国で生き残る姿勢とは、本質的に、高度に不確実な市場において、最大の戦略的な柔軟性を使って、最低限の確実性を維持することです。外資系企業はもう「次元を下げて」などと期待してはいけません。共存を学ぶべきです。もはや単にアウトプットするだけではなく、インプットを学ぶべきです。もはやメンターの役割を演じるのではなく、中国市場の真の合伙人（パートナー）になるべきです。これは中国市場への畏れであると同時に、新しい時代のサイクルの中で私たちが最も備えるべき生き残りの姿勢でもあります。
著者 張琨｜投稿 tougao99999********
1.01M 人気度
25.72K 人気度
26.37K 人気度
79.51K 人気度
518K 人気度
外資企業が中国で活動する場合、今日どのような心構えと姿勢が必要でしょうか？
AIに聞く・本部に向けて中国の物語を語るうえでの重要な要素は何ですか？
20年以上前からの外資系企業の人間として、私は、私たちの世代が幸運だったと強く感じています。実際に、改革開放前の30年間で最も豊かな恩恵を、きちんと“食べて”きたのです。
近年、私は外資系企業が中国市場で神格化され、あおぎ見る存在として、最先端の生産力やより高度な生活様式を体現していた時期から、次第に“壇を下り”していき、地場企業から肩を並べて見られ、さらには複雑なマクロの文脈のもとで厳しく精査されるまでの一連のプロセスを、自分の目で経験しました。
これは時代の必然であり、市場の成熟の証でもあります。この随筆を通じて、そして、いまも外資系企業の体制の中で奮闘している方、あるいは、依然として国際機関と連携しながらローカル市場にサービスを提供している同僚たちと共有したいのは、潮の方向が変わったとき、私たちは中国市場でどのような新しい姿勢で価値を創出すべきか、ということです。
「次元を下げて見下す」心態を捨てる
旧時代の外資系企業の人は、往々にして自動的に“上位次元の光輪”をまとっています。私たちはかつて、より優れた製品・技術、高度なマネジメントの認知、より強力なブランドのポテンシャルを代表していました。中国市場に向き合う際の心態は、概ね「ポテンシャルの放出」――かつてOracleやIBMが中国に入ったときのように、当時は現地の顧客が逆方向に業務を進めたり、人脈を使ったりして、ライセンス（License）や一台の設備を手に入れる必要さえあったのです。
しかし今日、傲慢な資本はすでに完全に蕩け去っています。外資系大手は気づきました。自分たちが対しているのは、もはや一方向に出力する市場だけではなく、エンジニアの恩恵やサプライチェーンの恩恵を持ち、しかも「内巻き（内卷）」の革新力を備えたローカルのライバルたちなのだと。ローカル製品が各サブセグメントで主導権を取り始めたとき、もし外資系企業がまだ「啓蒙者」の看板を掲げているなら、確実にすぐに周縁化されます。
「根を張って共生する」誠実な姿勢に切り替える
毎年の中国発展高級フォーラムで、国際CEOたちは「ローカライズ3.0」「エコシステム共建」を口にします。立派な言葉は、あたかも政策文書で照合されたかのようです。ですが、私が精通している医薬分野では、実際のビジネスの戦場は非常に過酷です。集約購買（集采）の交渉テーブルで真正面から刃を交えること、3・4線都市の病院の購買発注をめぐる争い、そして企業によっては中国市場に対して、そっぽを向いて去るほどの決断をすることすらあります。
ローカルの躍進がより速く、より強く自分たちを置き換えるのを待つよりも、投資し、孵化させ、そして深く結びつくべきです。外資系企業はもはや「中国をリードする」と高らかに語るべきではなく、「中国のイノベーションとともに踊る」ことを学び、潜在的な相手を自社の価値ネットワークの中に取り込まなければなりません。
要するに、中国市場の「身分証」が取れないなら、次の10年の入場許可証も取れないのです。「根を張って共生する」は、今日、決して単なる広報のスローガンとしてだけであってはならず、防御的な協力としてより多くの意味を持つべきです。
この画像はAI生成のものです
本部に向けて「中国の物語」を語る
今日、多くの中国区の経営幹部が最大のエネルギーを費やしているのは、実は社内向けでも社上向けでも、コミュニケーションです。私たちはしばしば、なぜインドの幹部が多国籍の仕組みの中でうまく泳げるのかと感慨を持ちます。言語の優位性を別にすれば、核心は彼らが「Frame/包装」をよりよく理解しており、物語を上手に語れるからです。私たちがありふれた業務の進捗だと見なすようなことを、彼らはグローバルな文脈に合致し、非常に“セクシー”な戦略的ナラティブにまで包装する能力があります。これは、私たちが補う必要がある能力です。
私たちはコミュニケーション戦略をアップグレードし、グローバル企業の本部が中国市場に対して「三つの気持ち」を維持できるようにしなければなりません。忍耐、信頼、そして最も重要な――偏愛です。
忍耐とは、本部に中国経済の景気循環が転換する局面における痛みを理解させ、受け入れさせることです；
信頼とは、中国が単なるコストセンターや販売市場ではなく、イノベーションを駆動し、グローバルに還元する「プレッシャーテストの場」でもあることを、本部に証明することです；
偏愛こそが、より上位の要求であり、つまり、本部に中国を、完全に独自の個別市場として見なすよう説得する必要があることを意味します。グローバルと資源を共有しつつも、独立して発展する「サンドボックス」です。もう一度、どこでも通用するグローバルなテンプレートで中国を当てはめることは絶対にできません。
中国市場は、真に特権を得る必要があります。独自の製品ソリューション戦略、独立した成長の見通し、そしてカスタマイズされたパートナーやチャネル戦略です。ヘルスケアの大健康産業であっても、その他のテック分野であっても、ビジネスの根底にある論理はすでに変わっています。
外資系企業が中国で生き残る姿勢とは、本質的に、高度に不確実な市場において、最大の戦略的な柔軟性を使って、最低限の確実性を維持することです。外資系企業はもう「次元を下げて」などと期待してはいけません。共存を学ぶべきです。もはや単にアウトプットするだけではなく、インプットを学ぶべきです。もはやメンターの役割を演じるのではなく、中国市場の真の合伙人（パートナー）になるべきです。これは中国市場への畏れであると同時に、新しい時代のサイクルの中で私たちが最も備えるべき生き残りの姿勢でもあります。
著者 張琨｜投稿 tougao99999********