AIに問う・森马が加盟から直営へ転換した裏にある市場のプレッシャーとは？ （文／霍东阳 編集／张广凯） 2025年、森马服饰は、一見すると穏やかな年度実績表を提出しました。売上高は150億元規模を維持し、3.17ポイントの成長です。 消費全体が重い年に、規模を守ることができたのは、簡単なことではありません。 しかし、収入から視線を外すと、この会社の本当の変化は、別の側面で起きています。売上が低い一桁の成長にとどまったことに加え、親会社株主に帰属する純利益、一株当たり利益、総資産、上場会社の株主に帰属する純資産はいずれもマイナス成長を記録しました。 増収だが増益でない背景は次の通りです。加盟店舗が継続的に純流出しており、直営の収入は前年同期比で30％超の増加。販売費用率も上昇しています。売上はまだありますが、その売上を得るために支払う代償は、すでに以前とは違うものになっています。 この会社は、より高いコストを使って、20年前に築いたあの仕組みを維持しています。 **バニー路の隣人は、どうやって今日まで生き残ったのか？** 森马の初期の成功は、実はそれほど複雑ではありません。 1996年、邱光和は温州で事業を開始しました。加盟チェーン・モデルを使っていたのです。店舗の家賃、内装、在庫の大部分は加盟店側にかかり、本部はブランド使用料と商品の値差を回収し、極めて少ない自己資産で非常に広いチャネル・ネットワークをレバレッジしました。 この仕組みの優雅さは、拡張にほとんど追加の資本が不要であること。リスクは数千の加盟店に分散され、本部は規模が生む交渉力で収益を得られることにあります。 ローカルの低線市場にはまだ空白があり、ユーザー獲得は店舗密度に付着していました。新しく1店舗を開けば、それだけで新たな顧客の一群が生まれるのです。このロジックは当初、ほぼ完璧でした。 それは、非常に典型的な時代の追い風でもありました。チャネルに余地があり、消費は成長していて、競争はまだ激しくなかった。「出店」ほぼ「集客」であり、拡張ほぼ「成長」に等しかったのです。 最初は森马のカジュアル衣料でした。創業期、当時の「ストリート・ファイター」的な存在であるバニー路や佐丹奴に対し、森马の「快適な体験、品質のある暮らし」という定位が、多くの若者を惹きつけました。 しかし2010年になると、カジュアル衣料の余地が縮まり、競争は増分から既存奪い合いへ変わります。邱光和がそれ以前に手がけていた子ども服ブランドのバラバラが、成長の「大きな棒」を引き継ぎ始めました。 邱光和の視点は非常に鋭かったのです。2002年の時点で彼は子ども服市場の空白を見抜き、専門性、ファッション性、活力を提唱し、中所得層の家庭という“小康”の暮らし向けを狙っていました。 当時、中国の子ども服市場は集中度が極めて低く、商品は雑多で、ブランドの真空状態でした。バラバラは、連鎖的な加盟方式で、カジュアル服と似たチャネルの遺伝子を持って迅速に模倣し、拡張を実現しました。 中国の子ども向け消費市場は2010年代半ばから急速に拡大し、その頃ちょうど中国の新生児ピークが訪れていました。二人目政策に加え、消費の高度化が進み、「子どもにお金をかける」80年代生まれの親たちは、ブランドの子ども服を必要としていたのです。 森马服饰も、まさにその「追い風の便乗」を一度掴みました。 子ども服事業への転換は、森马服饰にとってとりわけ重要で、構造的な修正のようなものです。 森马服饰の中核事業であるカジュアル衣料は、本質的に典型的な周期ビジネスです。流行の影響を受け、変動は目立ち、代替性が強い。この種の企業は資本市場では珍しくなく、安定したバリュエーションの見通しも得にくいのです。 バラバラがこの状況を変えました。子ども服の消費は、より切実なニーズに近く、リピートの頻度が高く、ライフサイクルも長い。これは森马に、より安定した収益源を提供し、この会社を「アパレル会社」から「消費財会社」へと近づけました。 2011年、森马服饰は深セン証券取引所に上場しました。コア・アセットとしてのバラバラは、その成功裏の上場を強固に支えています。