AIに問う・張勇はCEOに復帰し、どのように海底捞の戦略最適化を加速するのか？オリジナル｜湧流ビジネス 著者｜李偉飲食市場の冷え込みがまだ収まらないなか、海底捞の創業者・張勇が再び最高経営責任者（CEO）に就任し、同社32年の歴史を持つ飲食大手が「守りながら反撃する」新段階へと入ったことを示している。海底捞の2025年業績は、売上成長と利益の痛みが織り交ぜられたものとなっている。この成績表を通じて、外部から見えるのは、いま取り組みが始まった「土台の再構築」だ。3月24日、海底捞は2025年通期業績を公表した。飲食の消費需要が変化し、競争が激化するという複雑な環境の下、グループ売上高は432.3億元で前年比+1.1%。中核となる営業利益は54億元で前年比-13.3%。純利益は40.4億元で前年比-14%となった。3月25日の業績説明会で、取締役会副主席兼執行董事の周兆呈は、利益の変動の主因は戦略的投資にあると強調した。すなわち、商品イノベーション、店舗体験のアップグレード、新業態の立ち上げのための投資であり、より多くは同社が長期的な発展のために行う主導的な投入だ。今回の業績の最大の注目点は、データそのものではなく、創業者の張勇が2026年1月13日にCEO職へ復帰したことにある。張勇は2022年3月にCEOを退任し、職業マネージャーの楊利娟、苟轶群が相次いで後を継いだ。2026年の初め、張勇は最前線に復帰した。業績説明会で、周兆呈は復帰のロジックを詳細に説明した。「現時点で、当社を含む整個の業界、飲食業界そのものが、競争のレベルアップ局面にある。同時に、当社の内部でも第二の成長曲線のための重要な時期において、積極的に模索を進めている……張勇氏がCEO職に復帰することで、より効果的に全員の共通認識を束ね、戦略の方向性を明確にし、グループ全体の事業の最適化とアップグレードを加速して推進できる」今回の調整は既存の戦略を変えるものではなく、実行効率と情報伝達の直接性を高めることが狙いだ。張勇と経営陣の3つの主要な取り組みの重点は明確だ。主力ブランドを盤石にする、紅石榴計画で新プロジェクトの孵化を推進する、そしてスマート技術を活用して中台（ミドルプラットフォーム）のブレークスルーを実現する。主力のベース盤：売上は微増、利益は減退マクロ環境はいまだ多くの課題を抱えている。消費需要の変化のスピードも速い。海底捞が2025年に提出した答えは、転換の代償を反映している。当期間のグループ総売上高は432.3億元で、前年比+1.1%の成長。海底捞のレストランは依然として圧倒的な主力で、全体の売上高に占める比率は86.9%だ。しかし利益面では明確な圧力を受けた。グループの中核となる営業利益は54億元で前年比-13.3%。純利益は40.4億元で前年比-14%下落。経営陣は業績説明会でこれを明確に定義した。これは経営悪化ではなく、長期的な発展に基づく戦略的・主導的な投入だ。顧客ニーズをより良く満たすため、海底捞は質と価格のバランスに優れた新商品をさらに投入したが、これは短期的に避けられず粗利益のパフォーマンスに影響した。同時に、サービス体験の向上に伴う物材投資も、段階的なコスト増につながった。客席回転率のデータは、主力事業の粘り強さを裏付ける。海底捞の直営ホットポット店の平均回転率は、1日あたり3.9回。この数字は前年の4.1回から微減だが、依然として健康的なレンジ内にある。一線都市、二線都市、三線以下の都市の回転率はいずれも3.9回を維持しており、来客数の流れがバランスよく分布していることを意味する。客単価は97.7元で、0.2元の微増。第二の成長曲線：デリバリーと紅石榴主力がベース盤を固める一方で、海底捞の新たな成長エンジンはすでに始動している。デリバリー事業が目を引く。通年のデリバリー売上は26.6億元で、前年比+111.9%と急増し、会社全体の売上の6.1%を占める。ご飯に合うホットポットの惣菜がヒット商品となり、外送（持ち帰り・宅配）の売上の7割超をもたらし、前年比成長率は300%を超えた。海底捞はついに「一人食」や「職場での食事」の高頻度な消費シーンへ参入した。今後、デリバリーの品目は小炒（家庭料理の炒め物）、ファストフード、麺類などの分野にも拡大し、「来店」と「自宅配送」の二つの車輪を同時に回す。