売ることから走ることへ：特步の10年の再構築

問AI・特步はなぜランニングをブランド再構築の中核として選んだのか？

（文／霍東陽　編集／張広凱）

中国のスポーツブランドが過去10年たどってきた道筋を一文に圧縮するなら、だいたい「販売（モノを売る）」から「ブランドづくりへ」へと移ってきた、ということになる。そして特步（特步）はまさに、この道筋の上で最も典型的で、かつ最も複雑なサンプルの一つだ。

3月26日、特歩インターナショナル（1368.HK）が2025年通期業績を発表した。期間中、グループの通期売上高は4.2%増の人民幣141.51億元、純利益は10.8%増の人民幣13.72億元となった。

 

2025年のこの決算は、表面上は「堅調ながら前進している」実績のように見える。収益は成長を維持し、利益は改善し、構造は最適化された。しかしそれを10年という時間軸に戻してみると、これはむしろ「段階的な到達点の回答」に近い。転換が有効だったことを証明すると同時に、転換がまだ完了していないことを示す構造上の緊張も露呈している。

**2025：成長は成立したが、ロジックはすでに変わっている** 

データ面から見ると、特步の2025年のパフォーマンスは決して悪くない。

売上は低い一桁台の成長を維持し、利益側はより速く伸び、全体として典型的な「利益が売上を上回る」構造を示している。これは、同社が費用管理、製品構成、運営効率においてすでに一定の改善を達成していることを意味する。

構造を分解してみると、非常に明確な分化が見えてくる。片方は特步主ブランドで、成長は一桁台のレンジをさまよっている。もう片方は専門スポーツ部門で、ランニングを中核とするマルチブランド事業として、高い二桁台の成長を維持している。

 

換言すれば、特步の成長は成立しているが、成長をけん引しているのは、もはや「特步」ではない。

これは典型的な「構造性の成長」決算だ。全体量は拡大しているが、核が移転している。

『懶熊体育』と丁水波のインタビューによれば、長年にわたって特步には買収ブランドのチャンスが欠けていたわけではないが、こうした選択肢が目の前に並ぶと、彼はいつも慎重に、さらに慎重になったという。

2019年になるまで、丁水波は、特步が買収によって品目を増やし、市場を広げるための布石を打つべき時期だと考えていた。特步は索康尼、迈乐（ミレー）を含む専門ブランドを相次いで導入し、運営するとともに、K-Swiss、Palladiumの統合も完了させた。

この一手は、本質的には「補習（課題を埋める）型の拡張」だ。

特步は次第に、自己ブランドだけでは高級ランニング市場で国際ブランドと真正面から競争するのは難しいと理解するようになった。ゼロから始めるより、すでに技術と認知の蓄積があるブランドを直接取り入れるほうがよい。

資本で素早くマルチブランドのマトリクスを構築し、ファッションスポーツ（K-Swiss、Palladium）、専門スポーツ（索康尼、迈乐）、大衆スポーツ（特步主ブランド）の3つの領域で、異なる消費層をカバーする。

そして2025年の決算が、この道筋の有効性をまさに裏づけている。専門スポーツ部門が成長の中核になっており、特に索康尼が、高級ランニング市場で急速に局面を切り開いている。

索康尼が代表する「第2の成長曲線」は、すでに初期段階で形になりつつある。2025年、索康尼は営業利益1.15億元を計上し、営業利益率は7%に到達した。

早期の投資期を経た後、専門スポーツ部門は損失から黒字への転換を実現し、利益の加速的な放出段階に入った。

索康尼「立った」。マラソン競技の中で最も直感的なブランド可視性指標において、索康尼の2025年の無錫マラソンにおける全体の着用率は国際ブランドの中でトップに食い込み、これは高級ランナー層がブランドの専門性を認めていることを映し出している。

