問AI · 多ブランド戦略のもとで、海底捞は短期の投資と長期の成長をどう両立するのか？2025年に海底捞が実現した売上高は過去最高を更新した。メインブランドが市場の基礎需要をしっかり守る一方で、長年温めてきた「紅石榴計画」は社内での孵化を終え、正式に市場拡張の段階へと入った。3月31日、北京商報の記者が海底捞の業績説明会から、起業ブランドにも具体的な新規出店目標は設定しないことをさらに確認した。まずは店舗形態を先に回し、次に出店する。「極致のコスパ」が海底捞の今後の発展の主要方向だ。飲食業界で合理的な消費トレンドが強まり、価格競争が熾烈化している現在、海底捞はメイン・サブブランドの二本立てで競争力を再構築しており、消費者に対して店舗に足を運ぶ理由を継続して生み出せるかが、業界サイクルをまたぐうえでの核心的なカギにもなっている。高コスパブランドの孵化2025年は海底捞の「紅石榴計画」が、前期の孵化に見られた「バブル化」の特性から脱し、全面的に市場化した拡張へと転換する年だ。北京商報の記者は2025年の年報・業績説明会を通じて、2026年の海底捞は、寿司や海鮮大排档など実績が鮮明なサブブランドに対して明確な見通しを持っていることを把握した。海底捞の会社経営陣は業績説明会で、大排档モデルは今後3年間で500店の目標を達成できる可能性があると述べ、寿司モデルは今後2年間で100店を出店できる可能性があるとしている。海底捞が第2ブランドの規模を素早く拡大しようとしていることは、見て取れる。財務データもまた、第2ブランドが企業にもたらす成長の勢いを直感的に裏付けている。2025年の海底捞グループのその他店舗の営業収入は15.21億元で、前年比214.6%増となり、メインブランド以外の中核的な成長の柱になった。これらのうち、前述した寿司案件では、現在の総回転率（翻台率）は6以上を維持している。海鮮大排档は多くの地域で初店舗の回転率が5.5以上だ。2025年末時点で、海底捞は海鮮大排档、寿司、西式軽食、小火鍋、中式ファストフードなどの細分化された競争領域をカバーするサブブランドをすでに20店舗運営しており、店舗総数は207店に増えている。今年の計画について、海底捞は「紅石榴計画」の中で二つの体系による孵化メカニズムを引き続き推進すると述べた。この二つの体系とは、調理人（掌勺人）と庶民のキッチン（百姓厨房）を指す。調理人は主に、従業員の自主的な起業プロジェクトに焦点を当て、庶民のキッチンのプロジェクトは主に本部主導で企画するプロジェクトに重きを置く。ただし海底捞は説明会でも、起業ブランドには具体的な出店目標を設定しないとした。まずは店舗形態を回してから出店する。「極致のコスパ」は同社の今後の発展の主要方向であり、「紅石榴計画」を通じて「極致のコスパ」に合致するより多くの案件を見つけたい考えだ。利益の変動の裏側売上高が過去最高を更新する一方で、2025年の海底捞の純利益と中核となる営業利益は前年に比べていくぶん変動が見られ、このデータの変化は、海底捞が過去1年ずっと「いろいろ試して動き続けてきた」ことの直接的な表れでもある。2025年、海底捞は「一店一策」に基づき差別化した経営を推進した。2025年末までに、海底捞は累計で特色あるテーマ店舗の改造を約300店完了し、鮮切店、夜食店、ファミリー向け店舗、ペット同伴フレンドリー店、コミュニティ店など、複数のモデルをすでに形成している。他方で、「紅石榴計画」の拡張加速がもたらす前期の育成コストも、利益が変動する重要な要因の一つだ。複数ブランドの展開は、海底捞に対して出店候補地の選定・新規出店、モデルの磨き込み、サプライチェーンの適合、組織間の連携などの面で継続的な投資を求める。大排档の鍋火锅と海鮮のコーナーを統合し、市場からのセルフ選択や「一人一鍋」などの新たな方式も導入している。海底捞は業績説明会でも、商品戦略として、よりコスパに優れた新商品の投入を進めており、これが短期的に粗利益の見え方に一定の影響を与えるとした。次に、サービス体験の継続的な向上に向けて、同社は店舗の什器・物料や細部の革新に対する投資を増やしている。さらに、マルチブランドの事業は引き続き推進されており、関連する新業態はいまも投資段階および立ち上がり（爬坡）段階にあるため、短期的には利益面に影響が出る。中国都市開発研究院 投資部 副部長の袁帅（エン・シュアイ）は、海底捞の一連の取り組みにより、外部からは火鍋の大手が変化を求める決意が見えるようになったと述べた。メインブランドの革新は、市場のトレンドに合致し、ユーザーの粘着性を高めるためのものだ。一方でサブブランドの配置は、異なる層の消費需要を掘り起こすためである。この過程には試行錯誤のコストもあり、短期的な投資は当期の利益を押し下げるが、長期的には本質的に、企業が戦略転換期に避けられない痛みであり、さらに長期的な発展のための勢いを蓄えるための必須の道のりでもある。