AIに聞く・なぜ霸王茶姬のプロダクトの単一化が資本市場のパフォーマンスに影響するのか？
この記事は全体で
3612
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読了目安
13
分
ブルーシャークの解説：氷と火の歌**
著者｜ 張二河
編集｜ ルー・シューチェン
近日、ミースミー・ビンチェン、上海上さんが相次いで2025年の決算を公表した。
決算データによると、2025年12月31日現在、ミースミー・グループの総収益は335.6億元で前年同期比35.2%増。通年利益は約59.27億元で前年同期比33.1%増、1株当たりの基本的EPSは前年同期比27%増となった。
また、上海上さんも負けていない——総収益44.66億元で前年同期比35.96%増。株主帰属利益は5.01億元で前年同期比52.41%増。1株当たりの基本的EPSは4.81元。
しかし、一見すると業績が高速に伸びているその裏には、異なる意味合いが潜んでいる。
2つの運命
2025年、ミースミー、グーチン、ワンバーチャージー、上海上さんが資本市場に上場し、さらに先に上場していたチャーバイドゥ、ナイシュエ、新茶飲「6小龍」が資本市場に一堂に会したことで、業界規模は3547億元を突破し、消費市場で最も話題を呼んだ出来事となった。
振り返れば、この1年間で新茶飲「6小龍」はすでに分化が始まっている——業績だけでなく、資本市場における表れがそれだ。
ミースミーとグーチンは、業績と時価総額が比較的整合する代表例だ。
ミースミーは2025年に見事な成績表を出した。総収益335.6億元で前年同期比35.2%増、通年利益は約59.27億元で前年同期比33.1%増。一方で時価総額の推移を見ると、ミースミーは上場初日で987.9億香港ドルから上昇を続けている。2025年6月5日には総時価総額が2300億香港ドルを突破し、一時は上場食品飲料セクターで農夫山泉に次ぐ第2位となった。現在は時価総額がいくぶん回落しているものの、それでも「千億雪王」の名に恥じない。
グーチンも同様に好調だ——2025年上半期の売上は56.63億元で前年同期比41.2%増。純利益は16.25億元で前年同期比121.5%増となり、わずか半年で2024年通年の利益を上回った。時価総額の面では、グーチンは上場初日から230億香港ドルまで上昇し、現在は時価総額が632億香港ドル前後にある。
（ブルーシャーク消費による作表）
一方、上海上さん、ワンバーチャージー、チャーバイドゥ、ナイシュエは、業績がどうであれ、投資家を惹きつける力は大きくない。
例えば上海上さんでは、2025年の売上の伸び率はミースミーとほぼ同程度で、純利益の伸び率はミースミーをさえ上回るにもかかわらず、資本市場からの強い評価は得られなかった。2025年5月に資本市場へ上場して以降、上海上さんの上場初日の時価総額は一時200億香港ドルを超えたが、現在はおおむね82億香港ドルほどで、上場初日から約60%下落している。
ワンバーチャージーは上場後の動きが芳しくない。同社が公表した2025年上半期財報（前3四半期の財報）によれば、総収益は32.08億元で前年同期比9.4%減。純利益は3.94億元で前年同期比36.94%減。現在、ワンバーチャージーの時価総額はおおむね20億米ドル前後で、上場初日からすでに60%以上下落している。
（出典：株式市場通のスクリーンショット）
それより前に上場したチャーバイドゥやナイシュエも、同様の時価総額の困難に直面している——チャーバイドゥの時価総額は上場初日から63%ほど下落し、ナイシュエの時価総額はさらに95%下落した。
同じ新茶飲ブランドなのに、なぜミースミーとグーチンは時価総額を守れたのに、他の4社は「業績は伸びるが株価は下がる」または「業績は下がるが株価はさらに下がる」という奇妙なループに陥ったのか？
答えは4つの次元に隠れている。加盟店の出店密度とダウンサイド能力（低層市場への浸透力）、サプライチェーンの強弱、プロダクトの多角化戦略、そして第2の成長曲線の有無だ。
4つの次元
ミースミーとグーチンの業績成長の中核の推進力は、加盟ネットワークの継続的な拡張にある。