索康尼の「成立」によって、特步はようやく高級のストーリーを語るための媒体を手に入れ、索康尼の収益化によって、そのストーリーはコンセプトから現実へと移った。

 

ただし、K-SwissとPalladiumは中国市場において常に明確なブランドポジショニングを見出すのが難しく、「評判は良いが客はつかない」。

2024年、特步はK-SwissとPalladiumのプライベート化を発表した。創業者一族が約1.51億米ドルの価格で引き受け、さらに特別配当の形式で、得た全額を株主に全額配分した。

その後、特步の事業構造は明確で抑制的になった。特步主ブランドは大衆ランニング市場に向け、索康尼は高級のエリートランナーにサービスを提供し、迈乐はトレイルとアウトドアの細分化されたシーンに注力する。

3つのブランドは、同一の戦略的なコアを共有している。ランニングだ。

 

**10年前の「十字路」** 

2015年は、特步にとって必ず切り替えなければならない関門だった。

当時の特步は、典型的なチャネルとマーケティング主導型の会社だった。その成功は、3つのことの上に成り立っていた。密集した下沉チャネル、強力なスター起用の代言、そして比較的手の届く価格帯だ。

それは「流入（トラフィック）がまだ安い」時代だった。ブランドは十分な露出さえあれば、売上に転換できた。このような環境の中で、特步の「エンタメ化されたスポーツブランド」という位置づけは、一時期非常に成功していた。

 

2012年に特歩を代言した謝霆鋒＆韓庚 

だが問題はまさにここにあった。実際の製品と技術の壁を、ほとんど築けていなかったのだ。

業界が在庫調整のサイクルに入り、Eコマースがオフラインの体制を脅かし、消費者が層分けされ始めると、このモデルは急速に機能しなくなった。ブランドは見られるものの、もはや優先して選ばれることはなくなった。

まさにこの背景のもとで、創業者の丁水波は、一見冒険に見えて実は正確な戦略の賭けである「ランニングへの集中」を決めた。

彼は外部に向けて、そのロジックを次のように打ち明けた。「家で一人で走ってもいいし、何万人かが一緒に走ってもいい。場所の制限がなく、年齢のハードルもない。」

この言葉は素朴だが、大衆の競技としてのランニングが持つ中核的な強み――参入ハードルが低い、カバー範囲が広い、参加人口が持続的に伸びていく――を言い当てている。

商業戦略の観点から見ると、これはかなり理性的な判断だ。

バスケットボールやトレンド系などの競技と比べて、ランニングはより安定した需要基盤があり、技術の語りを構築しやすい。さらに重要なのは、「健康的な生活スタイル」という長期トレンドと非常に高い整合性があることだ。

2015年、特步は「3+」戦略の変革を正式に打ち出した。製品+、スポーツ+、インターネット+。

商業言語に翻訳すれば、機能性ランニングシューズを中核として製品力を強化し、カーボンプレート搭載ランニングシューズなどの技術タグで認知を補強する。マラソン大会のスポンサーシップによってブランド生態系を構築し、スポンサーシップによってブランドの露出を作る。オンライン・オフラインのデータをつなげて小売の精緻な管理を推進し、これまでの多層ディストリビューターによる卸の発想から、より小売端末に近い統制モデルへと転換する、ということだ。

この一手の意義は、それによって特步がブランドストーリーの最初の再構築を完成させるのを助けた点にある。「誰でも履ける」から「走る人は選ぶ」へ。

丁水波の賭けは、ランニングの追い風だけを賭けているのではなく、明確なブランド差別化のアンカーも賭けている。

 

2022年、特步は正式に「世界のランニングシューズ、中国の特步」というブランド戦略を掲げた。その年、特步のランニングシューズの累計販売は2000万足超となり、チャンピオン版ランニングシューズの160Xシリーズは累計販売200万足超となった。

パンデミック後、中国の都市部の人々の運動の選択は明確に変化した。ジムや団体運動は一定期間制限される一方で、ランニングはほとんど場所や組織に依存せず、すぐに再開できる身体活動になっている。