継続的な「来店理由」を生み出す現在、飲食業界は全面的に合理的な消費の段階へと入っている。業界の成長は鈍化し、価格競争は激化し、消費者の食事の意思決定はますます慎重になっている。「それだけの価値があるか（値するか）」が、食事先を選ぶ際の中核的な基準になっている。だからこそ、これまで海底捞を見るときの焦点は、火鍋のメインブランドだけだった。しかし今では海底捞は、大排档火鍋、バーベキュー、寿司、小火鍋など複数の競争領域で明確な布石を打ち始めている。最初から広く試してみることで始まり、体系化された拡張へと進んでいる。「千店一面を打ち破ることでも、来店と宅配のダブルドライブを実現することでも、海底捞は標準化から差別化へ向けたシステムの再構築を進め、サービスの極致化から体験の個別化への転換を完成させようとしている。これこそが、海底捞が大波の中で自らの核心的競争力を築くための要点だ」と、中国企業資本連盟 副理事長の柏文喜（バイ・ウェンシー）は述べた。半年報と年報のデータを分解して見ると、海底捞は2025年の下半期ですでに、かなり明確な経営の修復（回復）のシグナルが現れている。売上高の前年比は上半期の3.7%減から下半期の5.9%増へと転じた。グループのレストランの営業収入の前年比の下げ幅は6.9%から2%へと縮小した。メインブランドの海底捞レストランの営業収入の前年比の下げ幅は9%から5.1%へと縮小した。中核となる営業利益の前年比の下げ幅も14%から12.7%へと縮小している。しかし、現在の市場環境と熾烈な競争のもとで、海底捞は依然として消費者を継続的に店舗へ惹きつけるという核心的な試練に直面している。袁帅はさらに、海底捞が核心的な競争力を継続的に磨き、消費者に継続的な来店理由を提供するには、製品、シーン（利用シーン）・サービス、サプライチェーン、デジタル化の多面的な次元で精密に力を発揮し、市場の需要にぴったりと合う必要があると述べた。メインブランドとサブブランドは明確にポジショニングし、グローバル・サプライチェーンを継続的に最適化する必要がある。集中調達と産地直送によって食材コストを引き下げ、スマートシステムで客流を予測し、在庫を管理し、食材ロスを減らし、効率的な運営とコスト面の優位性を通じて、多層的な競争の壁を構築することで、複雑な市場環境の中でも海底捞がより柔軟に対応できる能力を備えることができる。北京商報の記者 郭缤璐
孵化から拡大まで：海底捞のサブブランドがスピードアップし、エリア拡大
問AI · 多ブランド戦略のもとで、海底捞は短期の投資と長期の成長をどう両立するのか？
2025年に海底捞が実現した売上高は過去最高を更新した。メインブランドが市場の基礎需要をしっかり守る一方で、長年温めてきた「紅石榴計画」は社内での孵化を終え、正式に市場拡張の段階へと入った。3月31日、北京商報の記者が海底捞の業績説明会から、起業ブランドにも具体的な新規出店目標は設定しないことをさらに確認した。まずは店舗形態を先に回し、次に出店する。「極致のコスパ」が海底捞の今後の発展の主要方向だ。飲食業界で合理的な消費トレンドが強まり、価格競争が熾烈化している現在、海底捞はメイン・サブブランドの二本立てで競争力を再構築しており、消費者に対して店舗に足を運ぶ理由を継続して生み出せるかが、業界サイクルをまたぐうえでの核心的なカギにもなっている。
高コスパブランドの孵化
2025年は海底捞の「紅石榴計画」が、前期の孵化に見られた「バブル化」の特性から脱し、全面的に市場化した拡張へと転換する年だ。北京商報の記者は2025年の年報・業績説明会を通じて、2026年の海底捞は、寿司や海鮮大排档など実績が鮮明なサブブランドに対して明確な見通しを持っていることを把握した。海底捞の会社経営陣は業績説明会で、大排档モデルは今後3年間で500店の目標を達成できる可能性があると述べ、寿司モデルは今後2年間で100店を出店できる可能性があるとしている。
海底捞が第2ブランドの規模を素早く拡大しようとしていることは、見て取れる。財務データもまた、第2ブランドが企業にもたらす成長の勢いを直感的に裏付けている。2025年の海底捞グループのその他店舗の営業収入は15.21億元で、前年比214.6%増となり、メインブランド以外の中核的な成長の柱になった。これらのうち、前述した寿司案件では、現在の総回転率（翻台率）は6以上を維持している。海鮮大排档は多くの地域で初店舗の回転率が5.5以上だ。
2025年末時点で、海底捞は海鮮大排档、寿司、西式軽食、小火鍋、中式ファストフードなどの細分化された競争領域をカバーするサブブランドをすでに20店舗運営しており、店舗総数は207店に増えている。
今年の計画について、海底捞は「紅石榴計画」の中で二つの体系による孵化メカニズムを引き続き推進すると述べた。この二つの体系とは、調理人（掌勺人）と庶民のキッチン（百姓厨房）を指す。調理人は主に、従業員の自主的な起業プロジェクトに焦点を当て、庶民のキッチンのプロジェクトは主に本部主導で企画するプロジェクトに重きを置く。