2025年12月31日現在、ミースミー・ビンチェンの中国本土における店舗数は55356店まで増加し、31の省をカバーし、300以上の地級市およびすべての県級都市にまで広がっている。都市の階層別に見ると、三線以下の都市にある店舗の割合は約58%で前年と同水準。ダウンサイド市場への浸透の深さも安定している。
グーチンの店舗数も合計で11000店を超え、ミースミー・ビンチェンに続いて国内で2番目に「万店規模」を突破した新茶飲ブランドとなっている。そのうち81%の店舗が二線以下の都市にあり、43%が郷鎮地区（町・村レベル）だ。一線都市の店舗比率はわずか3%にすぎない。
（出典：グーチン公式サイト）
「ダウンサイド」は単なる表面的な現れにすぎず、より深い違いは加盟商のハードルと、単店の収益モデルにある。
ミースミー・ビンチェンの開店コストは20万元余りで、加盟費は年払い制だ。低い参入障壁により加盟商が急速に流入することにつながり、さらに重要なのは、ミースミー・ビンチェンの加盟商の単店年平均の購買費が、単店の日平均GMVの34.11%にまで達すること——つまり、加盟商が100元売るごとに34元が本部へ流れる。この「薄利多売」型のモデルが、安定した収益のクローズドループを形成している。
グーチンは2025年2月に、約25万元の加盟費および一部の大型設備費を分割払いに変更し、新規加盟商が1号店を開く初年度の最低費用は23万元だけで済む。この調整は、業界での加盟商争奪戦の激化を映し出しており、同時にグーチンの出店スピードも明らかに加速している。
それに対してワンバーチャージーは、開店コストがすでに50万元を超え、内装費は15万元から。設備費も同様に安くはない。さらに重要なのは、加盟商の単店年平均の購買費が167.53万元に達し、同業他社を大きく上回る点だ。高い投資は高いリスクを意味し、単店の収益力が低下すると、加盟商側の耐圧力はより弱くなり、店舗拡張の動機も衰えやすくなる。
元々直営モデルを採っていたナイシュエは、2023年7月に加盟市場へ参入した際、単店への投資参入障壁を98万元から58万元へ引き下げたものの、茶飲店舗が飽和していく背景の中で、加盟事業の進捗は遅い。2023年、2024年の追加加盟店舗はそれぞれ81店、264店にとどまった。2025年6月30日時点で、ナイシュエの店舗数は1638店。そのうち加盟店舗317店（2024年末から28店減）だ。
（出典：ナイシュエの茶公式サイト）
注目すべきなのは、新茶飲の店舗の同質化、経営効率の低下などの問題がますます目立つにつれ、「やみくもな出店」はもはや業界の主流ではなくなっていることだ。多くのブランドでは加盟商の選定基準が変わり、資金を単に投入することを好む「投資型加盟商」から、店舗運営に自ら深く関わる「常駐型加盟商」へと、より重視されるようになっている。例えば、ミースミー・ビンチェンは郷鎮の店舗に「夫婦店」モデルを参考にすることを求め、加盟商は運営・管理に実際に参加する必要がある。
サプライチェーンは、茶飲ブランドの生死を決める重要な鍵だ。ミースミー・ビンチェン、グーチン、ワンバーチャージーの時価総額が分化した背景には、大きくはサプライチェーンの基盤レベルの違いがある。
ミースミー・ビンチェンは「重資産」路線を採っている。2025年末までに、同社は河南、海南など5つの生産拠点を保有し、コアとなる食材は100%が自社で生産している。さらに国内の倉庫28カ所と海外のローカライズ倉庫8カ所で構成される物流ネットワークが全国をカバーしている。この「産地—工場—店舗」という重資産モデルにより、原材料コストは業界平均より23%低い。
（出典：ミースミー・ビンチェン公式サイト）
グーチンの拡張ロジックも独特だ——倉庫配置を店舗拡張より優先し、75%の店舗が倉庫から半径150キロ圏内に収まるようにしている。この戦略はイメージよく「先に道路を作ってから出店する」と呼ばれている。同時に、グーチンは継続的な投資によって、国内の現制茶飲ブランドの中で最大規模のコールドチェーンの倉庫・物流インフラネットワークを構築し、「原料—物流—店舗」をつなぐサプライチェーンのクローズドループを形成した。98%の店舗が「2日一配」のコールドチェーン配送サービスを享受でき、低層都市でも鮮牛乳・鮮果を大規模に配送することが可能な唯一のブランドになっている。