紅石榴計画は、内部の実験室から広い市場へと正式に出てきた。2025年末までに、グループは20のサブブランド、207の店舗を運営している。グループの他のレストランの運営収益は15.2億元。そのうち紅石榴計画が約8.9億元を貢献した。一部のプロジェクトは非常に強い爆発力を示している。焰請烤肉はその代表例で、2025年末時点で80店舗、通年売上は4.8億元。現在も、長期的な収益モデルの磨き込みを続けている。極限の質と価格のバランスを打ち出す海鮮大排档は、現時点で8店舗が営業中。南寧店と広州店の回転率はそれぞれ6と5.5以上で安定している。経営陣は、このモデルが今後3年で500店舗規模に到達する潜在力があると見込んでいる。寿司プロジェクトは立ち上げ段階にあるものの、単店の回転率はすでに6回を超えた。既存のサプライチェーンの優位性を背景に、寿司事業は2年以内に100店舗を開ける見通しだ。総じて見ると、紅石榴計画の少数ブランドはすでに黒字で、その他は創業初期の赤字となっている。同社は具体的な出店目標を設定せず、まずは店舗型の運用を「きちんと走らせ」、パフォーマンスが良くないところは速やかに調整する方針だ。張勇が復帰した後、この計画はより高い優先順位に置かれ、孵化（育成）効率を加速できる見込みだ。基層ロジックの変化：極致の質と価格の追求飲食業界の価格競争はますます激しくなっている。海底捞は異なる道を選んだ。同社の将来の中核的な方向性は、極致の質と価格のバランスに集中する。これは単純な低価格での競争ではなく、サプライチェーン統合、商品最適化、デジタル運営によって総合的な体験価値を高めることだ。この戦略転換は、コスト構造に直結して表れている。2025年、原材料および消耗品コストの構成比は40.5%まで上昇し、前年比で2.6ポイント増加した。主に、デリバリー、加盟店、紅石榴の新店舗事業の構成比が上昇したことの影響による。新事業を除けば、主力ブランドのホットポット食材コストは0.9ポイントしか上昇していない。これは、生鮮の切り身や活きの良い海鮮系商品の投入を増やしたためだ。人件費の抑制は、強い粘り強さを示している。総人件費の構成比は32.6%で、前年比0.4ポイント低下した。出来高（歩合）給制度と、柔軟な人員活用の仕組みが作用した。物件賃料の構成比は1%で安定しており、減価償却・償却は、店舗資産の再利用と、5〜10年の実際の使用期間のために、継続的に低下している。巨大な事業マトリクスを支えているのは、深いレベルでの組織構造改革だ。海底捞は標準化テンプレートに別れを告げ、店舗の多様化へ向かっている。フロント（前線部門）が作戦ユニットとして、より十分な自律権を得ており、商品決定権は地域へ委譲されている。ローカルの特色商品は累計で100種類超となった。中台システムが再構築され、スマートな発注と精密な在庫管理が実装済みだ。経営モデルは、経験への依存からデータに基づく意思決定へと、より深いレベルでの転換が進んでいる。店舗拡張の面でも、海底捞は引き続き慎重に「質を高める」方針を維持している。2025年末までに、直営店1304店と加盟店79店を含め、店舗総数は1383店。通年で新規に開店したのは直営店79店、加盟店21店。同時に、業績が予想に達しなかった85店舗を閉鎖または移転した。2026年には、新規出店の増速は中位の一桁台を維持する見通しだ。財務面では、取締役会は期末の現金配当を1株あたり0.384香港ドルとすることを提案しており、通年の累計配当総額は39.1億香港ドルに達する。前年に比べて配当性向はわずかに低下したが、それでも依然として高い水準に保っている。海底捞はすでに32年の道のりを歩んだ。四川の小さな店から世界規模のチェーンへ、多数のサイクルをまたいできた。張勇が再びハンドルを握ることで、彼が率いるのは単なるホットポットのチェーン店ではなく、サプライチェーンとスマートな中台を活用して飲食の事業形態を再構築しようとする巨大な組織だ。単店舗の拡張に依存するモデルから、多ブランドの連携へ。海底捞のビジネスロジックは、今まさに再構築されつつある。
海底捞業績会を直撃：創業者張勇が再びトップに就任後、海底捞の打開と再構築