この「低いインフラ依存」という特性によって、ランニングは最初に反発（需要回復）した運動形態の一つになった。

より深い変化は、ランニングが再び意味を与えられたことだ。ランニングはもはや体を鍛えるだけではなく、日常の秩序を再構築する一種の行為になっている。多くの人が、ランニングを通じて時間感覚、リズム感、身体コントロール感を再び作り始めた。

単発の消費体験よりも、ランニングは「持続可能な自己投資」のようだ。

だからこそ、ますます多くの人がランニング装備を真剣に考えるようになっている。入門用ランニングシューズからカーボンプレートシューズへ、スポーツウォッチから心拍ベルトへ。消費の構造そのものがアップグレードされ、より成熟した段階に入っている。

最も早くマラソンをスポンサーし、ランニングコミュニティを組織し（2012年、特步はランニングコミュニティ「特跑族」を始めた）、さらにランニングフェスも展開してきた企業として、特步が差別化のためにランニングを打ち出すのは、まさに追い風のど真ん中に位置している。

**特步は何を達成し、何がまだ足りないのか** 

10年にわたる転換で、特步は2度の重要な飛躍を経験している。1回目は、ファッションスポーツブランドの再定位によって専門ランニングブランドへ移ったこと。2回目は、過度な多角化から回帰して焦点を絞り、ランニングという主軸の上でブランドのマトリクスを再編したことだ。

2025年の決算発表の節目に立って振り返ると、特步の転換10年で最も記録に値するのは、ある1年の決算数値の高低ではない。強豪がひしめく競争環境の中で、中堅規模のローカルブランドが、継続的に深く掘り下げられる差別化の座標を見つけられたかどうかだ。

この10年の間に、特步もいくつかの重要なことを成し遂げている。マーケティング主導のブランドから、ランニングを中核とする専門スポーツ企業へ転換したこと。単一ブランドから、マルチブランドの組み合わせへ拡張したこと。粗放なディストリビューション体系から、より精緻な小売運営へと向かい始めたことだ。

もし前半10年の転換がよりブランドや製品のレベルで起きていたのだとすれば、2025年以降の特步は、より挑戦的な段階に入っている。チャネル再構築だ。

同社は明確に、2025年から2026年にかけて段階的に約400〜500店の店舗のディストリビューション権を回収する方針を示しており、そのうち最初の約100店は2025年下半期にすでに着手され、順次、直営体制へと移行していく。

 

この一手の本質は、「ディストリビューターに依存する」から「端末を掌握する」へ移ることにある。

ディストリビューション・モデルは特步が急速に拡大するための基盤だったが、現状ではその限界がますますはっきりしてきている。価格体系を統一しづらく、在庫の圧力が外部へ波及し、ユーザーデータを蓄積できない。

直営はその逆で、より高いコストとより複雑な運営を意味するが、同時により強い統制力とより明確なユーザー洞察も意味する。

業界の経験から見ると、これは「必ず進む必要はあるが、非常に進みにくい」道だ。安踏も李寧も、この段階で痛みを経験している。

特步にとって問題なのは、直営をやるかどうかではなく、直営体制をうまく回すための組織力があるかどうかだ。

しかし同じく明確なのは、それが依然として「移行状態」にとどまっていることだ。主力ブランドはさらなる上向きのブレイクスルーを続けている一方で、マルチブランド体系はまだシナジーのフライホイールを形成しておらず、チャネル再構築はようやく始まったばかりだ。

ランニングは、引き続き特步の最重要事項だ。

10年前、丁水波は中国のランニング市場を見込んでいると言った。10年後、市場が彼の判断を証明した。

次の10年で特步が証明しなければならないのは、このますますにぎやかになっていく走路（ランニングレースの舞台）で、引き続き先頭を走り続けられるかどうかだ。