2015年から2019年の間、森马服饰の営業収入はすべて二桁成長でした。 **環境が変わり始めた** 2020年は、森马服饰の業績の転換点でした。 その年、森马服饰の営業収入は152億元で、前年同期比21.37%減少。純利益は8.06億元で、前年同期比48%減少し、純利益はほぼ半減しました。 変化は突然起きたわけではありません。 加盟の仕組みは拡張局面では強みですが、市場が既存奪い合いの段階に入ると、この仕組みは別の側面を露呈し始めます。管理が難しい、効率にばらつきがある、ブランドの実行力が弱いのです。 上に伸びたいと考えるブランドにとって、これは現実の障害になります。 そこで森马は加盟を縮小し、直営を拡大し始めました。2025年には、同社は直営店舗163店を閉鎖し、新規に211店を開設。加盟店は1,236店を閉鎖し、新規に848店を開設しました。 期間中、直営モデルがもたらした収入の成長率は30.25%に達しました。加盟店舗がもたらした収入は前年より5ポイント超減少し、オンライン販売収入は4.50%増加しました。 直営を強化することで、森马はチャネルに対するより強いコントロール力を得られ、ブランドの実行もより統一されました。 ただし代償はこうです。これは、より重いビジネスになったということです。 加盟の本質は、家賃や人件費などの固定費を外に移すことにあります。直営に変えると、店舗の家賃、販売スタッフの給与、在庫リスクがすべて会社側に押し戻されます。 規模が大きくなるほど、この重さはますますはっきりします。 同時に、「流量」もまた高くなってきています。 かつては、店舗が流量の入口でした。今は違います。消費者はますます多くの時間をスマホに、短編動画プラットフォームやさまざまなコンテンツに費やしています。店舗はまだ存在していますが、入口ではなくなり、ただの転換（コンバージョン）の場になったのです。 そして、ソーシャル／ECプラットフォーム上の流量は、価格もますます高くなっています。これは販売費用の中で、継続的に上昇していく項目になりました。 2025年、森马服饰の販売費用は42.35億元に達し、前年同期比12.88%増。主に、当期のオンライン・プラットフォームへの送客（投流）費用の増加と、オフラインで新規に開設した店舗の相応費用の増加によるものです。 送客費用の増加は、実はチャネルコストの形が変わった一種です。過去は家賃で、今は流量の価格です。ただし後者のほうが制御不能で、予測もしにくい。 **子ども服――ひとつの切り札であり、ひとつの集中点** もしコスト構造が変わっただけなら、「転換の痛み」であり、受け入れ可能な移行段階だと言えます。 しかし、この問題をさらに難しくする別のことがあります。それは、子ども服への依存です。 2025年、森马の児童服収入は108億元で、全体の収入に占める割合が71%を超えています。しかも総売上における比率は、1.36ポイント分、ひそかにさらに上昇しました。 ASICS KidsおよびPUMA Kidsの2つのライセンス事業を加えると、グループ全体の事業の重点は、ほぼ完全に「子ども消費」一本の線上に集約されています。 戦略ロジックから見ると、これは意図的な選択です。 バラバラはすでに国内の子ども服市場で第1位の規模を達成しており、ブランド認知度やチャネルのカバー範囲も一定のところまで到達しています。この最も強い線上にリソースを集中し、深掘りして分散しない――という判断自体には道理があります。 ただ、それは同時に、次のことを意味します。あらゆる外部圧力が、子ども消費という一本の線上に集中して伝達されるということ。他の事業のカーブがクッションにならず、別のカテゴリーでコストを相殺することもできません。 子ども服市場の需要は、この過去10年で2つの段階を経験しました。まずは人口ボーナスが牽引した増分期。次に、消費の高度化が牽引した品質化の段階です。この2段階において、バラバラはどちらも取り込んできました。 しかし、いまは第3段階です。 出生率の低下、消費の階層化の加速、国内外ブランド同士の競争の激化。