ミースミー・ビンチェン、グーチンのサプライチェーンと店舗の加密（密集化）戦略は、大きなエネルギーを放出している。地域の密度がもたらすのはブランド露出度の向上だけでなく、サプライチェーンの効率における質的な変化——店舗が十分に密集すれば、配送コストが極限まで薄くなり、加盟商の利益余地もそれに伴って拡大する。
対照的に、ワンバーチャージーのサプライチェーン配置は比較的弱い。客単価は高く、粗利率の余地も大きいものの、上流のコア原材料に対する深いコントロールが欠けている。2025年の第3四半期財報によると、ワンバーチャージーの研究開発費は5360万元に達しており、主に製品イノベーションとサプライチェーン最適化に用いられている——これは同社がサプライチェーンの短板の問題をすでに認識していることを示している。
上海上さんにも類似の問題がある。ミースミー・ビンチェンが60%以上のコア原材料を自社生産するモデルと比べ、上海上さんは依然として主に外部から調達している。さらに、グーチンの自営倉庫や自社コールドチェーントラックと比べると、上海上さんのすべての前置コールドチェーン倉庫は第三者が運営している。IPOでの調達資金の使用計画では上海上さんはサプライチェーン能力の構築を最優先に置いているが、サプライチェーンの自社化・アップグレードは一朝一夕にはできない。
注目すべきは、ワンバーチャージーの困難が大きくはその製品戦略の「不得意分野（偏科）」に由来していることだ。2025年以来、同社は新製品を8款しか投入しておらず、そのうち2款は「伯牙絶弦」の低カロリー版と花香版だ。一方で同時期に、グーチンは52款を投入し、チャーバイドゥは新製品が40款超にのぼる。
新製品の投入スピードが遅いことは、同店GMVが連続して下落することにつながっている。2024年の第4四半期以降、ワンバーチャージーの同店の月平均GMVはマイナス成長に転じ、2025年の第3四半期には37.85万元まで低下しており、2024年同期の52.80万元から約30%下がった。
ミースミー・ビンチェンは逆の道を選んだ。冷蔵のレモンウォーターや新鮮なアイスクリームなどの定番商品を維持しつつ、山査（サンザ）シリーズ、ブルーベリーシリーズ、龍井茶シリーズなどの新商品を継続的に投入し、製品マトリクスを豊かにしている。さらに重要なのは、ミースミー・ビンチェンがIP派生品によって、製品そのものの外側に感情的な壁を構築したことだ——「雪王不倒翁」から、夏季限定の「日焼け雪王」まで。ブラインドボックス製品の価格は30元以下で、泡泡マート（Pop Mart）とズレた競争になっている。
加えて、もう1つの重要な変数は第2の成長曲線の有無だ。
ミースミー・ビンチェンはこの点で最も先へ進んでいる。2025年9月、同社は2.97億元を投じて「鮮啤福鹿家」の53%株式を取得し、現打（その場で注ぐ）生ビールのレーンへ正式に参入した。鮮啤福鹿家はミースミー・ビンチェンの「身近で手頃」な路線を継承し、500mlの価格は9.9元のみで、メインブランドのダウンサイド市場戦略と非常に合致している。
コーヒー分野では、ミースミー・ビンチェンの子ブランド「ラッキーコーヒー（幸运咖）」は、2025年9月時点で全世界の店舗数が8200店を超えており、「5元で1杯アメリカーノ」という超低価格でダウンサイド市場に素早く拡大している。山西証券の予測では、ラッキーコーヒーの店舗数には0.9万〜1.7万店の拡張余地があるという。
グーチンは独立して新ブランドを孵化していないものの、コーヒー商品を導入することで、実際には既存の店舗ネットワークの中に「茶飲＋コーヒー」という二つのカテゴリーのモデルを構築している。2025年上半期には8000店超のグーチン店舗にコーヒーマシンが導入され、16種類の新コーヒードリンクを発売した。
業績と時価総額が下落しているナイシュエは、ずっと新しい店舗タイプの探索を続けている。2025年上半期には、同社は「ナイシュエgreen」軽飲軽食店を30店舗ずつ順次開設し、オフィスワーカー層の「低カロリー」「健康」「日常的」なニーズを狙い、軽食エナジーボウル、グラノーラベーグルなどの製品を提供して、消費の時間帯を広げた。ただ、それが第2の曲線になれるかどうかは、現時点では様子見だ。