AIに問う・張勇はCEOに復帰し、どのように海底捞の戦略最適化を加速するのか？
オリジナル｜湧流ビジネス 著者｜李偉
飲食市場の冷え込みがまだ収まらないなか、海底捞の創業者・張勇が再び最高経営責任者（CEO）に就任し、同社32年の歴史を持つ飲食大手が「守りながら反撃する」新段階へと入ったことを示している。海底捞の2025年業績は、売上成長と利益の痛みが織り交ぜられたものとなっている。この成績表を通じて、外部から見えるのは、いま取り組みが始まった「土台の再構築」だ。
3月24日、海底捞は2025年通期業績を公表した。飲食の消費需要が変化し、競争が激化するという複雑な環境の下、グループ売上高は432.3億元で前年比+1.1%。中核となる営業利益は54億元で前年比-13.3%。純利益は40.4億元で前年比-14%となった。
3月25日の業績説明会で、取締役会副主席兼執行董事の周兆呈は、利益の変動の主因は戦略的投資にあると強調した。すなわち、商品イノベーション、店舗体験のアップグレード、新業態の立ち上げのための投資であり、より多くは同社が長期的な発展のために行う主導的な投入だ。
今回の業績の最大の注目点は、データそのものではなく、創業者の張勇が2026年1月13日にCEO職へ復帰したことにある。張勇は2022年3月にCEOを退任し、職業マネージャーの楊利娟、苟轶群が相次いで後を継いだ。2026年の初め、張勇は最前線に復帰した。
業績説明会で、周兆呈は復帰のロジックを詳細に説明した。「現時点で、当社を含む整個の業界、飲食業界そのものが、競争のレベルアップ局面にある。同時に、当社の内部でも第二の成長曲線のための重要な時期において、積極的に模索を進めている……張勇氏がCEO職に復帰することで、より効果的に全員の共通認識を束ね、戦略の方向性を明確にし、グループ全体の事業の最適化とアップグレードを加速して推進できる」
今回の調整は既存の戦略を変えるものではなく、実行効率と情報伝達の直接性を高めることが狙いだ。張勇と経営陣の3つの主要な取り組みの重点は明確だ。主力ブランドを盤石にする、紅石榴計画で新プロジェクトの孵化を推進する、そしてスマート技術を活用して中台（ミドルプラットフォーム）のブレークスルーを実現する。
主力のベース盤：売上は微増、利益は減退
マクロ環境はいまだ多くの課題を抱えている。消費需要の変化のスピードも速い。海底捞が2025年に提出した答えは、転換の代償を反映している。当期間のグループ総売上高は432.3億元で、前年比+1.1%の成長。海底捞のレストランは依然として圧倒的な主力で、全体の売上高に占める比率は86.9%だ。
しかし利益面では明確な圧力を受けた。グループの中核となる営業利益は54億元で前年比-13.3%。純利益は40.4億元で前年比-14%下落。経営陣は業績説明会でこれを明確に定義した。これは経営悪化ではなく、長期的な発展に基づく戦略的・主導的な投入だ。顧客ニーズをより良く満たすため、海底捞は質と価格のバランスに優れた新商品をさらに投入したが、これは短期的に避けられず粗利益のパフォーマンスに影響した。同時に、サービス体験の向上に伴う物材投資も、段階的なコスト増につながった。
客席回転率のデータは、主力事業の粘り強さを裏付ける。海底捞の直営ホットポット店の平均回転率は、1日あたり3.9回。この数字は前年の4.1回から微減だが、依然として健康的なレンジ内にある。一線都市、二線都市、三線以下の都市の回転率はいずれも3.9回を維持しており、来客数の流れがバランスよく分布していることを意味する。客単価は97.7元で、0.2元の微増。
第二の成長曲線：デリバリーと紅石榴
主力がベース盤を固める一方で、海底捞の新たな成長エンジンはすでに始動している。デリバリー事業が目を引く。通年のデリバリー売上は26.6億元で、前年比+111.9%と急増し、会社全体の売上の6.1%を占める。
ご飯に合うホットポットの惣菜がヒット商品となり、外送（持ち帰り・宅配）の売上の7割超をもたらし、前年比成長率は300%を超えた。海底捞はついに「一人食」や「職場での食事」の高頻度な消費シーンへ参入した。今後、デリバリーの品目は小炒（家庭料理の炒め物）、ファストフード、麺類などの分野にも拡大し、「来店」と「自宅配送」の二つの車輪を同時に回す。