これらは、1社だけでは対抗できない構造的なトレンドです。したがって、「業界の変化」に属していたはずの問題が、直接、森马の問題になってしまいます。 バラバラの総経理Willはインタビューで、「出生率の低下は、実は業界の洗い替え（シャッフル）であり、子ども服の次の競争の焦点は、“この時代の親子関係を本当に読み解けるかどうか”にある」と述べています。 その背景には、バラバラが子ども服市場の変化を捉えていることがあります。子ども服はもはや単なる子ども向け消費ではなく、家庭関係の一部になったのです。製品とマーケティングに、付き添い・成長・インタラクションというナラティブを導入し、自らを家庭関係の中に組み込もうとしています。 しかし、この理解は現時点でもなお、表層にとどまっています。 それは、すでに形成された主流の共通認識を受け継ぎ、できるだけ多様な家庭やさまざまなシーンをカバーするようにしているに近く、より鮮明な価値の立場を自ら提起しているわけではありません。結果として、表現は十分広いが深さが足りず、カバー範囲は十分広いが、より強い共感（認同）を形成しにくいのです。 明確な立場の欠如は、より強い認同とプレミアムの形成を難しくすることを意味します。これにより、本来なら「新たな堀（護城河）」になり得る変数が、いまのところ「マーケティング言語」の段階に留まっています。 **別の活路に切り替えているが、まだ完全には適応できていない** 動きの面で見ると、森马は変化を見て見ぬふりしている会社ではありません。 加盟の縮小と直営の拡大は、チャネルのコントロール力の問題を解決しようとするものです。販売投資の強化は、流量入口の移動への対応です。子ども服への深掘りは、リソースを最も有利な方向へ集中させることです。 中高価格帯ブランドへの投資も、森马は行っています。 森马服饰の提携ブランドには、ジェイソン・ウー（Jason Wu）とシュクー（SHUKU）が含まれています。両ブランドとはそれぞれ合弁会社を設立しています。さらに、Asics KidsとPuma Kidsに加えて、森马服饰には北欧のファッション・ライフスタイルブランドであるMarc O' Poloというポジショニングもあります。 これらの判断は、単独で取り出せば、いずれも筋が通っています。 しかし、ひとつ問題があります。これらの動きを合わせても、まだ答えが出ていないのです。もし低コストでの拡張に依存しなくなるなら、このビジネスのコアとなる優位性は一体何なのか？ これは戦略文書だけで答えられる問題ではなく、実際のビジネス結果によって証明する必要があります。 それはプロダクト力でしょうか？ならば、デザイン、研究開発、生地に対して見える形で投資と差別化を行い、消費者が同じ価格帯で「家から近いから」ではなく自発的にバラバラを選ぶようにする必要があります。 それはブランド力でしょうか？ならば、感情的な共鳴や心智の占有において、ある程度の到達が必要です。「子どもの服はバラバラを買う」が習慣的な認知になるようにし、いつでも置き換え可能な選択肢ではなくする必要があります。 それはユーザーとの関係でしょうか？ならば、継続的に積み上げられ、繰り返し活性化できる消費者運営の仕組みが必要です。バラバラを一度買った親が、より高い再購入率とより強いブランドの粘着性を持つようにしなければなりません。 この3つは、森马もやっています。ですが、どの程度までできているのか、どれほどの実際の競争バリア（参入障壁）を作れたのかは、現時点ではまだはっきりしません。 この答えが出る前に、この会社ができることは、より高いコストで、現状の規模とポジションを維持することです。これは稼働しているビジネスではあるものの、決して気楽なビジネスではありません。 本当の危機にはまだ入っていませんが、森马服饰は、より気楽な「お金を数える」時期からますます遠ざかっています。本当の危機には入っていませんが、それがより気楽だった時期から、ますます遠ざかっています。
森马の2025：成長は続くが、代償はより高く
AIに問う・森马が加盟から直営へ転換した裏にある市場のプレッシャーとは？