一方、ワンバーチャージーと上海上さんでは、第2の成長曲線の布陣が相対的に遅れている。ワンバーチャージーの海外展開は注目に値する。2025年の第3四半期時点で海外店舗数は262店となり、GMVは前年同期比75.3%増だ——ただし海外売上は総GMVの3.8%にとどまるため、短期的に国内市場の成長鈍化を相殺することは難しい。上海上さんは「茶瀑布」という軽乳茶に特化した子ブランドを投入したものの、製品力とサプライチェーンへの投資は相対的に限定的で、まだ規模効果は形成できていない。
まとめ
2025年の茶飲「6小龍」の分化の本質は、業界が「規模拡大」から「価値の深掘り」へと移行したことの表れだ。
ミースミー・ビンチェンとグーチンが時価総額を守れているのは、それらが完全な能力のクローズドループを構築しているからだ。ダウンサイド市場の店舗密度が規模の優位性を形成し、自社のサプライチェーン体系がコストの下限を固定し、継続的な製品イノベーションが消費者の粘着度を維持し、第2の成長曲線の布陣が成長余地を切り開いている。
上海上さん、ワンバーチャージー、チャーバイドゥ、ナイシュエの「茶」の困境は、それぞれ異なる弱点を露呈している。ワンバーチャージーは大型単一商品の依存が強すぎ、新製品投入速度が市場の変化に追いついていない。上海上さんは加盟商の調達額が低く、本部収入のレバレッジ（収益の伸び）が不足している。チャーバイドゥはサプライチェーンと製品イノベーションで一定の布陣があるものの、規模効果がまだ十分に解放されていない。ナイシュエは茶の直営モデルの負担が重く、収益の転換点はなお待ちの状態だ。
2025年末までに、全国のミルクティー飲料の店舗総数は42.6万店に達したが、年度で純減は3.9万店。業界はすでにストック（既存）をめぐる競争の局面に入っており、店舗出店の拡大だけでは成長を維持できない。今後は、コスト管理とブランドプレミアムの間で均衡を取れること、グローバルな運営能力を構築できること、そして第2の成長曲線を本当に着地させられるブランドこそが、新たなふるい分けの中で覇者の地位を確立できる可能性が高い。
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「六小龍」から二極化へ、新茶飲の富を生む神話はなぜ失速したのか？
AIに聞く・なぜ霸王茶姬のプロダクトの単一化が資本市場のパフォーマンスに影響するのか？
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3612
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読了目安
13
分
ブルーシャークの解説：氷と火の歌**
著者｜ 張二河
編集｜ ルー・シューチェン
近日、ミースミー・ビンチェン、上海上さんが相次いで2025年の決算を公表した。
決算データによると、2025年12月31日現在、ミースミー・グループの総収益は335.6億元で前年同期比35.2%増。通年利益は約59.27億元で前年同期比33.1%増、1株当たりの基本的EPSは前年同期比27%増となった。
また、上海上さんも負けていない——総収益44.66億元で前年同期比35.96%増。株主帰属利益は5.01億元で前年同期比52.41%増。1株当たりの基本的EPSは4.81元。
しかし、一見すると業績が高速に伸びているその裏には、異なる意味合いが潜んでいる。
2つの運命
2025年、ミースミー、グーチン、ワンバーチャージー、上海上さんが資本市場に上場し、さらに先に上場していたチャーバイドゥ、ナイシュエ、新茶飲「6小龍」が資本市場に一堂に会したことで、業界規模は3547億元を突破し、消費市場で最も話題を呼んだ出来事となった。
振り返れば、この1年間で新茶飲「6小龍」はすでに分化が始まっている——業績だけでなく、資本市場における表れがそれだ。
ミースミーとグーチンは、業績と時価総額が比較的整合する代表例だ。
ミースミーは2025年に見事な成績表を出した。総収益335.6億元で前年同期比35.2%増、通年利益は約59.27億元で前年同期比33.1%増。一方で時価総額の推移を見ると、ミースミーは上場初日で987.9億香港ドルから上昇を続けている。2025年6月5日には総時価総額が2300億香港ドルを突破し、一時は上場食品飲料セクターで農夫山泉に次ぐ第2位となった。現在は時価総額がいくぶん回落しているものの、それでも「千億雪王」の名に恥じない。