紅石榴計画は、内部の実験室から広い市場へと正式に出てきた。2025年末までに、グループは20のサブブランド、207の店舗を運営している。グループの他のレストランの運営収益は15.2億元。そのうち紅石榴計画が約8.9億元を貢献した。
一部のプロジェクトは非常に強い爆発力を示している。焰請烤肉はその代表例で、2025年末時点で80店舗、通年売上は4.8億元。現在も、長期的な収益モデルの磨き込みを続けている。
極限の質と価格のバランスを打ち出す海鮮大排档は、現時点で8店舗が営業中。南寧店と広州店の回転率はそれぞれ6と5.5以上で安定している。経営陣は、このモデルが今後3年で500店舗規模に到達する潜在力があると見込んでいる。寿司プロジェクトは立ち上げ段階にあるものの、単店の回転率はすでに6回を超えた。既存のサプライチェーンの優位性を背景に、寿司事業は2年以内に100店舗を開ける見通しだ。
総じて見ると、紅石榴計画の少数ブランドはすでに黒字で、その他は創業初期の赤字となっている。同社は具体的な出店目標を設定せず、まずは店舗型の運用を「きちんと走らせ」、パフォーマンスが良くないところは速やかに調整する方針だ。張勇が復帰した後、この計画はより高い優先順位に置かれ、孵化（育成）効率を加速できる見込みだ。
基層ロジックの変化：極致の質と価格の追求
飲食業界の価格競争はますます激しくなっている。海底捞は異なる道を選んだ。同社の将来の中核的な方向性は、極致の質と価格のバランスに集中する。これは単純な低価格での競争ではなく、サプライチェーン統合、商品最適化、デジタル運営によって総合的な体験価値を高めることだ。
この戦略転換は、コスト構造に直結して表れている。2025年、原材料および消耗品コストの構成比は40.5%まで上昇し、前年比で2.6ポイント増加した。主に、デリバリー、加盟店、紅石榴の新店舗事業の構成比が上昇したことの影響による。新事業を除けば、主力ブランドのホットポット食材コストは0.9ポイントしか上昇していない。これは、生鮮の切り身や活きの良い海鮮系商品の投入を増やしたためだ。
人件費の抑制は、強い粘り強さを示している。総人件費の構成比は32.6%で、前年比0.4ポイント低下した。出来高（歩合）給制度と、柔軟な人員活用の仕組みが作用した。物件賃料の構成比は1%で安定しており、減価償却・償却は、店舗資産の再利用と、5〜10年の実際の使用期間のために、継続的に低下している。
巨大な事業マトリクスを支えているのは、深いレベルでの組織構造改革だ。海底捞は標準化テンプレートに別れを告げ、店舗の多様化へ向かっている。フロント（前線部門）が作戦ユニットとして、より十分な自律権を得ており、商品決定権は地域へ委譲されている。ローカルの特色商品は累計で100種類超となった。
中台システムが再構築され、スマートな発注と精密な在庫管理が実装済みだ。経営モデルは、経験への依存からデータに基づく意思決定へと、より深いレベルでの転換が進んでいる。
店舗拡張の面でも、海底捞は引き続き慎重に「質を高める」方針を維持している。2025年末までに、直営店1304店と加盟店79店を含め、店舗総数は1383店。通年で新規に開店したのは直営店79店、加盟店21店。同時に、業績が予想に達しなかった85店舗を閉鎖または移転した。2026年には、新規出店の増速は中位の一桁台を維持する見通しだ。
財務面では、取締役会は期末の現金配当を1株あたり0.384香港ドルとすることを提案しており、通年の累計配当総額は39.1億香港ドルに達する。前年に比べて配当性向はわずかに低下したが、それでも依然として高い水準に保っている。
海底捞はすでに32年の道のりを歩んだ。四川の小さな店から世界規模のチェーンへ、多数のサイクルをまたいできた。張勇が再びハンドルを握ることで、彼が率いるのは単なるホットポットのチェーン店ではなく、サプライチェーンとスマートな中台を活用して飲食の事業形態を再構築しようとする巨大な組織だ。単店舗の拡張に依存するモデルから、多ブランドの連携へ。海底捞のビジネスロジックは、今まさに再構築されつつある。