ただし海底捞は説明会でも、起業ブランドには具体的な出店目標を設定しないとした。まずは店舗形態を回してから出店する。「極致のコスパ」は同社の今後の発展の主要方向であり、「紅石榴計画」を通じて「極致のコスパ」に合致するより多くの案件を見つけたい考えだ。
利益の変動の裏側
売上高が過去最高を更新する一方で、2025年の海底捞の純利益と中核となる営業利益は前年に比べていくぶん変動が見られ、このデータの変化は、海底捞が過去1年ずっと「いろいろ試して動き続けてきた」ことの直接的な表れでもある。
2025年、海底捞は「一店一策」に基づき差別化した経営を推進した。2025年末までに、海底捞は累計で特色あるテーマ店舗の改造を約300店完了し、鮮切店、夜食店、ファミリー向け店舗、ペット同伴フレンドリー店、コミュニティ店など、複数のモデルをすでに形成している。
他方で、「紅石榴計画」の拡張加速がもたらす前期の育成コストも、利益が変動する重要な要因の一つだ。複数ブランドの展開は、海底捞に対して出店候補地の選定・新規出店、モデルの磨き込み、サプライチェーンの適合、組織間の連携などの面で継続的な投資を求める。大排档の鍋火锅と海鮮のコーナーを統合し、市場からのセルフ選択や「一人一鍋」などの新たな方式も導入している。
海底捞は業績説明会でも、商品戦略として、よりコスパに優れた新商品の投入を進めており、これが短期的に粗利益の見え方に一定の影響を与えるとした。次に、サービス体験の継続的な向上に向けて、同社は店舗の什器・物料や細部の革新に対する投資を増やしている。さらに、マルチブランドの事業は引き続き推進されており、関連する新業態はいまも投資段階および立ち上がり（爬坡）段階にあるため、短期的には利益面に影響が出る。
中国都市開発研究院 投資部 副部長の袁帅（エン・シュアイ）は、海底捞の一連の取り組みにより、外部からは火鍋の大手が変化を求める決意が見えるようになったと述べた。メインブランドの革新は、市場のトレンドに合致し、ユーザーの粘着性を高めるためのものだ。一方でサブブランドの配置は、異なる層の消費需要を掘り起こすためである。この過程には試行錯誤のコストもあり、短期的な投資は当期の利益を押し下げるが、長期的には本質的に、企業が戦略転換期に避けられない痛みであり、さらに長期的な発展のための勢いを蓄えるための必須の道のりでもある。
継続的な「来店理由」を生み出す
現在、飲食業界は全面的に合理的な消費の段階へと入っている。業界の成長は鈍化し、価格競争は激化し、消費者の食事の意思決定はますます慎重になっている。「それだけの価値があるか（値するか）」が、食事先を選ぶ際の中核的な基準になっている。だからこそ、これまで海底捞を見るときの焦点は、火鍋のメインブランドだけだった。しかし今では海底捞は、大排档火鍋、バーベキュー、寿司、小火鍋など複数の競争領域で明確な布石を打ち始めている。最初から広く試してみることで始まり、体系化された拡張へと進んでいる。
「千店一面を打ち破ることでも、来店と宅配のダブルドライブを実現することでも、海底捞は標準化から差別化へ向けたシステムの再構築を進め、サービスの極致化から体験の個別化への転換を完成させようとしている。これこそが、海底捞が大波の中で自らの核心的競争力を築くための要点だ」と、中国企業資本連盟 副理事長の柏文喜（バイ・ウェンシー）は述べた。
半年報と年報のデータを分解して見ると、海底捞は2025年の下半期ですでに、かなり明確な経営の修復（回復）のシグナルが現れている。売上高の前年比は上半期の3.7%減から下半期の5.9%増へと転じた。グループのレストランの営業収入の前年比の下げ幅は6.9%から2%へと縮小した。メインブランドの海底捞レストランの営業収入の前年比の下げ幅は9%から5.1%へと縮小した。中核となる営業利益の前年比の下げ幅も14%から12.7%へと縮小している。しかし、現在の市場環境と熾烈な競争のもとで、海底捞は依然として消費者を継続的に店舗へ惹きつけるという核心的な試練に直面している。
袁帅はさらに、海底捞が核心的な競争力を継続的に磨き、消費者に継続的な来店理由を提供するには、製品、シーン（利用シーン）・サービス、サプライチェーン、デジタル化の多面的な次元で精密に力を発揮し、市場の需要にぴったりと合う必要があると述べた。メインブランドとサブブランドは明確にポジショニングし、グローバル・サプライチェーンを継続的に最適化する必要がある。集中調達と産地直送によって食材コストを引き下げ、スマートシステムで客流を予測し、在庫を管理し、食材ロスを減らし、効率的な運営とコスト面の優位性を通じて、多層的な競争の壁を構築することで、複雑な市場環境の中でも海底捞がより柔軟に対応できる能力を備えることができる。
北京商報の記者 郭缤璐