グーチンも同様に好調だ——2025年上半期の売上は56.63億元で前年同期比41.2%増。純利益は16.25億元で前年同期比121.5%増となり、わずか半年で2024年通年の利益を上回った。時価総額の面では、グーチンは上場初日から230億香港ドルまで上昇し、現在は時価総額が632億香港ドル前後にある。
（ブルーシャーク消費による作表）
一方、上海上さん、ワンバーチャージー、チャーバイドゥ、ナイシュエは、業績がどうであれ、投資家を惹きつける力は大きくない。
例えば上海上さんでは、2025年の売上の伸び率はミースミーとほぼ同程度で、純利益の伸び率はミースミーをさえ上回るにもかかわらず、資本市場からの強い評価は得られなかった。2025年5月に資本市場へ上場して以降、上海上さんの上場初日の時価総額は一時200億香港ドルを超えたが、現在はおおむね82億香港ドルほどで、上場初日から約60%下落している。
ワンバーチャージーは上場後の動きが芳しくない。同社が公表した2025年上半期財報（前3四半期の財報）によれば、総収益は32.08億元で前年同期比9.4%減。純利益は3.94億元で前年同期比36.94%減。現在、ワンバーチャージーの時価総額はおおむね20億米ドル前後で、上場初日からすでに60%以上下落している。
（出典：株式市場通のスクリーンショット）
それより前に上場したチャーバイドゥやナイシュエも、同様の時価総額の困難に直面している——チャーバイドゥの時価総額は上場初日から63%ほど下落し、ナイシュエの時価総額はさらに95%下落した。
同じ新茶飲ブランドなのに、なぜミースミーとグーチンは時価総額を守れたのに、他の4社は「業績は伸びるが株価は下がる」または「業績は下がるが株価はさらに下がる」という奇妙なループに陥ったのか？
答えは4つの次元に隠れている。加盟店の出店密度とダウンサイド能力（低層市場への浸透力）、サプライチェーンの強弱、プロダクトの多角化戦略、そして第2の成長曲線の有無だ。
4つの次元
ミースミーとグーチンの業績成長の中核の推進力は、加盟ネットワークの継続的な拡張にある。
2025年12月31日現在、ミースミー・ビンチェンの中国本土における店舗数は55356店まで増加し、31の省をカバーし、300以上の地級市およびすべての県級都市にまで広がっている。都市の階層別に見ると、三線以下の都市にある店舗の割合は約58%で前年と同水準。ダウンサイド市場への浸透の深さも安定している。
グーチンの店舗数も合計で11000店を超え、ミースミー・ビンチェンに続いて国内で2番目に「万店規模」を突破した新茶飲ブランドとなっている。そのうち81%の店舗が二線以下の都市にあり、43%が郷鎮地区（町・村レベル）だ。一線都市の店舗比率はわずか3%にすぎない。
（出典：グーチン公式サイト）
「ダウンサイド」は単なる表面的な現れにすぎず、より深い違いは加盟商のハードルと、単店の収益モデルにある。
ミースミー・ビンチェンの開店コストは20万元余りで、加盟費は年払い制だ。低い参入障壁により加盟商が急速に流入することにつながり、さらに重要なのは、ミースミー・ビンチェンの加盟商の単店年平均の購買費が、単店の日平均GMVの34.11%にまで達すること——つまり、加盟商が100元売るごとに34元が本部へ流れる。この「薄利多売」型のモデルが、安定した収益のクローズドループを形成している。
グーチンは2025年2月に、約25万元の加盟費および一部の大型設備費を分割払いに変更し、新規加盟商が1号店を開く初年度の最低費用は23万元だけで済む。この調整は、業界での加盟商争奪戦の激化を映し出しており、同時にグーチンの出店スピードも明らかに加速している。
それに対してワンバーチャージーは、開店コストがすでに50万元を超え、内装費は15万元から。設備費も同様に安くはない。さらに重要なのは、加盟商の単店年平均の購買費が167.53万元に達し、同業他社を大きく上回る点だ。高い投資は高いリスクを意味し、単店の収益力が低下すると、加盟商側の耐圧力はより弱くなり、店舗拡張の動機も衰えやすくなる。
元々直営モデルを採っていたナイシュエは、2023年7月に加盟市場へ参入した際、単店への投資参入障壁を98万元から58万元へ引き下げたものの、茶飲店舗が飽和していく背景の中で、加盟事業の進捗は遅い。2023年、2024年の追加加盟店舗はそれぞれ81店、264店にとどまった。2025年6月30日時点で、ナイシュエの店舗数は1638店。そのうち加盟店舗317店（2024年末から28店減）だ。
（出典：ナイシュエの茶公式サイト）
注目すべきなのは、新茶飲の店舗の同質化、経営効率の低下などの問題がますます目立つにつれ、「やみくもな出店」はもはや業界の主流ではなくなっていることだ。多くのブランドでは加盟商の選定基準が変わり、資金を単に投入することを好む「投資型加盟商」から、店舗運営に自ら深く関わる「常駐型加盟商」へと、より重視されるようになっている。例えば、ミースミー・ビンチェンは郷鎮の店舗に「夫婦店」モデルを参考にすることを求め、加盟商は運営・管理に実際に参加する必要がある。
サプライチェーンは、茶飲ブランドの生死を決める重要な鍵だ。ミースミー・ビンチェン、グーチン、ワンバーチャージーの時価総額が分化した背景には、大きくはサプライチェーンの基盤レベルの違いがある。
ミースミー・ビンチェンは「重資産」路線を採っている。2025年末までに、同社は河南、海南など5つの生産拠点を保有し、コアとなる食材は100%が自社で生産している。さらに国内の倉庫28カ所と海外のローカライズ倉庫8カ所で構成される物流ネットワークが全国をカバーしている。この「産地—工場—店舗」という重資産モデルにより、原材料コストは業界平均より23%低い。
（出典：ミースミー・ビンチェン公式サイト）
グーチンの拡張ロジックも独特だ——倉庫配置を店舗拡張より優先し、75%の店舗が倉庫から半径150キロ圏内に収まるようにしている。この戦略はイメージよく「先に道路を作ってから出店する」と呼ばれている。同時に、グーチンは継続的な投資によって、国内の現制茶飲ブランドの中で最大規模のコールドチェーンの倉庫・物流インフラネットワークを構築し、「原料—物流—店舗」をつなぐサプライチェーンのクローズドループを形成した。98%の店舗が「2日一配」のコールドチェーン配送サービスを享受でき、低層都市でも鮮牛乳・鮮果を大規模に配送することが可能な唯一のブランドになっている。
ミースミー・ビンチェン、グーチンのサプライチェーンと店舗の加密（密集化）戦略は、大きなエネルギーを放出している。地域の密度がもたらすのはブランド露出度の向上だけでなく、サプライチェーンの効率における質的な変化——店舗が十分に密集すれば、配送コストが極限まで薄くなり、加盟商の利益余地もそれに伴って拡大する。
対照的に、ワンバーチャージーのサプライチェーン配置は比較的弱い。客単価は高く、粗利率の余地も大きいものの、上流のコア原材料に対する深いコントロールが欠けている。2025年の第3四半期財報によると、ワンバーチャージーの研究開発費は5360万元に達しており、主に製品イノベーションとサプライチェーン最適化に用いられている——これは同社がサプライチェーンの短板の問題をすでに認識していることを示している。
上海上さんにも類似の問題がある。ミースミー・ビンチェンが60%以上のコア原材料を自社生産するモデルと比べ、上海上さんは依然として主に外部から調達している。さらに、グーチンの自営倉庫や自社コールドチェーントラックと比べると、上海上さんのすべての前置コールドチェーン倉庫は第三者が運営している。IPOでの調達資金の使用計画では上海上さんはサプライチェーン能力の構築を最優先に置いているが、サプライチェーンの自社化・アップグレードは一朝一夕にはできない。
注目すべきは、ワンバーチャージーの困難が大きくはその製品戦略の「不得意分野（偏科）」に由来していることだ。2025年以来、同社は新製品を8款しか投入しておらず、そのうち2款は「伯牙絶弦」の低カロリー版と花香版だ。一方で同時期に、グーチンは52款を投入し、チャーバイドゥは新製品が40款超にのぼる。
新製品の投入スピードが遅いことは、同店GMVが連続して下落することにつながっている。2024年の第4四半期以降、ワンバーチャージーの同店の月平均GMVはマイナス成長に転じ、2025年の第3四半期には37.85万元まで低下しており、2024年同期の52.80万元から約30%下がった。
ミースミー・ビンチェンは逆の道を選んだ。冷蔵のレモンウォーターや新鮮なアイスクリームなどの定番商品を維持しつつ、山査（サンザ）シリーズ、ブルーベリーシリーズ、龍井茶シリーズなどの新商品を継続的に投入し、製品マトリクスを豊かにしている。さらに重要なのは、ミースミー・ビンチェンがIP派生品によって、製品そのものの外側に感情的な壁を構築したことだ——「雪王不倒翁」から、夏季限定の「日焼け雪王」まで。ブラインドボックス製品の価格は30元以下で、泡泡マート（Pop Mart）とズレた競争になっている。
加えて、もう1つの重要な変数は第2の成長曲線の有無だ。
ミースミー・ビンチェンはこの点で最も先へ進んでいる。2025年9月、同社は2.97億元を投じて「鮮啤福鹿家」の53%株式を取得し、現打（その場で注ぐ）生ビールのレーンへ正式に参入した。鮮啤福鹿家はミースミー・ビンチェンの「身近で手頃」な路線を継承し、500mlの価格は9.9元のみで、メインブランドのダウンサイド市場戦略と非常に合致している。
コーヒー分野では、ミースミー・ビンチェンの子ブランド「ラッキーコーヒー（幸运咖）」は、2025年9月時点で全世界の店舗数が8200店を超えており、「5元で1杯アメリカーノ」という超低価格でダウンサイド市場に素早く拡大している。山西証券の予測では、ラッキーコーヒーの店舗数には0.9万〜1.7万店の拡張余地があるという。
グーチンは独立して新ブランドを孵化していないものの、コーヒー商品を導入することで、実際には既存の店舗ネットワークの中に「茶飲＋コーヒー」という二つのカテゴリーのモデルを構築している。2025年上半期には8000店超のグーチン店舗にコーヒーマシンが導入され、16種類の新コーヒードリンクを発売した。
業績と時価総額が下落しているナイシュエは、ずっと新しい店舗タイプの探索を続けている。2025年上半期には、同社は「ナイシュエgreen」軽飲軽食店を30店舗ずつ順次開設し、オフィスワーカー層の「低カロリー」「健康」「日常的」なニーズを狙い、軽食エナジーボウル、グラノーラベーグルなどの製品を提供して、消費の時間帯を広げた。ただ、それが第2の曲線になれるかどうかは、現時点では様子見だ。
一方、ワンバーチャージーと上海上さんでは、第2の成長曲線の布陣が相対的に遅れている。ワンバーチャージーの海外展開は注目に値する。2025年の第3四半期時点で海外店舗数は262店となり、GMVは前年同期比75.3%増だ——ただし海外売上は総GMVの3.8%にとどまるため、短期的に国内市場の成長鈍化を相殺することは難しい。上海上さんは「茶瀑布」という軽乳茶に特化した子ブランドを投入したものの、製品力とサプライチェーンへの投資は相対的に限定的で、まだ規模効果は形成できていない。
まとめ
2025年の茶飲「6小龍」の分化の本質は、業界が「規模拡大」から「価値の深掘り」へと移行したことの表れだ。
ミースミー・ビンチェンとグーチンが時価総額を守れているのは、それらが完全な能力のクローズドループを構築しているからだ。ダウンサイド市場の店舗密度が規模の優位性を形成し、自社のサプライチェーン体系がコストの下限を固定し、継続的な製品イノベーションが消費者の粘着度を維持し、第2の成長曲線の布陣が成長余地を切り開いている。
上海上さん、ワンバーチャージー、チャーバイドゥ、ナイシュエの「茶」の困境は、それぞれ異なる弱点を露呈している。ワンバーチャージーは大型単一商品の依存が強すぎ、新製品投入速度が市場の変化に追いついていない。上海上さんは加盟商の調達額が低く、本部収入のレバレッジ（収益の伸び）が不足している。チャーバイドゥはサプライチェーンと製品イノベーションで一定の布陣があるものの、規模効果がまだ十分に解放されていない。ナイシュエは茶の直営モデルの負担が重く、収益の転換点はなお待ちの状態だ。
2025年末までに、全国のミルクティー飲料の店舗総数は42.6万店に達したが、年度で純減は3.9万店。業界はすでにストック（既存）をめぐる競争の局面に入っており、店舗出店の拡大だけでは成長を維持できない。今後は、コスト管理とブランドプレミアムの間で均衡を取れること、グローバルな運営能力を構築できること、そして第2の成長曲線を本当に着地させられるブランドこそが、新たなふるい分けの中で覇者の地位を確立できる可能性が高い。